【正文】 成本降低計劃和降低成本措施， 每月（季）或節(jié)點召開一次成本分析會，按時填報各類原始報表，并進行文字描述，做好原始分類記錄。在規(guī)定時間內(nèi)編制工程竣工結(jié)算資料，經(jīng)集團（分子公司）審核后，與業(yè)主進行竣工結(jié)算和對作業(yè)層的結(jié)算工作。 結(jié)構(gòu)平 ；第二階段：結(jié)構(gòu)結(jié)頂；第三階段：裝飾（修）工程完（竣工驗收前）（具體的核算階段還應(yīng)根據(jù)建筑物的造型與特征確定）。其主要主體視不同情況會是集團（分子公司）、項目和個別經(jīng)辦人的不同組合，其效益歸屬視不同情況而定。 虛線內(nèi)方：項目實際成本。 （ 8） 竣工后超過三個月尚未送審或送審超過 6 個月未審定的項目，項目部、分（子）公司應(yīng)以書面形式向集團提交情況說明，并提出相應(yīng)的計劃及措施。分公司將項目簽證資料列入月度檢查內(nèi)容，由專人負責(zé)檢查并按要求落實整改。 （ 4）業(yè)務(wù)招待費是指 因公務(wù)活動需要，招待客人開支的費用，業(yè)務(wù)招待費支出必須是與項目生產(chǎn)經(jīng)營活動相關(guān)的真實發(fā)生內(nèi)容。 （ 2）專業(yè)分包選擇應(yīng)按《 x省 x建設(shè)集團有限公司專業(yè)分包招標(biāo)管理辦法》通過招標(biāo)確定。 （ 8）項目材料費結(jié)算：材料員對供貨期間的材料量與供應(yīng)商完成核對并填寫匯簽單（附件 24） → 技術(shù)質(zhì)量負責(zé)人對材料的質(zhì)量情況說明 → 核算員按材料供應(yīng)合同的價格和材料員提供的數(shù)量完成結(jié)算并辦理結(jié)算單（附件 20） → 項目經(jīng)理審核簽字。采購方式分為招標(biāo)采購和非招標(biāo)采購，單筆采購額度 5萬元以上應(yīng)采用招標(biāo)采購， 5 萬元以下，可采用非招標(biāo)方式，由項目自行采購。集團勞務(wù)隊伍招投標(biāo)（分）中心，確定最終參加投標(biāo)的勞務(wù)隊伍 (各工種 )不得少于 3家。交底內(nèi)容形成會議紀(jì)要連同招標(biāo)、投標(biāo)資料一起以書面形式移交給分（子）公司相關(guān)部門、項目部。 （ 2）企業(yè)管理費：指施工企業(yè)組織施工生產(chǎn)和經(jīng)營管理所需的費用。 10 （商務(wù)經(jīng)理） （ 1）具體負責(zé)編制項目目標(biāo)成本實施計劃，編制《總預(yù)算成本和責(zé)任成本、目標(biāo)成本明細表》（附件 6）并錄入至集團信息化系統(tǒng)； （ 2）會同項目經(jīng)理完成項目三階段成本分析并上報至集團（分子公司）； （ 3）協(xié)助分包項目招標(biāo)文件的審定，并參與各類分包合同談判。集團（分子公司）作為項目成本管理的組織管理層，主要包括集團（分子公司）各職能部門的成本組織管理，負責(zé)項目全面成本管理的決策，確定項目的合同價格和成本計劃，確定項目管理層的成本目標(biāo)。它是衡量施工企業(yè)推行工程項目經(jīng)營管理水平的尺度，是反映工程項目管理的一個綜合指標(biāo)。實施過程中定期召開會議，檢查執(zhí)行情況并對下步成本管理工作提出新的布署與要求； （ 4）參與項目分包、采購的招標(biāo)過程管理； （ 5）審核各類結(jié)算文件及信息化系統(tǒng)上項目部發(fā)起的各類流程。施工 組織措施費內(nèi)容包括：安全文明施工費（環(huán)境保護費、文明施工費、臨時設(shè)施費）、冬雨季施工增加費、夜間施工增加費、已完工程及設(shè)備保護費、二次搬運費、行車、行人干擾增加費、提前竣工增加費、優(yōu)質(zhì)工程增加費、其他施工組織措施費。 工程總結(jié)及交底 工程投標(biāo)完成后，各分（子）公司經(jīng)營部門需在信息化系統(tǒng)上完成“投標(biāo)工程總結(jié)表審批”、“投標(biāo)保證金退款審批”流程。勞務(wù)隊伍招標(biāo)可采用議標(biāo)、邀請招標(biāo)、公開招標(biāo)的方式進行。項目部在編制目標(biāo)成本過程中應(yīng)對清單工程量復(fù)核，并在《主要材料預(yù)算與目標(biāo)成本分析表》中對材料目標(biāo)成本數(shù)量予以確認，此數(shù)量將作為材料采購合同簽訂、材料 費結(jié)算的依據(jù)。 （ 6）項目部材料員按月 將材料數(shù)據(jù)輸入集團信息化系統(tǒng)。 （四）專業(yè)分包成本控制： （ 1）集團對專業(yè)分包商的準(zhǔn)入、選用、過程管理及考核評價進行管理。 （五） 企業(yè)管理費： （ 1）項目部根據(jù)項目實際情況， 結(jié)合《項目管理人員工資分配指導(dǎo)意見》及業(yè)務(wù)費開支標(biāo)準(zhǔn)等 制定項目總管理費開支計劃，作為總控制目標(biāo)，報集團（分子公司）審批備案。工程簽證經(jīng)辦人員需及時催促并跟蹤建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位的確認情況，并做好《合同變更及索賠臺賬》（附件 10）和《合同變更收入分析臺賬》（附件 11），對于建設(shè)單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位對工 程簽證存在疑問或是在規(guī)定的期限內(nèi)沒有進行確認的，應(yīng)迅速向項目經(jīng)理進行匯報，項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)實際情況自行處理或是向分公司相關(guān)部門進行匯報。工程結(jié)算核對完成后，由建設(shè)單位（或建設(shè)單位指定的審計單位）出具的核定單需要集團蓋章時，項目部、分（子）公司應(yīng)填寫好《 工程結(jié)算定案審批表》《 竣工項目工程成本報表》及《債務(wù)情況統(tǒng)計表》，并將已審定結(jié)算書的軟件版（或電子版）一并報送一份至集團合約核算部。工程開始前，由項目部確定的目標(biāo)成本控制最大數(shù)額。 “結(jié)算效益”：是項目合同總價和項目結(jié)算總價之間的區(qū)域。 項目 成本核算周期 每月在 15 日前集團（分子公司） 相關(guān)部門對信息化系統(tǒng)中的成本錄入情況進行檢查。 在項目施工過程中， 集團（分子公司）應(yīng) 實時掌握 項目部實施工程管理過程中的成本控制風(fēng)險， 對項目部成本控制情況定期（關(guān)健節(jié)點部位）進行檢查，檢查項目部現(xiàn)金流測算及控制情況、盈虧測算及控制情況，對 階段性虧損 的項目部發(fā)出預(yù)警通知。對成本異常情況進行專項分析，包括：工期成本分析、質(zhì)量成本分析、資金成本分析、間接費用明細分析、市場不利因素分析、管理失誤原因分析等。 （填寫接收新員工名錄） 工資發(fā)放 30 無拖欠工資現(xiàn)象及工資糾紛事件的發(fā)生得滿分； 發(fā)生工資惡意拖欠的該項不得分；每發(fā)生一起工資糾紛事件，扣 15 分，以此類推至 0 分。 億元以下不得分。 成本費用獎罰： （ 1）成本費用獎罰在 月（季）度、階段、竣工考核的基礎(chǔ)之上進行兌現(xiàn)； 36 （ 2）獎勵的行為有變更索賠獎、成本指標(biāo)完成獎、施工方案優(yōu)化獎、優(yōu)化配合比節(jié)約材料獎、技術(shù)進步獎等； （ 3）處罰的行為有未完成指標(biāo)、不按規(guī)定記錄原始記錄、未及時提供成本核算和分析資料等。 （ 2）成本核算應(yīng)遵循“權(quán)責(zé)發(fā)生制”原則， 凡是當(dāng)期成本應(yīng)負擔(dān)的費用，不論款項是否支付，均應(yīng)計入當(dāng)期成本；凡不屬于當(dāng)期成本負擔(dān)的費用，即使款項已經(jīng)支付，也不應(yīng)計入當(dāng)期成本。 項目部成本核算基礎(chǔ)資料必須正確完整，如實地反映施工生產(chǎn)過程中的各種消耗。其基本任務(wù)是：嚴格執(zhí)行國家、集團規(guī)定的成本開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)，真實反映施工生產(chǎn)過程中各種耗費，正確計算工程項目的實際成本，完整無誤地編制成本報告，促進項目管理，降低施工成本。即項目在承接時，通過施工合同條件約定的中標(biāo)價，主要由“一次經(jīng)營”行為所形成的項目預(yù)期利潤。含工程實體結(jié)算價款、工程變更結(jié)算價款、工程簽證索賠結(jié)算價款、各種工程獎勵等。送審資料分（子） 26 公司應(yīng)自留一份。預(yù)計簽證金額 50 萬元（含）以下或?qū)こ陶w影響較小的，由項目部自行辦理；預(yù)計簽證金額 50～200 萬元（含）的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司核算科（經(jīng)營科）及分公司主任經(jīng)濟師（無主任經(jīng)濟師的由指定簽證管理人員）審核、審批；預(yù)計簽證金額 200 萬元以上的，由項目部提交工程簽證申請，經(jīng)分公司審核后，報集團合約核算部審批，由合約核算部上報集團總 經(jīng)濟師。 22 （ 4）專業(yè)分包的合同簽訂參照《 x省 x建設(shè)集團有限公司合同示范文本履約文件（ x）版》。外租須從集團合格供應(yīng)商名錄中選用。在采購合同流程發(fā)起時需將《招標(biāo)定標(biāo)審批、備案登記表》填寫完成后一并上傳；擬簽訂的采購合同均應(yīng)完成合同審批流程，并將合同進行發(fā)布，滿足在信息化系統(tǒng)平臺上對合同匯總及查詢。 （ 6）項目人工費結(jié)算：人工費結(jié)算原則上一月一結(jié)，并采用匯簽形式（附件 23）。《項目管理目標(biāo)責(zé)任書》和《內(nèi)部承包合同》按《 x省 x建設(shè)集團有限公 17 司 工程承包合同管理費取費管理辦法 》進行審批或備案。 各 分（子） 公司經(jīng)營部門在領(lǐng)取招標(biāo)文件后，由單位負責(zé)人組織本單位經(jīng)營科及相關(guān)人員進行招標(biāo)文件審批，明確具體意見，在信息化系統(tǒng)上發(fā)起“擬投標(biāo)工程評審”、“招標(biāo)文件評審”、“項目經(jīng)理使用申請審批”流程，送交集團市場經(jīng)營部評審。 （ 2）材料費：指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費用。 、分子公司生產(chǎn)安全部 （ 1）負責(zé)建立勞務(wù)分包管理辦法及準(zhǔn)入淘汰機制，建立《勞務(wù)企業(yè)合格承包方名錄》，審核匯總并定期發(fā)布履約情況； （ 2）負責(zé)勞務(wù)班組的評審管理及合同簽訂工作； （ 3）組織項目勞務(wù)隊伍招標(biāo)； （ 4）負責(zé)勞務(wù)分包定標(biāo)審批制度的落實及監(jiān)督工作； （ 5）負責(zé)人工價格信息數(shù) 據(jù)采集及發(fā)布工作。 1 x 省 x 建設(shè)集團有限公司 項 目 成 本 管 理 手 冊 2 目錄 .............................................. 5 項目成本管理的內(nèi)容 ................................ 5 項目成 本管理責(zé)任體系 .............................. 5 項目部各崗位成本管理職責(zé) .......................... 8 2．項目成本費用劃分及構(gòu)成 .............................. 11 項目成本費用劃分 ................................. 12 直接成本的構(gòu)成 ................................... 13 間接成本的構(gòu)成 ................................... 13 ................................. 14 中標(biāo)前項目成本控制管理 ........................... 14 中標(biāo)后項目成本控制管理 ........................... 16 項目部施工項目成本控制程序框圖 ................... 26 4．項目效益分配模式 .................................... 27 項目成本管理方圓圖 ............................... 27 ......................................... 30 項目成本核算概念 ................................. 30 項目 成本核算對象 ................................. 31 項目 成本核算周期 ................................. 31 項目成本核算原則 ................................. 31 項目成本核算方法 ................................. 33 6. 項目成本分析 ........................................ 34 3 項目成本分析概念 ................................. 34 項目成本分析原則 ................................. 34 7. 項目成本考核 ........................................ 35 成本 費用考核目的 ................................. 35 成本費用考核主要內(nèi)容 ............................. 35 成本費用獎罰 ..................................... 35 ................................................. 36 4 前 言 為進一步強化落實“提質(zhì)增效”活動效果，完善企業(yè)風(fēng)控體系，提高風(fēng)險防控能力，保障集團利益，強化集團、分（子）公司對下屬項目部的集中管控力，明確項目及各部門的職責(zé)，強化各層級的項目成本管理責(zé)任，推進施工項目從標(biāo)前風(fēng)險評估至結(jié)算送審催審的全過程成本管控，在二 0一三年八月實行的《項目成本管理手冊》基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)階段信息化系統(tǒng)相關(guān)流程，制定該管理手冊。 7 、集團資金運營部、分子公司財務(wù)管理部 （ 1）做好項目資金支付及統(tǒng)籌安排，做好稅務(wù)策劃、進 銷項稅金抵扣工作； （ 2）審核項目部和業(yè)務(wù)管理部門提供的各類結(jié)算單、驗收單及原始憑據(jù)；資金支付時做好資金審批流程中的收款單位與發(fā)票的開票單位核對工作，不定期進行抽查，及時做好項目資金收取、支付的錄入工作。內(nèi)容包括：計時工資和計件工資、獎金、津貼補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資。 市場經(jīng)營部對通過審查的內(nèi)部承包人在信息化系統(tǒng)中建立信用 15 檔案，相 關(guān)職能部門和單位負責(zé)對內(nèi)部承包人承建的項目 進行綜合評價（附件 3