【正文】 500元的“生死線”，如空調(diào)市場一聲驚雷，在空調(diào)生產(chǎn)廠家、商家、消費者中引起強烈震憾。⑤先后引進各類專業(yè)技術(shù)人才 300余人，其中應(yīng)屆（ 2023屆）本科畢業(yè)生 200余人、高級職稱 15人、碩士研究生 5人 ，僅走上該公司管理崗位的碩士研究生就有 3位。 38歲 初中文化程度 寧波人 南存輝的氣質(zhì) 務(wù)實和創(chuàng)新 以善于捕捉時機而著稱 不斷進取 有政治家的風(fēng)格 有時也需要“妥協(xié)”精神 尊重人才 追求卓越品質(zhì) 平等 充分讓每個人發(fā)表意見 充分尊重每個人的意見 充分挖掘和發(fā)揮每個人的特長 反復(fù)論證，一經(jīng)確定，基本不變 性格特征 經(jīng)營理念 決策方式 典型事例：①使用人才上，逐步打破家庭式企業(yè)任人唯親、唯地域、唯資歷等框框的束縛，允許低職高聘，高職低聘，日益完善與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的用人制度。正泰集團在公司的干部隊伍有兩個突出的特點：一是青年人唱主角，董事長、總裁本身就是３０多歲的青年企業(yè)家，他們麾下的一批廠長經(jīng)理也大都是風(fēng)華正茂的可畏后生；二是外地人受重用，有近１００人被提拔到中層領(lǐng)導(dǎo)崗位，有１８０多人擔(dān)任車間、科室的主任。 ②追求質(zhì)量 ③整合營銷體系④ 2023年 6月 29日 ,正泰投資 2億元建設(shè)新的電度表生產(chǎn)基地 ,項目竣工后 ,產(chǎn)量增加到 1500萬只⑤南存輝稱：“質(zhì)量是企業(yè)的生命，誰拿質(zhì)量開玩笑，誰就被摘‘烏紗帽’！” 5名因質(zhì)量工作不得力，產(chǎn)品質(zhì)量上不去的分公司經(jīng)理被宣布撤職換崗，引起了極大震動。 33歲 初中文化程度 溫州人 華立歷史的沿革 三立精神 團結(jié)立身 創(chuàng)新立志 拼搏立業(yè) 艱苦創(chuàng)業(yè) （ 1970~1978） 產(chǎn)權(quán)改革 （ 1995~2023） 迅速拓展 （ 1991~1995） 管理奠基 （ 1979~1986） 困境崛起 （ 1987~1990） 四共精神 共識、共和、共創(chuàng)、共享 發(fā)展戰(zhàn)略的要求 文 化 文化是戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵 文化為戰(zhàn)略提供 成功的動力 戰(zhàn) 略 文化與戰(zhàn)略的適應(yīng)和協(xié)調(diào) 一個企業(yè)的文化對于成功地實施戰(zhàn)略是一種重要的幫助或者障礙。當與戰(zhàn)略存在匹配關(guān)系時強有力的文化會促進更好的戰(zhàn)略實施，當沒有這種匹配關(guān)系時則會損害戰(zhàn)略的實施 華立 文化對于戰(zhàn)略的實施不相匹配 外部環(huán)境的適應(yīng) 企業(yè)的成敗取決于其適應(yīng)變化的能力 企業(yè)經(jīng)營虛擬化 相適應(yīng)的企業(yè)文化 政策變化 行業(yè)變化 客戶需求變化 技術(shù)變化 生產(chǎn)工藝變化 整合外部資源，加強企業(yè)運行效率和活力，減少設(shè)備投入，降低運營成本。 強化對市場的高度敏感性和研發(fā)設(shè)計能力 強化工程，提供個性化服務(wù) 靈活 柔性 合作 共享 高效 快速反應(yīng) 華立集團企業(yè)文化的內(nèi)部分析 精神文化 制度文化 物質(zhì)文化 廠容廠貌 文化設(shè)施 企業(yè)標識 管理制度 運作方式 激勵機制 人際關(guān)系 企業(yè)哲學(xué) 價值觀 經(jīng)營理念 經(jīng)營宗旨 企業(yè)精神 華立文化特點 華立文化特點 華立文化產(chǎn)生于“合作社”的土壤，其基本特征是“大家庭”；主要功能是“大家庭”帶來的“溫暖感”、“安全感”而產(chǎn)生的“凝聚力”。 華立核心價值觀對應(yīng)的則是“知足、公平、安定” 應(yīng)達到的目的 指導(dǎo)華立集團骨干員工的隊伍建設(shè) 闡述華立集團處理管理的基本矛盾和企業(yè)內(nèi)外重大關(guān)系的原則和優(yōu)先次序 ,建立調(diào)整集團內(nèi)部關(guān)系和矛盾的心理契約 加強華立集團的組織建設(shè)和管理的制度化建設(shè) 華立哲學(xué)命題 華立哲學(xué) 精神激勵與物質(zhì)激勵 監(jiān)督與激勵 過程與結(jié)果 集權(quán)與授權(quán) 公平與效率 做大與做強 統(tǒng)一性與多樣性 安定與改革 公平與效率 由于輿論導(dǎo)向有問題，中層沒有貫徹高層的意圖，致使高層與基層溝通不夠使員工對產(chǎn)權(quán)制度改革理解不夠，認為沒有體現(xiàn)公平的原則 “大鍋飯”已被人們拋棄多年 ,華立至今還沒有從根本上走出“平均主義”的誤區(qū)。腦力勞動與體力勞動、復(fù)雜勞動與簡單勞動的分配沒有多大差別 在員工中“多干的不如少干的，少干的不如不干的”，主要是考核分配體系有誤，屬于導(dǎo)向問題；在管理人員中因為“奉獻多，所得少”而心態(tài)不平衡，加之缺乏自我約束能力，以權(quán)謀私、灰色收入的有之，搞特殊化、留后路的有之 “領(lǐng)導(dǎo)是第一客戶” 與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好壞直接影響下級人員的考核與晉升 主要根源 華立企業(yè)的利益與員工的利益存在較大差異 華立員工的價值觀還跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐 現(xiàn) 象 過程與結(jié)果 重結(jié)果不重過程： 華立以前教訓(xùn)告訴我們，不能再把管理風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險壓在一個管理者的所謂表態(tài) 、承諾，以及所謂的人格保證上。結(jié)果是“權(quán)利用光 , 利益跑光，責(zé)任推光 重過程不重結(jié)果： 拖而不決 議而不決 避重就輕 虎頭蛇尾 重過程但更要重結(jié)果 做大與做強 貪大圖快 過分追求多元化 過分強調(diào)低成本擴張 忙于追求速度而自身建設(shè)滯后 重機會輕能力，在華立核心能力不足時仍忙于擴張 “產(chǎn)量提高了，有點質(zhì)量問題在所難免”當產(chǎn)量與質(zhì)量發(fā)生沖突時，存在“求產(chǎn)量、松質(zhì)量”的傾向 以做強帶做大 以做大促做強 監(jiān)督與激勵 存在監(jiān)督與權(quán)利監(jiān)督與效率的對立 “八五”期間由于認識上的誤區(qū)，總部力量的相對薄弱，只注重于“放權(quán)”，沒有建立合理的監(jiān)督約束機制。華立昌、華立鴻、華立鵬、華立達就是沉重的教訓(xùn) 如 97年“華立達事件”，其中一個需要總結(jié)的原因就是監(jiān)督不力，被一些欺上瞞下的報表所蒙蔽；監(jiān)督滯后，等發(fā)現(xiàn)問題嚴重時，已成為一個“針插不進、水潑不進”的既得利益團伙，問題觸目驚心 近幾年發(fā)生數(shù)起銷售人員挪用、侵占貨款案件，而且還長時間未能發(fā)現(xiàn)，其中一個重要原因就是財務(wù)監(jiān)督失控 華立的教訓(xùn)告訴我們：沒有制約的激勵往往是對企業(yè)有害的， 沒有監(jiān)督制約的權(quán)利更加有害，監(jiān)督過度對企業(yè)同樣有害 安定與改革 華立已明顯現(xiàn)露出 “大企業(yè)病”的特征 華立的內(nèi)外部環(huán)境都不容樂觀，安定只能使企業(yè) 陷入困境，唯有改革，才能使華立走出危機，走向成功 舊觀念的烙印愈來愈深 歷史包袱越來越重 人事關(guān)系愈來愈復(fù)雜 運轉(zhuǎn)效率愈來愈低 華立總部已明顯患有 “肥胖癥” 集權(quán)與授權(quán)