【正文】 經(jīng)營規(guī)模300億元的目標(biāo)，將華立建成全球一流的電力設(shè)備制造商和具有國際競爭力的跨國公司。圍繞著使命愿景，華立集團的價值立場與系統(tǒng)做事原則的結(jié)構(gòu)如下圖所示：使命愿景運行效率整體業(yè)績市場地位資金來源管理者責(zé)任員工的成就圖一：價值立場與系統(tǒng)做事原則結(jié)構(gòu)圖 使命愿景未來是高度不確定的，我們無法在預(yù)測的基礎(chǔ)上采取行動，我們只能相信哲人們的說法：“預(yù)測未來的最好辦法就是創(chuàng)造未來”。在為顧客做貢獻的同時，充分利用各種資源，提高運營效率與經(jīng)濟成果；進而不斷地提升集團的整體功能，滿足顧客不斷發(fā)展的期望，獲取更高的商業(yè)價值或商業(yè)利潤。 價值理念的整體水準(zhǔn)，決定了華立集團的整體決策能力，以及等級結(jié)構(gòu)條件下的“決策/執(zhí)行”秩序的建立，即政治機能的建立。資金來源華立集團未來的發(fā)展，很大程度上取決于技術(shù)創(chuàng)新，取決于持續(xù)的資本投入及其投入規(guī)模。以此來避免管理階層的平庸化，避免管理職位的過度膨脹，避免管理階層對權(quán)利的掠奪。我們必須相信組織的活力或生命力，存在于組織起來的員工隊伍之中，存在于員工隊伍為顧客創(chuàng)造價值的普遍意愿之中，存在于每個員工天然人格上的潛能之中。任何不能有效地集聚顧客并深化與客戶關(guān)系的企業(yè)都難以立足。華立能否具有未來，能否成就百年基業(yè)，關(guān)鍵就在于我們能否培育一種文化，建立一種機制，從而能夠源源不斷地從內(nèi)部產(chǎn)生企業(yè)家群體，形成我們的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理者團隊，帶領(lǐng)華立全體員工不斷完成系統(tǒng)思考，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，整體地走向未來。核心競爭能力的培育首先在于企業(yè)的創(chuàng)新能力，特別是管理和技術(shù)創(chuàng)新能力。華立當(dāng)前需要掌控的關(guān)鍵因素是：（1）保持健康現(xiàn)金流、實現(xiàn)財務(wù)資本的積累和人力資本的積累的良性互動；（2）要建立有效的決策支持系統(tǒng)和決策執(zhí)行系統(tǒng)來加強組織的理性和個人理性，按照科學(xué)的決策程序、決策標(biāo)準(zhǔn)、決策方法，確保決策的科學(xué)性，使每項決策能夠擺脫個人的感情關(guān)系因素的羈絆，防止決策與執(zhí)行上的失敗與失效；（3）確立集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)、各項目之間的責(zé)任主體和責(zé)任邊界，及時淘汰不良的產(chǎn)業(yè)和資產(chǎn)，中止不良的項目和產(chǎn)品，防止相互拖累，防止由于某個項目的失敗和失效，引起整個全局的動蕩，陷入災(zāi)難性的后果；（4）建立必要的風(fēng)險防范機制和危機處理機制，以防止未來不測事件的意外打擊。華立集團決策系統(tǒng)集團公司董事會是華立集團的最高經(jīng)營決策機構(gòu)，依照國家有關(guān)法律法規(guī)及《華立集團有限公司章程》行使經(jīng)營決策權(quán)，對公司的前途承擔(dān)直接的責(zé)任，對各部門、各子產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展、整體運行效率與整體業(yè)績承擔(dān)最終的責(zé)任。我們要逐步發(fā)育集團公司專業(yè)職能部門，聚集一批高素質(zhì)的專家級的職業(yè)管理人才，對各子產(chǎn)業(yè)進行實時監(jiān)督與檢查，以及提供系統(tǒng)的幫助與指導(dǎo)。同時，建立健全董事、監(jiān)事的評價考核、激勵約束制度。華立根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場預(yù)測情況和預(yù)期收益目標(biāo)合理確定年度經(jīng)營管理目標(biāo)，通過目標(biāo)責(zé)任書形式將年度目標(biāo)向各子產(chǎn)業(yè)下達，確保各級經(jīng)營管理單元的目的性和計劃性。全程審計要注意把握重點，控制成本，提高效率。規(guī)范集團公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系和責(zé)任限度，防范子公司將債務(wù)負擔(dān)轉(zhuǎn)嫁到集團公司。作為一個股份制民營企業(yè)，今后華立要努力塑造與產(chǎn)權(quán)制度相吻合的企業(yè)文化。簡簡單單做人，踏踏實實做事，要將誠信看得比能力更重要企業(yè)應(yīng)以人為本，提倡基于“誠信”的企業(yè)文化。強化用人標(biāo)準(zhǔn)在未來的競爭中，人是最主要的決定因素，不論是外部引進或是內(nèi)部提拔，華立集團都應(yīng)遵循以下原則：建立一套合理可行的選拔制度體系來考察已在位者和候選者，這套制度體系考察的要素首先是品德。集團針對不同類別的員工實行分類分層的分配制度。我們要從系統(tǒng)觀念出發(fā)，建立以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（尋找產(chǎn)生高業(yè)績的潛能特征）、以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)（關(guān)鍵業(yè)績評價）、以中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)（將業(yè)績作為持續(xù)改善的過程）、以提高管理者人力資源管理素質(zhì)為核心的績效管理循環(huán)（將績效評價作為一種有效的管理工具）。各職能部門的每一項工作任務(wù)都必須落到實處，必須在指定的期限內(nèi)，以某種成果形式表現(xiàn)出來，必須經(jīng)得起相關(guān)部門或高層決策機構(gòu)的檢驗。共和 在共識基礎(chǔ)上，各員工之間、各部門系統(tǒng)之間、管理層與員工之間、管理層面上，經(jīng)常保持良好溝通，在行為上和諧一致、情感融洽。激活員工隊伍是一項“制度創(chuàng)新工程” ，也是重建員工公心與組織公理的“價值再造工程” ，需要堅強的領(lǐng)導(dǎo)與普遍的支持。尤其在集團高速成長階段，要對風(fēng)險防微杜漸，保持足夠的控制力。投資要有利于促進戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，有利于深化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，有利于優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)，有利于培育持續(xù)的核心競爭力。按照國際慣例對子公司實施定期報告制度，實體考核制度，監(jiān)督審計制度等。（四）集團公司保障和推進子公司董事會和監(jiān)事會的規(guī)范化有效運作。一旦形成決策，相關(guān)人員不論事前意見如何，都必須無條件執(zhí)行，并以積極的態(tài)度強力推進，保證決策的有效性與執(zhí)行性。母公司只通過在股東大會（股東會）中的投票權(quán)及派出董事、監(jiān)事（利益代表者）來表達管理（控制）意志。在上述子產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理中，我們要把各項經(jīng)營業(yè)務(wù)活動組合起來，系統(tǒng)地表達華立集團的整體運行效率，以及整體戰(zhàn)略定位與存在價值。新的時空概念，萌發(fā)了新的經(jīng)濟力量。并將集團的資產(chǎn)負債率降至合理水平，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度與資本增殖相同步。同時依靠戰(zhàn)略機會和資源，牽引優(yōu)秀人才，錘煉經(jīng)營管理者團隊，確保戰(zhàn)略資源和機會轉(zhuǎn)化為核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)與財富。我們要讓各級管理者真正懂得，獲取“高工作績效”的有效途徑，在于選拔與培養(yǎng)一支富有責(zé)任心的員工隊伍，在于建立“計劃—執(zhí)行”的價值體系，在于提煉與傳播統(tǒng)一的價值文化，在于自身修煉與道德水準(zhǔn)。管理人員的基本職責(zé)是，使所擔(dān)任的職務(wù)價值充分發(fā)揮出來，不斷地激勵、約束、指導(dǎo)與幫助下屬成長，以及出色地完成工作、實現(xiàn)績效目標(biāo)，為整體業(yè)績做貢獻。我們要明確市場地位是由顧客而不是由其他主體決定的，要通過對顧客的貢獻，來強化市場的地位；我們要通過顧客的滿意，確立起華立集團品牌的地位，有效地在更大規(guī)模條件下，實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入的快速增長。未來存在著諸多變數(shù)，我們無法依靠“事實證明”，使所有員工相信決策的正確性，并真心實意地予以貫徹落實。”，我們就必須完成三個轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、從中國式的帶有計劃經(jīng)濟痕跡的企業(yè)向具有國際競爭力的跨國公司轉(zhuǎn)變。同時，我們也應(yīng)該看到，華立集團能否順應(yīng)這一潮流，獲得高速發(fā)展，取決于我們有無足夠的勇氣，去順應(yīng)天道，確立使命；取決于我們能否依靠有效的戰(zhàn)略與組織，以及用人激勵機制，去集聚優(yōu)秀人才，發(fā)育出有系統(tǒng)思考能力與綜合解決問題能力的經(jīng)營管理者團隊。為此，華立集團在產(chǎn)品經(jīng)營的基礎(chǔ)上，運用資本經(jīng)營的杠桿，謀求產(chǎn)業(yè)地位，進入產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的階段，即所謂“創(chuàng)世界名牌、樹百年華立” 。我們只能依靠價值主張和創(chuàng)造價值的能力，去捕捉未來中國產(chǎn)業(yè)變局中的機會。因此，我們必須按上述成敗的關(guān)鍵過程，確立起完善的經(jīng)濟機能，將集團各產(chǎn)業(yè)、各部門的努力與員工個人的努力融匯成一種共同的努力。從這個意義上說，一個組織只能在共同價值觀允許的范圍內(nèi)成長。我們必須依靠有計劃的市場開發(fā)能力，以及對“投入/產(chǎn)出”過程進行有效管理的能力，確保未來資金的來源。華立以往的教訓(xùn)告訴我們，沒有制約的激勵對企業(yè)往往是有害的，沒有監(jiān)督制約的權(quán)力更加有害，監(jiān)督過度對企業(yè)同樣有害。有組織的努力，目的就是要激發(fā)這種意愿，獲取這種人格上的內(nèi)在力量。換言之，只要我們能夠集聚起足夠多、足夠好的顧客群，就能有效地借助于資本市場的杠桿以及經(jīng)營創(chuàng)新的力量，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。全球配置要素資源、整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力華立的目標(biāo)是在2010年前發(fā)展成一個資源（市場、人才、資金、技術(shù)）配置全球化的跨國公司。我們要以國際視野，在全球范圍內(nèi)捕捉戰(zhàn)略機會，配置戰(zhàn)略資源，通過資本運作整合產(chǎn)業(yè)價值鏈，以提高我們動態(tài)的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力。華立集團要把上述未來戰(zhàn)略實施和風(fēng)險防范的一系列基本原則落實在組織形態(tài)上與制度規(guī)范上，確保我們共同愿景的實現(xiàn)，確保我們事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，確保每個人終極價值的回歸。各子產(chǎn)業(yè)的董事會為所在實體的最高經(jīng)營決策機構(gòu)，依照國家有關(guān)法律法規(guī)及所在公司章程行使經(jīng)營決策權(quán)，對各子產(chǎn)業(yè)公司的前途和整體業(yè)績承擔(dān)直接責(zé)任和最終責(zé)任。集團公司職能部門要把相當(dāng)大的精力放在信息的收集、跟蹤、分析上，確保高度分權(quán)的組織體系，始終處于良好的運行狀態(tài)，確保集團公司高層領(lǐng)導(dǎo)能夠掌握各子產(chǎn)業(yè)的責(zé)任者與要職要員的經(jīng)營管理實績，以及取得績效所做出的努力。集團公司所派董事、監(jiān)事需維護集團權(quán)益，忠實執(zhí)行集團公司的決策，盡職盡守，并不斷提高決策及監(jiān)管水平。子產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)體系以財務(wù)指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、技術(shù)、質(zhì)量和安全指標(biāo)及重點管理工作項目為主，職能部門的目標(biāo)體系以重點管理工作和基本管理職能項目為主。全程審計不僅是對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果審計與監(jiān)督，也是對企業(yè)規(guī)章制度和重大經(jīng)營決策貫徹執(zhí)行情況的過程審計和監(jiān)督。 （三）沖突緩解。我們要大力加強輿論宣傳，把培養(yǎng)人作為重點，提煉和發(fā)揚華立文化中優(yōu)秀的成分，摒棄不良傾向，重塑核心價值觀，強化員工的認(rèn)同感和歸屬感，樹立命運共同體意識，不斷總結(jié)、培育、移植先進的理念，塑造華立的先進企業(yè)文化。要將“誠信”始終作為我們在工作中評判是非的標(biāo)準(zhǔn)，從而簡化我們工作中的“繁文縟節(jié)”，簡化企業(yè)管