【正文】 晉煤集團(tuán) “ 適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略需求 ” 的 財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 第 1頁(yè) 目 錄 一． 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化報(bào)告綜述 二． 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議 三． 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議實(shí)施計(jì)劃 四． 附件 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 第 2頁(yè) 在晉煤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部項(xiàng)目小組和財(cái)務(wù)中心全體員工的大力支持和相關(guān)部門的通力配合下，晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)體系診斷咨詢項(xiàng)目按計(jì)劃已完成第二階段的工作 第一階段：財(cái)務(wù)管理體系診斷 第二階段： 財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化 建議 實(shí)際完成的工作 ? 財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化 思路設(shè)計(jì) ； ? 晉煤 財(cái)務(wù)管控體系 優(yōu)化； ? 晉煤 投融資管理體系 優(yōu)化； ? 晉煤 全面預(yù)算管理 優(yōu)化； ? 晉煤 財(cái)務(wù)組織 優(yōu)化； ? 晉煤 財(cái)務(wù)制度體系 優(yōu)化； ? 財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化 實(shí)施計(jì)劃 ； 實(shí)際完成工作 ? 財(cái)務(wù)管理體系評(píng)估 思路設(shè)計(jì) ； ? 晉煤財(cái)務(wù)管理相關(guān) 資料分析 ； ? 晉煤 整體績(jī)效 評(píng)估； ? 晉煤 戰(zhàn)略適應(yīng)性 評(píng)估； ? 晉煤 財(cái)務(wù)管控體系 評(píng)估； ? 晉煤 財(cái)務(wù)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制 評(píng)估； ? 晉煤財(cái)務(wù)管理體系診斷報(bào)告撰寫； 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 第 3頁(yè) 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化報(bào)告框架分為優(yōu)化建議與實(shí)施計(jì)劃兩大模塊 財(cái)務(wù)管控體系評(píng)估 財(cái)務(wù)內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制評(píng)估 3 戰(zhàn)略適應(yīng)性評(píng)估 2 4 晉煤集團(tuán)整體績(jī)效評(píng)估 1 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議 財(cái)務(wù)管控體系優(yōu)化 投融資管理體系優(yōu)化 全面預(yù)算管理體系優(yōu)化 財(cái)務(wù)組織體系優(yōu)化 財(cái)務(wù)制度體系優(yōu)化 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化實(shí)施計(jì)劃 5 6 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 第 4頁(yè) 財(cái)務(wù)管控 投融資管理 全面預(yù)算管理 財(cái)務(wù)組織 財(cái)務(wù)制度 ? 財(cái)務(wù)管控定位不明晰、管控資源不充足、管控手段受制約、資源配置需優(yōu)化 項(xiàng)目組通過(guò)第一階段的系統(tǒng)診斷，在與晉煤集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀診斷形成一致認(rèn)識(shí)后，提出晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系五大優(yōu)化建議 ? 投資管理機(jī)制無(wú)序，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要完善 ? 融資渠道枯竭，無(wú)法滿足戰(zhàn)略發(fā)展的要求 ? 預(yù)算管理權(quán)責(zé)劃分、管理流程不夠清晰，預(yù)算管理沒(méi)充分發(fā)揮其財(cái)務(wù)管理核心的作用 ? 財(cái)務(wù)組織保障基礎(chǔ)薄弱，部門職責(zé)劃分的專業(yè)性和科學(xué)性有待提升 ? 財(cái)務(wù)制度內(nèi)容體系不健全、管理體系缺失、執(zhí)行體系效率較低 搭建“總攬全局、張弛有度”的財(cái)務(wù)管控體系 搭建“有的放矢、開(kāi)源節(jié)流”的投融資管理體系 搭建“程序明晰、多級(jí)參與”的全面預(yù)算管理體系 搭建“權(quán)責(zé)清晰、協(xié)同高效”的財(cái)務(wù)組織體系 搭建“有章可循、有章必循”的財(cái)務(wù)制度保障體系 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 第 5頁(yè) 目 錄 一． 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化報(bào)告綜述 二． 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議 1. 搭建“總攬全局、張弛有度”的財(cái)務(wù)管控體系 2. 搭建“有的放矢、開(kāi)源節(jié)流”的投融資管理體系 3. 搭建“程序明晰、多級(jí)參與”的全面預(yù)算管理體系 4. 搭建“權(quán)責(zé)清晰、協(xié)同高效”的財(cái)務(wù)組織體系 5. 搭建“有章可循、有章必循”的財(cái)務(wù)制度保障體系 三． 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系優(yōu)化建議實(shí)施計(jì)劃 四． 附件 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 第 6頁(yè) 通過(guò)系統(tǒng) 的分析 研究，正略鈞策項(xiàng)目組對(duì)晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀的評(píng)估形成以下基本認(rèn)識(shí) 作為財(cái)務(wù)管控的重要工具和基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)信息化，集團(tuán)已經(jīng)展開(kāi)相關(guān)項(xiàng)目的建設(shè)，想要在財(cái)務(wù)管控中發(fā)揮作用還需要一段時(shí)間 集團(tuán)母子公司管控沒(méi)有體現(xiàn)差異化，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管控資源投入與管控需求不匹配 母分公司的管控定位不夠明晰，導(dǎo)致分公司與集團(tuán)進(jìn)行博弈，侵蝕了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理資源 集團(tuán)要在短期內(nèi)提升財(cái)務(wù)管控水平，需要重點(diǎn)建設(shè)八種手段，而目前這八種財(cái)務(wù)管控手段的實(shí)施普遍弱化 財(cái)務(wù)管控定位不夠明晰 管控資源配置不夠合理 管控手段應(yīng)用不夠成熟 管控技術(shù)平臺(tái)不夠完善 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 第 7頁(yè) 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管控要解決的核心問(wèn)題是如何處理集團(tuán)財(cái)務(wù)中心與財(cái)務(wù)公司、分公司、子公司和藍(lán)焰之間的 “ 四對(duì)關(guān)系 ” 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 中 心 管控定位 管控主體 管控對(duì)象 子公司 分公司 財(cái)務(wù)公司 ? 財(cái)務(wù)中心是代表集團(tuán)行使財(cái)務(wù)管理職能的核心部門，在集團(tuán)整體范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一財(cái)權(quán)控制的地位絕不能動(dòng)搖，在未來(lái)還要進(jìn)一步加強(qiáng)其管理職能 ? 未來(lái)的財(cái)務(wù)公司將成為集團(tuán)對(duì)內(nèi)的資金調(diào)度平臺(tái)和對(duì)外的融資平臺(tái)，要和財(cái)務(wù)中心在發(fā)展過(guò)程中相互協(xié)調(diào)，共同實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金的集中統(tǒng)一管理 ? 集團(tuán)要進(jìn)一步明確分公司作為成本控制中心的定位，調(diào)動(dòng)其自主能動(dòng)性，提高成本控制效率 ? 在未來(lái)要逐步增加煤炭分公司虛擬利潤(rùn)中心的職能，通過(guò)核算，增強(qiáng)其利潤(rùn)管理的能力，為藍(lán)焰整合打下基礎(chǔ) ? 財(cái)務(wù)中心對(duì)子公司行使財(cái)務(wù)監(jiān)管的職能，子公司始終是財(cái)務(wù)政策的執(zhí)行者 ? 財(cái)務(wù)中心要依據(jù)各子公司的戰(zhàn)略重要度、管理成熟度和業(yè)務(wù)主導(dǎo)度，結(jié)合其特點(diǎn)進(jìn)行分級(jí)分類管理，因企制宜地發(fā)揮財(cái)務(wù)管控職能 藍(lán)焰 ? 藍(lán)焰作為集團(tuán)子公司，首先是財(cái)務(wù)政策的執(zhí)行者；此外，作為整合集團(tuán)煤炭板塊的主體，藍(lán)焰上市成功后，財(cái)務(wù)中心應(yīng)扶持其財(cái)務(wù)管理的能力，使其進(jìn)一步發(fā)揮整合煤炭板塊的作用 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 第 8頁(yè) 明晰第一對(duì)關(guān)系： 建立財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司“協(xié)同合作、共同發(fā)展”的良性關(guān)系 區(qū)分第三對(duì)關(guān)系： 實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)中心對(duì)子公司“分級(jí)分類、因企制宜”的管控模式 探索第二對(duì)關(guān)系： 探索財(cái)務(wù)中心和分公司“監(jiān)控到位、權(quán)責(zé)對(duì)等”的管控體系 晉煤集團(tuán)搭建 “ 統(tǒng)攬全局、張弛有度 ” 的財(cái)務(wù)管控體系，需要重點(diǎn)構(gòu)建“ 四對(duì)關(guān)系 ” ，并保障其和諧發(fā)展；同時(shí)以強(qiáng)大靈活的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)作為財(cái)務(wù)管控體系的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ) 推行集中統(tǒng)一、強(qiáng)大靈活的財(cái)務(wù)信息支持系統(tǒng) 調(diào)整第四對(duì)關(guān)系： 加強(qiáng)財(cái)務(wù)中心對(duì)藍(lán)焰“監(jiān)管適度、扶持有效”的管理方式 財(cái)務(wù)管控愿景： 搭建 “ 統(tǒng)攬全局、張弛有度 ” 的財(cái)務(wù)管控體系 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 第 9頁(yè) 明晰第一對(duì)關(guān)系：建立財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司 “ 協(xié)同合作、共同發(fā)展 ” 的良性關(guān)系 ? 統(tǒng)一財(cái)務(wù)政策： 財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)子公司，要遵循集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理政策，財(cái)務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)公司的管理資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金投向等擁有發(fā)言權(quán) ? 明確分工： 財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司應(yīng)明確分工，各司其職：財(cái)務(wù)中心應(yīng)將主要精力放在集團(tuán)母公司自身的財(cái)務(wù)管理以及集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制訂上；財(cái)務(wù)公司要通過(guò)融資、結(jié)算、代理、委托、外匯業(yè)務(wù)、承銷債權(quán)以及融資租賃等手段更好地為集團(tuán)發(fā)展服務(wù) ? 職能互補(bǔ)： 財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司在對(duì)子公司的資本控制上要形成職能互補(bǔ)，協(xié)同合作的良性關(guān)系 ? 財(cái)務(wù)公司和財(cái)務(wù)中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與集團(tuán)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)是一致的： 財(cái)務(wù)中心進(jìn)行包括財(cái)務(wù)公司在內(nèi)的集團(tuán)全面的價(jià)值管理；財(cái)務(wù) 公司 負(fù)責(zé)集團(tuán)籌資和各成員企業(yè)間的資金融通 ? 財(cái)務(wù)中心和財(cái)務(wù)公司對(duì)子公司的資本控制都發(fā)揮著監(jiān)督作用： 財(cái)務(wù)中心實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)權(quán)控制，從管理職能角度對(duì)子公司投融資、利潤(rùn)分配等重大決策進(jìn)行監(jiān)管；財(cái)務(wù)公司實(shí)行統(tǒng)一的銀行業(yè)務(wù)控制，通過(guò)合同契約關(guān)系及關(guān)注成員公司現(xiàn)金流的方式了解其經(jīng)營(yíng)狀況并反饋集團(tuán) ? 地位差異的矛盾： 財(cái)務(wù)中心隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能部門；財(cái)務(wù)公司既是金融機(jī)構(gòu)又是集團(tuán)的控股子公司 ? 整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與具體執(zhí)行偏差的矛盾： 作為獨(dú)立法人實(shí)體，財(cái)務(wù)公司在執(zhí)行具體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)有可能偏離財(cái)務(wù)中心制訂的集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；客觀環(huán)境因素，如人員素質(zhì)較低等可能制約財(cái)務(wù)公司執(zhí)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的質(zhì)量 ? 披露財(cái)務(wù)公司會(huì)計(jì)信息過(guò)程中產(chǎn)生的矛盾： 財(cái)務(wù)公司一般執(zhí)行金融企業(yè)會(huì)計(jì)制度，其業(yè)務(wù)性質(zhì)和會(huì)計(jì)政策與其他成員子公司不同 財(cái)務(wù)中心與財(cái)務(wù)公司的統(tǒng)一性 財(cái)務(wù)中心與財(cái)務(wù)公司的關(guān)系協(xié)調(diào) 財(cái)務(wù)中心與財(cái)務(wù)公司的矛盾性 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 第 10頁(yè) 探索第二對(duì)關(guān)系：探索集團(tuán)和分公司 “ 監(jiān)控到位、權(quán)責(zé)對(duì)等 ” 的管控體系 預(yù)算控制 會(huì)計(jì)核算 管控手段 審計(jì) 管控手段的應(yīng)用 ? 集團(tuán)財(cái)務(wù)中心與分公司協(xié)調(diào)確定利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)，分公司據(jù)此編定生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購(gòu)等業(yè)務(wù)預(yù)算，并 制訂詳細(xì)的預(yù)算分項(xiàng)指標(biāo) ? 預(yù)算控制要分級(jí)落實(shí)到車間、班組直至個(gè)人 ，形成有效的分公司內(nèi)部分級(jí)責(zé)權(quán)利體系 ? 分公司依據(jù)各業(yè)務(wù)預(yù)算編定財(cái)務(wù)預(yù)算，集團(tuán)進(jìn)行預(yù)算平衡和合理調(diào)度 ? 集團(tuán) 考核分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及各分項(xiàng)預(yù)算指標(biāo) ，通過(guò)合理的人事和薪酬制度激勵(lì)和約束分公司 ? 晉煤集團(tuán)目前對(duì)分公司采用會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)下放的核算方式，有利于調(diào)動(dòng)分公司的積極性，卻有礙于集團(tuán)了解基層詳細(xì)信息，集團(tuán)對(duì)分公司應(yīng)采取會(huì)計(jì)委派制， 實(shí)現(xiàn) “ 會(huì)計(jì)人員集中管理 ” ? 財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)的建立可以彌補(bǔ)下放核算導(dǎo)致集團(tuán)不能充分了解基層會(huì)計(jì)信息的不足 ? 對(duì)分公司的審計(jì)控制應(yīng)主要包括 會(huì)計(jì)審計(jì) 和 預(yù)算審計(jì) 兩個(gè)方面 ? 會(huì)計(jì)審計(jì)主要檢查會(huì)計(jì)核算和控制體系，是針對(duì)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的審計(jì) ? 預(yù)算審計(jì)主要檢查預(yù)算編制匯總體系、預(yù)算執(zhí)行和考核體系，是管理性審計(jì) ? 成本控制的中樞在集團(tuán)，重心在分公司 ，而現(xiàn)狀是集團(tuán)對(duì)分公司目前是作為車間來(lái)管理，分權(quán)化程度很低；分公司只是在生產(chǎn)和技術(shù)方面被充分授權(quán)，建議對(duì)于具有重要戰(zhàn)略意義的煤炭單位可以考慮適當(dāng)提高其分權(quán)管理的程度，以調(diào)動(dòng)分公司成本控制等方面的自主能動(dòng)性 成本控制 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 第 11頁(yè) 煤炭分公司要在未來(lái)發(fā)展過(guò)程中，要逐漸實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)成本控制中心到虛擬利潤(rùn)中心最后成為利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變 煤炭分公司目前是被集團(tuán)作為 “ 大車間 ” 來(lái)管理，分權(quán)化程度很低；短期內(nèi)，其成本管理的目標(biāo)是： ? 承擔(dān)更多的成本控制義務(wù) ? 明確成本控制中心的定位 ? 增強(qiáng)成本控制的能力 ? 提高成本控制的效率 成本控制中心 ? 煤炭分公司在達(dá)到較高的成本控制水平后，要逐漸向虛擬利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)型 ? 財(cái)務(wù)中心通過(guò)虛擬的利潤(rùn)考核指標(biāo)，如銷售毛利率、凈資產(chǎn)收益率等，培養(yǎng)煤炭分公司的財(cái)務(wù)管理能力，為藍(lán)焰的最終整合打下良好基礎(chǔ) 虛擬利潤(rùn)中心 在煤炭分公司從成本控制中心向最終的利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心應(yīng)該發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的監(jiān)控和指導(dǎo)的作用，培養(yǎng)和扶持分公司的財(cái)務(wù)管理職能 ? 當(dāng)時(shí)機(jī)成熟，煤炭分公司可以通過(guò)煤炭業(yè)務(wù)板塊的整合，成為藍(lán)焰旗下的子公司，或者由分公司成長(zhǎng)為子公司，由此完成從虛擬利潤(rùn)中心向利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)變 利潤(rùn)中心 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 第 12頁(yè) 區(qū)別第三對(duì)關(guān)系：實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)子公司 “ 分級(jí)分類、因企制宜 ” 的管理模式 對(duì)于持股份額越高的子公司，越適合采取集權(quán)財(cái)務(wù)管控的管理模式 低 高 戰(zhàn)略重要度 管理成熟度 業(yè)務(wù)主導(dǎo)度 成熟 低 高 成長(zhǎng) 起步 中 中 對(duì)于戰(zhàn)略地位越高的子公司，越適合采取集權(quán)財(cái)務(wù)管控的管理模式 對(duì)于處于起步階段或成長(zhǎng)初期的子公司，適合采取集權(quán)財(cái)務(wù)管控的管理模式 分權(quán)財(cái)務(wù)管控 折中財(cái)務(wù)管控 集權(quán)財(cái)務(wù)管控 項(xiàng)目組根據(jù) “ 正略鈞策財(cái)務(wù)管控模式選擇模型 ” ，從戰(zhàn)略重要度、業(yè)務(wù)主導(dǎo)度、管理成熟度三個(gè)維度來(lái)分析和確定集團(tuán)對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)管控模式： ? 分權(quán)財(cái)務(wù)管控： 子公司 作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)；集團(tuán)財(cái)務(wù)中心主要考核子公司的投資回報(bào)率 ? 折中財(cái)務(wù)管控： 子公司 作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的自主權(quán)；集團(tuán)通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行考核，但一般不涉及職能部門；集團(tuán)財(cái)務(wù)中心通過(guò)預(yù)算體系和計(jì)劃體系對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)控 ? 集權(quán)財(cái)務(wù)管控： 子公司 可以作為虛擬成本中心或虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行考核；考核的重心下延至職能部室；子公司關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將由集團(tuán)集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 晉煤集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系診斷咨詢項(xiàng)目?jī)?yōu)化報(bào)告 第 13頁(yè) 用定性與定量相結(jié)合的評(píng)價(jià)體系來(lái)為各子公司選擇適合的財(cái)務(wù)管控模式 分析結(jié)論 得分標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù)管控模式 集權(quán)財(cái)務(wù)管控 折中財(cái)務(wù)管控 分權(quán)財(cái)務(wù)管控 三項(xiàng)指標(biāo)得分加權(quán)之和 指標(biāo) 分值 權(quán)重 5 4 3 2 1 戰(zhàn)略重要度 非常重要 比較重要 一般 不太重要 不重要 業(yè)務(wù)主導(dǎo)度 80%－ 100% 60%－ 80% 40%－ 60% 20%－ 40% 0%－ 20% 管理成熟度 不成熟 不太成熟 一般 比較成熟 非常成熟 評(píng)價(jià)指標(biāo) 指 標(biāo) 解 釋 戰(zhàn)略重要度 指下屬子公司經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中的地位，主要依據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)總額兩