【文章內(nèi)容簡介】 價值鏈構(gòu)成圖 企業(yè)形象、企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)能力、創(chuàng)新能力 激勵、員工培訓(xùn)、績效考核 專利產(chǎn)品技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、先進工藝 動態(tài)的采購考核體系，優(yōu)質(zhì)的原材料 優(yōu)化 供應(yīng)鏈， 降低 庫存 提高流速 規(guī)模經(jīng)濟 降低生產(chǎn) 成本以及 低質(zhì)量成本損耗 降低倉儲、 運輸成本 減少時間 成本 通路 價格 促銷 產(chǎn)品 提高 客戶 滿意度 顧客 價值 導(dǎo)向 利潤 利潤 輔 助 活 動 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施 人力資源管理 技術(shù)開發(fā) 采購管理 主 要 活 動 內(nèi)部物流 生產(chǎn)經(jīng)營 外部物流 市場營銷 服務(wù) 兩種價值鏈的比較 傳統(tǒng)價值鏈： 從資產(chǎn)與核心能力開始 現(xiàn)代價值鏈： 從客戶開始 資產(chǎn) / 核心能力 投入 原材料 產(chǎn)品 /服務(wù) 銷售渠道 客戶 客戶偏好 銷售渠道 產(chǎn)品 /服務(wù) 投入， 原材料 資產(chǎn) / 核心能力 現(xiàn)代價值鏈 ? 決定客戶偏好的各種因素 客戶喜好 客戶情緒 購買準則 購買時機 決策程序 客戶權(quán)力 客戶系統(tǒng)經(jīng)濟學(xué) 功能性需求 購買行為 客戶偏好 銷售渠道 產(chǎn)品 /服務(wù) 投入， 原材料 資產(chǎn) / 核心能力 客戶經(jīng)濟系統(tǒng) 整個客戶經(jīng)濟系統(tǒng) 產(chǎn)品 本身 產(chǎn)品 產(chǎn)品的延伸與擴展 1顧客消費價值鏈分析 價值 顧客單位使用成本 產(chǎn)品和服務(wù)的屬性 專業(yè) 形象 顧客購買成本 通用模式 關(guān)系 功能 品質(zhì) 價值 耐用性 + = + 西門子電機 價格高嗎 可口可樂 渠道政策 價值主張 產(chǎn)品和服務(wù)的屬性 產(chǎn)品線 高質(zhì)量 服務(wù)銜接無縫 關(guān)系 便利 個人化 顧問 回應(yīng) 迅速 形象 知識豐富 購買成本 +使用成本 +轉(zhuǎn)換成本 1評估企業(yè)戰(zhàn)略管理風(fēng)險 評估企業(yè)產(chǎn)品市場的矩陣分布狀況以及戰(zhàn)略管理風(fēng)險層級，為高層提供必要的戰(zhàn)略決策分析支持。 現(xiàn)有產(chǎn)品新的市場 現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場 新的產(chǎn)品新的市場 新的產(chǎn)品現(xiàn)有市場 內(nèi) 部 發(fā) 展 聯(lián) 盟 收 購 新 的 市 場 現(xiàn) 有 現(xiàn) 有 產(chǎn) 品 新 的 風(fēng)險增加 風(fēng)險方法說明的是可供戰(zhàn)略研究人員選擇的各種方案，指向方塊后面的箭頭代表風(fēng)險在增加。因此，風(fēng)險最低的方案就是在現(xiàn)有的市場上繼續(xù)銷售現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，并且通過內(nèi)部發(fā)展實現(xiàn)增長，然而，市場可能會飽和，產(chǎn)品會被逐步淘汰，或者至少需求會逐漸下降，在這種情況下，需要考慮的下一個方案，是沿著向上提高的風(fēng)險方向，向原有的市場銷售新的產(chǎn)品，或者將現(xiàn)有產(chǎn)品銷往新的市場，只有在極個別的情況下，才會考慮風(fēng)險非常高的方案，即將公司不熟悉的產(chǎn)品推向一個不熟悉的市場。 注：風(fēng)險隨著離開當(dāng)前活動的移動而增加，這些移動包括：產(chǎn)品：市場：公司活動。 1評估企業(yè)主營業(yè)務(wù)在進入 WTO所受到的影響 分析評估進入 WTO后產(chǎn)業(yè)所處的狀況，明確戰(zhàn)略層面上的發(fā)展方向。 電信 化工 汽車 證券 銀行 保險 互聯(lián)網(wǎng)服務(wù) 農(nóng)業(yè) 分銷與零售 能源 建筑工礦以及衍生產(chǎn)業(yè) 加工食品 /日用消費品 高 中 低 目前受保護程度 低 中 高 評價戰(zhàn)略營運導(dǎo)向的財務(wù)運作體系 評估分析財務(wù)杜邦模型四大指標：盈利能力、資本結(jié)構(gòu)、籌資能力、償債能力、客觀評價企業(yè)財務(wù)層面上的企業(yè)運營能力以及潛在的戰(zhàn)略財務(wù)風(fēng)險，同時提出并界定集團化的戰(zhàn)略營運導(dǎo)向的財務(wù)管控模式。 資本結(jié)構(gòu) 籌資能力 盈利能力 財務(wù)績效考核 償債能力 對高層提供決策支持（資本運營） —財務(wù)管理 對部門的財務(wù)監(jiān)控 降低管理低質(zhì)量成本損耗 1業(yè)務(wù)戰(zhàn)略價值導(dǎo)向競爭格局評估 中國企業(yè)必須樹立標桿戰(zhàn)略競爭對手，在目前全球市場戰(zhàn)略競爭格局中，例如某中國企業(yè)處于等價值線上，而通用電氣則定位于價值化競爭象限中，可以獲得高額的價值導(dǎo)向的溢價利潤，在此基礎(chǔ)上，該企業(yè)必然要調(diào)整產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略價值導(dǎo)向，構(gòu)筑進一步的戰(zhàn)略價值化的核心競爭優(yōu)勢。 賣給顧客以價值而不僅僅是產(chǎn)品 比價值不比價格 顧客戰(zhàn)略價值導(dǎo)向 價值 =認知利益 認知價值 某企業(yè) 通用電氣 股價上升 股價下降 等價值線 戰(zhàn)略發(fā)展的方向 顧客認知利益 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略競爭格局 良好的客戶關(guān)系 1評估中國企業(yè)戰(zhàn)略控制指數(shù) 需要優(yōu)無重視改善的戰(zhàn)略控制環(huán)節(jié) 保護利潤 的強度 指數(shù) 戰(zhàn)略控制方式 評估案例 高 10 9 8 7 建立行業(yè)標準 主導(dǎo)地位 微軟 可口可樂 波音公司 中 6 5 品牌、專利 寶潔 INTEL 低 4 3 1年的產(chǎn)品提前期 很多 很多 無 2 1 平均成長 成本劣勢 無數(shù) 無數(shù) 控制價值鏈（成本供應(yīng)鏈、通路） 2年的產(chǎn)品提前期 一定的成本優(yōu)勢 通用電氣 評估全球主要競爭對手的戰(zhàn)略控制能力（案例） 銷售 利潤率 預(yù)期利潤 增長 資產(chǎn)效率 （資產(chǎn) /銷售額） 戰(zhàn)略控制 指數(shù) 市場價值 /銷售額 40% 30% 0。 1 10 10X 36% 22% 7 通用電氣 通用電氣 通用電氣 通用電氣 通用電氣 0。 6 0% 0% 0 0x 評估通用電氣的平均戰(zhàn)略指標，分析目前中國企業(yè)五大戰(zhàn)略指標界定未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要構(gòu)筑的核心競爭力，增強國際化戰(zhàn)略控制指數(shù)。 1評估成本領(lǐng)先戰(zhàn)略執(zhí)行狀況（生產(chǎn)質(zhì)量系統(tǒng)） 看板管理 ECN變更 物科狀況 全面生產(chǎn)維護 工業(yè)工程 機器故障 待料停工 不良重工 無 生產(chǎn)計劃 MPS模塊 執(zhí)行 收入超勢下降 ? 變動成本 固定成本 盈虧平衡點 BEP? 盈虧平衡點 BEP? 未來 今天 成本（收入） 虧損 ? ? 虧損 ? ? 評估企業(yè)產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略運作模式，透過盈虧平衡點的動態(tài)變化、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理控流程來診斷企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的執(zhí)行狀況。 利潤 利潤 價值鏈優(yōu)化 產(chǎn)量 IQC IPQC FQC 入料檢驗 制程檢驗 終檢 PDCA改善 QE 質(zhì)量 工程師 降 低 低 質(zhì) 量 成 本 損 耗 1評估供應(yīng)鏈戰(zhàn)略模塊 銷售 計劃 生產(chǎn)計劃 SB模塊 物料 需求 計劃 采購計劃 庫存調(diào)撥 MRP模塊 BOM 物 資 采 物 料 金 購 料 流 占 質(zhì) 調(diào) 速 用 量 撥 快 量 好 及 少 時 評價標準 非優(yōu)控制 SPS模塊 返工 低質(zhì)量成本損耗 索賠 客戶忠誠度 評估中國企業(yè) 供應(yīng)鏈運作效率 的主要考核標準， 明確現(xiàn)狀所存在 的瓶頸環(huán)節(jié)，并提出戰(zhàn)略層面的解決方向。 供應(yīng)鏈整合的關(guān)鍵運作鏈 適時、適質(zhì)、適量、適價、適地 5R標準 1供應(yīng)鏈一體化評估 評估企業(yè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈一體化分布格局，確定價值鏈戰(zhàn)略控制點，整合資本、品牌技術(shù)、人才、渠道等供應(yīng)鏈要素，構(gòu)建強大的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈運作優(yōu)勢。 競爭產(chǎn)品 制造商 互補產(chǎn)品 原材料生產(chǎn) 原材料供應(yīng) 零部件生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 機器生產(chǎn) 機器供應(yīng) 產(chǎn)品 /工藝的研究 /開發(fā) 財務(wù) 運輸 副產(chǎn)品 后向一體化 分銷分部 營銷信息 維修和售后 服務(wù) 橫向一體化 前向一體化 運輸 中國企業(yè)需要優(yōu)先考慮的供應(yīng)鏈一體化模塊 1戰(zhàn)略營運導(dǎo)向的供需鏈上的 5種流及支持要素 COPQ冰山理論 低質(zhì)量成本損耗 COPQ 索賠 產(chǎn)能損失 降等級 返工 重新認證的成本 過長的生產(chǎn)周期 趕工成本 過度的維修費用 失去交易的機會 檢驗 訴訟費用 延遲交貨 過度庫存 客戶忠誠度下降 隱蔽的低質(zhì)量成本損耗 傳統(tǒng)看法 2波特五力量行業(yè)分行（外部環(huán)境） 行業(yè)內(nèi)對手 現(xiàn)有公司間的競爭 供貨商 消費顧客 潛在對手 替代品 供貨的 議價能力 購貨的 議價能力 替代品的威脅 新對手的威脅 替換的存在 供應(yīng)商集中程度 批量對應(yīng)商的重要性 總體采購中所占的比重 后向一體化的能力 議價影響力 顧客的集中程度 采購數(shù)量 轉(zhuǎn)換成本 前向一體化的能力 替代產(chǎn)品的威脅 購貨商利潤 進入障礙 規(guī)模經(jīng)濟 獨特產(chǎn)品差異 轉(zhuǎn)換成本 資本要求 政府政策 預(yù)期報復(fù)措施 分銷渠道 絕對低成本 競爭決定因素 行業(yè)增長 資金流速 產(chǎn)品差異 品牌形象 價值認同 退出障礙 討論分析 ? 如何避免企業(yè)運營的陷阱“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”以及“只見樹葉，不見森林。（結(jié)合你的切身經(jīng)歷，談?wù)勀愕母惺埽? ? 討論如何強化戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)運營規(guī)劃 問題點： （定位及方向、核心競爭力） （組織、價值鏈成熟度、供應(yīng)鏈一體化） B、營銷戰(zhàn)略的實施 產(chǎn)品線市場鏈規(guī)劃模型 明確企業(yè)的核心產(chǎn)品市場戰(zhàn)略以及市場發(fā)展趨勢。能保證企業(yè)可持續(xù)增長目標的實現(xiàn)。 不同的產(chǎn)品分別采用橫向擴張戰(zhàn)略以構(gòu)筑領(lǐng)導(dǎo)品牌地位、差異化市場積聚戰(zhàn)略、有利于明晰經(jīng)濟增長方式和資源投入比例。（中國企業(yè)嚴重缺乏對產(chǎn)品線的戰(zhàn)略規(guī)劃） 營銷通路管理和銷售力培植 知道 印象 傳播 價值感知 考慮 較關(guān)鍵 一般 客戶 忠誠度 關(guān)鍵 可持續(xù)增長 渠道忠誠度客戶分級管理服務(wù)價值導(dǎo)向信用風(fēng)險控制 價值感 維持 中國大多數(shù)企業(yè)廣告導(dǎo)入認知度高 渠道管理和 USP導(dǎo)入 權(quán)重： 15% 知名度導(dǎo)入 消費價值說服 銷售力培植消費價值界定個性化服務(wù) 權(quán)重： 15% 權(quán)重： 15% 營銷通路管理和銷售力培植