【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工資現(xiàn)狀甚至人員流失的情況時(shí)有發(fā)生。雖然公司也在工資給付上探索新的方法，但由于對(duì)薪酬管理缺乏現(xiàn)代理論與方法的認(rèn)識(shí)，使得分配方案在很大程度上違背了勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)值規(guī)律，不能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。尋求新的設(shè)計(jì)方法并改革舊的薪酬管理制度已成為公司刻不容緩的任務(wù)。 所以，本文的目的是對(duì)薪酬管理進(jìn)行研究，在學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)內(nèi)外已有的理論研究成果和公司 實(shí)際運(yùn)作中的成功經(jīng)驗(yàn)、并吸取其失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上提出一套適用于本公司的薪酬管理模型，提高本公司的薪酬管理水平，同時(shí)得出一些對(duì)類似公司有借鑒意義的結(jié)論。 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀 國(guó)外薪酬研究現(xiàn)狀 二十世紀(jì)五十年代初，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，組織中員工的素質(zhì)和需求在不斷變化，具有相當(dāng)知識(shí)基礎(chǔ)和技能的員工大量出現(xiàn)，經(jīng)濟(jì)需求不再成為人們的唯第 2 頁(yè) 共 11 頁(yè) 一需求，員工在組織中的人性地位發(fā)生了變化，曾經(jīng)作為組織生產(chǎn)資料的勞動(dòng)力開始成為組織的一種資源，人事管理也就開始向人力資源管理轉(zhuǎn)變。 當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼德?德魯克 提出“人力資源 ”一詞，他指出：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是它是人”，并且是經(jīng)理們必須考慮的具有“特殊資產(chǎn)”的資源。德魯克認(rèn)為人力資源擁有當(dāng)前其它資源所沒(méi)有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷力和想象力”。經(jīng)理們可以利用其它資源，但人力資源只能自我利用。德魯克指出了當(dāng)時(shí)人事管理中的三個(gè)基本的錯(cuò)誤概念： 認(rèn)為員工不想工作的假設(shè)； 忽視對(duì)員工及其工作的管理，把人事管理作為專業(yè)人員而不是經(jīng)理的工作； 把人事管理活動(dòng)看成是“救火隊(duì)的工作”，是“消除麻煩的工作”，而不是積極的和建設(shè)性的活動(dòng)。 國(guó)內(nèi)薪酬研 究現(xiàn)狀 無(wú)論是管理者，還是理論研究人員都將全球企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題視為全球公司 21世紀(jì)面臨的主要問(wèn)題之一。在新的全球經(jīng)濟(jì)中，競(jìng)爭(zhēng)能力將越來(lái)越多地依賴于創(chuàng)新能力。誰(shuí)能成為全球性的、柔性的、創(chuàng)新的和擁有豐富關(guān)系資源的公司，誰(shuí)就能擁有更強(qiáng)大的能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。盛達(dá)“非連貫性”競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，使得很多公司逐漸認(rèn)識(shí)到建立自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵是如何建立并運(yùn)行有效的人力資源管理。為此，越來(lái)越多的公司開始重視人力資源，并開始全面提高公司的人力資源能力。我國(guó)人力資源管理專家提出 21 世紀(jì)全球公司的人力資源管理戰(zhàn)略為： 培養(yǎng)全球觀念； 培養(yǎng) 協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神； 培養(yǎng)全球范圍內(nèi)有效的溝通； 開發(fā)全球經(jīng)理人員和全球知識(shí)工作者； 提高業(yè)務(wù)單位對(duì)全球績(jī)效的貢獻(xiàn)； 建立新的全球激勵(lì)機(jī)制來(lái)適應(yīng)新戰(zhàn)略； 通過(guò)制度安排和跨文化培訓(xùn)建立公司不同事業(yè)部、不同公司、不同文化之間的信任。 盛達(dá)人力資源管理的核心內(nèi)容是如何激勵(lì)人，而如何激勵(lì)人的核心內(nèi)容是薪酬分配制度的制定和管理。當(dāng)前薪酬分配管理包括發(fā)下內(nèi)容：以崗位工資制、結(jié)構(gòu)工資制、崗薪工資制等的基本工資制度；以計(jì)時(shí)工資、計(jì)件工資、定額工資和浮動(dòng)工資為主要內(nèi)容的薪酬分配形式；獎(jiǎng)金制度、津貼制度和經(jīng)營(yíng)者年薪制 的 薪酬分配還需要不斷改革和探索。 第 3 頁(yè) 共 11 頁(yè) 2 廣州盛達(dá) 有限公司 薪酬管理 的現(xiàn)狀 廣州盛達(dá)有限責(zé)任公司簡(jiǎn)介 廣州盛達(dá)有限公司成立于 1998，該公司位于 廣州市越秀區(qū)白云路 111113號(hào) 白云商務(wù)大廈 。 共有員工 81 人，高層領(lǐng)導(dǎo)占 2 人，中層管理者占了 8 人，辦公室人員 11 人，其余人員包括采購(gòu)人員，銷售人員，技術(shù)人員等占了 60 人。 盛達(dá)是中國(guó)最著名最大的電子元器件分銷商和服務(wù)商之一。該產(chǎn)品一直擁有海內(nèi)外長(zhǎng)期合作伙伴，主要代理分銷名牌 IC 系列產(chǎn)品、品種繁多，廣泛應(yīng)用于軍工級(jí)、電子工業(yè)、通訊等行業(yè)。經(jīng)過(guò)近十多年的發(fā)展， 不斷的構(gòu)思、策劃、討論、修改、實(shí)施、反饋、再修正等諸多環(huán)節(jié)的努力，現(xiàn)已發(fā)展成為中國(guó)最大的 IC 產(chǎn)品零售服務(wù)商。公司本著“互惠互利、共同發(fā)展”之宗旨。竭誠(chéng)為新老客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)！公司以貨為本，以質(zhì)量為第一。公司宗旨：信譽(yù)第一、貨真價(jià)實(shí)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、公正交易。 廣州盛達(dá)有限責(zé)任公司 薪酬管理的現(xiàn)狀 盛達(dá)公司自 1998 年成立以來(lái)，人員的發(fā)展比較快，由原來(lái)的二三人發(fā)展到現(xiàn)在已有 81 人，公司的發(fā)展現(xiàn)狀的特點(diǎn)是規(guī)模小、人員不多、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，員工大部分是由家族內(nèi)部和家族關(guān)系較近的成員組成，管理層可憑借自己在家族中的權(quán)威地位 ，在公司的經(jīng)營(yíng)管理上發(fā)揮主導(dǎo)作用，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中顯得合情合理。但是，將隨著公司的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司的管理層自身素質(zhì)已經(jīng)不能適應(yīng)形式發(fā)展的需要，需要吸收先進(jìn)、成熟的管理理念。目前，公司現(xiàn)狀存在的問(wèn)題表現(xiàn)在： 薪酬制度沒(méi)有透明化 薪酬級(jí)別設(shè)置不科學(xué) 薪酬管理過(guò)程缺乏溝通 對(duì)薪酬認(rèn)識(shí)的混亂和操作中的誤區(qū) 將薪酬視為公司的純成本支出 忽視薪酬體系中的“精神激勵(lì)”作用 。 因此，合理的薪酬管理對(duì)公司和員工來(lái)說(shuō)是一種極有力的管理作用。它不再是簡(jiǎn)單地對(duì)員工的貢獻(xiàn)加以承認(rèn)和 回報(bào)，而是為了強(qiáng)調(diào)員工主動(dòng)性、協(xié)作性和創(chuàng)新性的發(fā)揮，滿足他們自我成長(zhǎng)追求成就的需要；并且更成為公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化的具體行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。薪酬管理時(shí)不僅要考慮公司的需求，還應(yīng)該考慮員工的需求，如針對(duì)不同的員工設(shè)計(jì)不同的福利結(jié)構(gòu)，當(dāng)然設(shè)計(jì)一套完美的或一勞永逸體系是不可能的，當(dāng)影響薪酬的因素變化時(shí)，就需要進(jìn)行薪酬管理的調(diào)整或再設(shè)計(jì)以適應(yīng)公司的發(fā)展。 第 4 頁(yè) 共 11 頁(yè) 3 廣州盛達(dá)有限責(zé)任公司薪酬管理存在 的 問(wèn)題及原因 廣州盛達(dá)有限責(zé)任公司薪酬管理存在的問(wèn)題 廣州盛達(dá)有限責(zé)任公司雖 然意識(shí)到薪 酬管理已經(jīng)威脅到公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，但是由于其管理者對(duì)薪酬管理理解不正確，執(zhí)行態(tài)度不認(rèn)真等等，因此難以尋求 一個(gè)科學(xué)的，有效的，適用于自身的薪酬管理體系。一個(gè)流于形式的薪酬管理在一定程度上阻礙了公司的發(fā)展，磨滅了員工的積極性，滋生了管理者敷衍的態(tài)度?？偟膩?lái)說(shuō)， 廣州盛達(dá) 有限公司薪酬管理中存在的問(wèn)題歸結(jié)為以下幾個(gè)方面 : 薪酬制度沒(méi)有透明化 關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開還是透明，這個(gè)問(wèn)題一直在公司的薪酬管理里存在比較大的爭(zhēng)議，從資料調(diào)查看，支持透明化的呼聲越來(lái)越高，因?yàn)楫吘贡Ｃ艿男匠曛贫仁剐匠陸?yīng)有的激 勵(lì)作用大大折扣。從最近公司員工的心態(tài)了解到，員工強(qiáng)烈的好奇心，通過(guò)各種渠道打聽同事的工資額，使得剛制定出來(lái)的保密薪酬很快就成了透明化了，即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難從根本上防止這種現(xiàn)象。這種薪酬的保密制度使得薪酬制度的激勵(lì)作用沒(méi)有真正發(fā)揮出來(lái)。既然這種保密的薪酬管理制度起不到保密的作用，不如直接使用透明化的薪酬制度。 薪酬級(jí)別設(shè)置不科學(xué) 當(dāng)前，公司在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)，以崗位級(jí)別為基礎(chǔ)，而非以能力為基礎(chǔ)，也就是說(shuō)薪酬的提高主要依靠升職而不是能力的提高，從而導(dǎo)致了升職、加薪不科學(xué)的后果。從實(shí)際實(shí)踐情況可 以看出，崗位級(jí)別的高低跟崗位對(duì)公司貢獻(xiàn)的大小并不是總是成正比的，較高級(jí)別的崗位對(duì)公司貢獻(xiàn)不一定大于