【文章內容簡介】 工作應該達到什么樣的工作安排 。 因此在設定績效計劃有以下二條原則： （一） 戰(zhàn)略相關性原則：是指工作標準和組織戰(zhàn)略目標的相關程度 。 例如，賓館制定了一項工作標準：保證客房的投訴率在一個月內要低于 1％，那么服務員人員就要按照這個標準來來指導自己的工作 。 （二） 可測量性原則：是指 目標是可以清晰測量的，可以根據具體的標準對工作績效與所列的標準相比較，從而確定工作完成的好壞 。 二 、 績效計劃的參與者 在績效計劃階段，人力資源部應和各部門的經理、主管和員工本人充分溝通 。人力資源部負責擔負監(jiān)督和協(xié)調績效管理過程的主要責任 。 各部門的經理和主管必須積極參與，特別是要參與制定績效計劃的目標 。 給重要的是讓員工參與計劃的制定，員工會更人員接受績效計劃并產生滿意感 。 績效計劃的制定是一個由下而上的目標確定過程，通過這個過程將個人和部門的目標與賓館的目標相結合 。 因此，績效計劃編制過程也應是一個員工全面參 與管理 、 明確自己職責和任務的過程，這是績效管理的一個至關重要的環(huán)節(jié) 。因為，員工只有知道了賓館或部門對自己的期望，才有可能通過自己的努力獲得預期的結果 。 三 、 設定績效目標的標準 的原則 （一） 遵循 SMART 原則 S(Specific)“具體的目標”是否具體？ M（ Measurable） “ 可衡量的目標”是否可以衡量？ A(Attainable)“ 可達到的目標”能否達到？ R(Relevant)“相關目標”與工作緊密相關？ T（ Timebased） “基于時間的目標”有無明確的時間要求 ？ （二） 層次分明的原則 要明確完成什么樣的程度是合格的，完成什么樣的程度的優(yōu)秀的 。 合格標準 11 是指對某個被考核對象來講，期望達到的一般水平，是每個被考核者的績效必須達到的基本要求；優(yōu)秀水平應該是只有少數員工通過努力才可以達到，如果考核結果是多數人處于優(yōu)秀水平，那么顯然是標準制定有問題，需要通過標準的要求 。 （三）績效計劃內容要全面 在績效周期開始時，管理者和員工必須對員工工作的目標達成一致的契約，即制定績效計劃 。 員工績效目標契約至少應該包括以下內容： 員工在本次績效周期內所要達到的工作目標是什么（量化和非 量化的）？ 如果一切順利的話，員工何時完成工作目標？ 完成目標的結果是怎樣的？ 這些結果可以從哪些方面來量度，評價成功與否的標準是什么？ 工作目標和結果的重要性如何？ 從何處獲得關于員工工資結果的信息？ 員工各項工作目標的權重如何？ 員工在完成工作時可以擁有哪些權力？可以得到哪些資源？ 員工在實現目標過程中可能會遇到哪些問題和障礙？ 管理者應為員工提供哪些幫助和支持？ 1 績效周期內管理者將如何與員工進行溝通？ 1 員工工作好壞對部門和賓館有哪些影響？ 1 一個 是否需要學習新技能以確保任務的完成？ 第三節(jié) 績效 實施 績效實施階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理中耗時最長 、 最關鍵的一個環(huán)節(jié) ，是體現管理者和一個共同完成績效目標的關鍵階段 。 這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗 。 績效實施階段的主要工作就是持續(xù)不斷的績效溝通和收集數據形成考核依據 。 一、 持續(xù)不斷的績效溝通 在績效實施階段，員工與管理者達成一致的計劃和評價標準，并不是一層不變的 。 員工在完成計劃過程中可能會遇到外部障礙 、 能力缺陷或其他意想不到的 12 情況，這些情況都會影響計劃的順利完成 。 員工在遇到這些 情況的時候應當及時與管理者溝通，管理者則要與員工共同分析問題產生的原因 。 如不屬于外部障礙而是員工本身技能缺陷的問題，管理者則應該提供技能上的幫助或輔導，輔導員工達成績效目標 。 在績效實施階段中，員工有義務就工作進展情況向管理者匯報 。 通過這種溝通，能夠使管理者及時了解員工工作進展，對員工出現的偏差進行及時糾偏，盡早找到潛在問題以便在問題變得更復雜之前能夠將其很好地解決 。 也就是說，管理者有責任標準其下屬完成績效目標 。 因此，我建議管理者和員工作為溝通的雙方，應該處于平等的地位，可以視為績效的合作伙伴關系，而不是戰(zhàn)在對立面，制造了緊張的氣氛和關系。 持續(xù)績效溝通地方式有很多，每種方法都有其優(yōu)缺點，關鍵在于如何根據不同的情景選擇恰當的溝通方式 。 溝通方式分為正式溝通和非正式溝通 。 正式溝通又有書面報告 、會議溝通和面談溝通三種方式；二非正式溝通可以分為走動式溝通、工作間歇溝通、 開放式溝通和非正式會議溝通 。 二、 績效信息的收集和分析 績效信息的收集和分析是為下一階段公正的評價員工的績效水平提供依據 ?？冃畔⒌氖占?和分析是一種有組織的、 系統(tǒng)的收集有關員工工作活動和績效的方法。 （一）、績效信息收集和分析的目的 為績效考核和相關決策提供有效的依據。 及時發(fā)現問題，提供解決方案。 掌握員工的工作技能和行為的信息，發(fā)現員工優(yōu)勢和缺點，為有針對性的 再培訓和再教育提供參考依據。 在有關爭議仲裁中維護賓館利益。 （二）、績效信息收集和分析的內容 工作目標或任務完成情況的信息。 來自客戶積極的和消極的反饋信息。 工作績效突出的行為表現信息。 13 績效有問題的行為表現信息。 （三 ） 、績效信息收集和分析的方法 觀察法。 工作記錄法。 他人反饋法。 第四節(jié) 績效考核 績效考核是賓館人力資源管理較為關心的一個詞匯，績效考核在賓館人力資源管理中的地位不容忽視 。 從某種意義上說，賓館員工通常不喜歡績效考核，是因為長期以來它僅僅被作為賓館評價員工業(yè)績從而進行獎賞或懲罰的手段，實際上在這里，績效考核的意義被賓館的管理行為扭曲了 。 在本案例中，賓館的績效考核 沒有根據員工層次特點和崗位性質進行考核，以致在考核重點 、 周期 、 方式和獎金核算方式等方面都存在不同程度的問題 。 一、 考核方 法 根據賓館的組織結構特點分為業(yè)務部門和職能部門目標管理考核 ，以及根據工作崗位分為高 層 管理人員 、 中 層 管理人員和一般操作人員的工作述職法和量表評定法 等多種方法相結合的方法進行考評。 （一） 工作述職法 利用書面的形式對自己的工作進行總結是考核的一種辦法 。 這種方法適應于賓館的高 層 管理人員的自我考核， 參加測評的人員為全體賓館員工，在聽完各部門經理述職之后，每位員工以不記名形式在民主測評表（表 31）上打分，最后人力資源部將所有測評結果匯總，由總經理填寫評估意見 。 工作述職法可以讓被考核者主動對自己的工作表現加以反省 、 考核，一般在年初進行上一年度的考核 。 表 31 ＿＿＿＿ 年度民主 測評表 序號 姓名 優(yōu)秀 稱職 基本稱職 不稱職 14 表 32 工作述職表 基本情況 姓名 所在部門 職位 聯系電話 個人評估 總經理的評估意見 超額完成（優(yōu)秀） 完成（合格） 基本完成（基本合格） 未完成（不合格） 總經理簽字： 年 月 日 民主評估結果 優(yōu)秀＿＿票 稱職＿＿票 基本稱職＿＿票 不稱職＿＿票 人力資源部蓋