市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)之市場(chǎng)細(xì)分和目標(biāo)市場(chǎng)選擇(編輯修改稿)
2025-02-12 20:29 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 質(zhì)量和價(jià)格上的合適性，迅速成為中低端 SUV的熱銷(xiāo)車(chē)型 案例： 長(zhǎng)城用聚焦領(lǐng)跑細(xì)分市場(chǎng) ? 啟示： 中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)看似龐大誘人，實(shí)則險(xiǎn)象環(huán)生，不亞于虎口奪食。對(duì)實(shí)力相對(duì)弱小的品牌來(lái)說(shuō)，與其在大家發(fā)力的領(lǐng)域與虎奪食，不如用聚焦戰(zhàn)略發(fā)力自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，揚(yáng)威細(xì)分市場(chǎng)。 尊重企業(yè)的原始基因，選擇自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，是很多企業(yè)發(fā)展過(guò)程中顛簸不破的真理。特別是企業(yè)選擇的領(lǐng)域還沒(méi)有取得充分發(fā)展的時(shí)候，企業(yè)在該領(lǐng)域的發(fā)展?jié)摿驮酱蟆? 案例： 長(zhǎng)城用聚焦領(lǐng)跑細(xì)分市場(chǎng) 2. 目標(biāo)市場(chǎng)選擇 ? 目標(biāo)市場(chǎng)的選擇 目標(biāo)市場(chǎng)的選擇 企業(yè)在對(duì)整體市場(chǎng)進(jìn)行 細(xì)分之后 ，要對(duì)各細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行 評(píng)估 ，然后根據(jù)細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)潛力、競(jìng)爭(zhēng)狀況、本企業(yè)資源條件等多種因素決定把哪一個(gè)或哪幾個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)。 ? 可衡量： 市場(chǎng)的規(guī)模、購(gòu)買(mǎi)力和特性能夠衡量 ? 足夠大： 規(guī)模和獲利能力滿(mǎn)足企業(yè)目標(biāo) ? 可接近： 可以被有效的接近和服務(wù) ? 能區(qū)分： 能和其他的細(xì)分市場(chǎng)區(qū)分開(kāi)來(lái) ? 可操作： 能通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)策略組合為之服務(wù) ? 美國(guó)西南航空公司 —— 面向客戶(hù)的典范西南航空 ( S ou t h w e s t A ir li n e s ) 是美國(guó)一家總部設(shè)在得克薩斯州達(dá)拉斯的航空公司。是民航業(yè) “ 廉價(jià)航空公司 ” 經(jīng)營(yíng)模式的鼻祖。以載客量上計(jì)算，是美國(guó)第二大航空公司。美國(guó)西南航空幾年內(nèi)迅速擴(kuò)張和發(fā)展，成為以美國(guó)國(guó)內(nèi)城際間航線(xiàn)為主的航空公司，創(chuàng)造了多項(xiàng)美國(guó)民航業(yè)紀(jì)錄。利潤(rùn)凈增長(zhǎng)率最高，負(fù)債經(jīng)營(yíng)率較低，資信等級(jí)為美國(guó)民航業(yè)中最高。美國(guó)西南航空是自 1973 年以來(lái)惟一一家連續(xù)盈利時(shí)間最長(zhǎng)的航空公司。案例： 美國(guó)西南航空公司 ? 美國(guó)西南航空公司 —— 面向客戶(hù)的典范美國(guó)西南航空是以低成本戰(zhàn)略贏得市場(chǎng)。美國(guó)西南航空的戰(zhàn)略是另辟蹊徑去占領(lǐng)潛力巨大的低價(jià)市場(chǎng)，明智地避免與美國(guó)各大航空公司的正面交鋒。美國(guó)西南航空主要運(yùn)營(yíng)二線(xiàn)機(jī)場(chǎng)，實(shí)施的是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)航線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)，減少了經(jīng)停點(diǎn)和聯(lián)程點(diǎn)，從而減少了航班延誤和整個(gè)旅行時(shí)間。飛機(jī)的過(guò)站時(shí)間更少，相當(dāng)于提高了飛機(jī)利用率。而且采用單一機(jī)型。為旅客提供他們所希望的服務(wù)需求：低票價(jià)、可靠安全、高頻度和順便的航班、舒適的客艙、旅行經(jīng)歷、一流的常旅客項(xiàng)目、順利的候機(jī)樓登機(jī)流程、以及友善的客戶(hù)服務(wù)。案例： 美國(guó)西南航空公司 ? 美國(guó)西南航空公司 —— 面向客戶(hù)的典范）西南航空的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體提出有明確的目標(biāo) —— “ 賺錢(qián)、給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機(jī)會(huì)乘飛機(jī)旅行 ” 。明確的市場(chǎng)意識(shí)，把 “ 打破官僚主義 ” 作為自己的口號(hào)，擺脫大公司容易產(chǎn)生官僚主義，管理效率提高，而且能根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。建立激勵(lì)員工的企業(yè)文化。西南航空的企業(yè)文化是把公司變?yōu)橐粋€(gè)大家庭，充滿(mǎn)對(duì)每個(gè)人的愛(ài)、關(guān)懷和活躍的氣氛。案例： 美國(guó)西南航空公司 ? 目標(biāo)市場(chǎng)的覆蓋方式 目標(biāo)市場(chǎng)選擇 市場(chǎng)集中化 ：企業(yè)在眾多細(xì)分市場(chǎng)中只選擇其中一個(gè)集中營(yíng)銷(xiāo)的策略。 產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化 ：企業(yè)專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)一種適合各種消費(fèi)者需要的產(chǎn)品策略。 有選擇的專(zhuān)業(yè)化 ：企業(yè)選擇若干個(gè)有吸引力、可能盈利的細(xì)分市場(chǎng)的策略。 市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化 ：企業(yè)集中生產(chǎn)某一市場(chǎng)所需要的各種產(chǎn)品的策略。 完全市場(chǎng)覆蓋 ：企業(yè)用各種產(chǎn)品滿(mǎn)足各種顧客群體的需要。 市場(chǎng)選擇策略 特點(diǎn) P1 P2 P3 M1 M2 M3 市 場(chǎng) 集 中 化 ?適合中小企業(yè) ?提供特色產(chǎn)品與服務(wù) ?減少競(jìng)爭(zhēng) ?依賴(lài)單一市場(chǎng)，風(fēng)險(xiǎn)較大 P1 P2 P3 M1 M2 M3 產(chǎn) 品 專(zhuān) 業(yè) 化 ?向不同的市場(chǎng)提供相同的產(chǎn)品 ?有利于產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化 ?有利于取得低成本優(yōu)勢(shì) ?風(fēng)險(xiǎn)較大 ?適合規(guī)?；?、技術(shù)專(zhuān)業(yè)化企業(yè) 如：肯德基 目標(biāo)市場(chǎng)選擇 市場(chǎng)選擇策略 特點(diǎn) P1 P2 P3 M1 M2 M3 市 場(chǎng) 專(zhuān) 業(yè) 化 ?面向相同市場(chǎng)提供不同產(chǎn)品 ?利于與客戶(hù)建立良好關(guān)系 ?風(fēng)險(xiǎn)較大 ?適合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力強(qiáng)的企業(yè) P1 P2 P3 M1 M2 M3 有 選 擇 的 專(zhuān) 業(yè) 化 ?各市場(chǎng)間很少或沒(méi)有聯(lián)系 ?可以分散風(fēng)險(xiǎn) ?管理難度大，要求高 ?適合大企業(yè) 目標(biāo)市場(chǎng)選擇 市場(chǎng)選擇策略 特點(diǎn) P1 P2 P3 M1 M2 M3 完 全 市 場(chǎng) 覆 蓋 ?適合大企業(yè) ?管理難度非常大 目標(biāo)市場(chǎng)選擇 ? 中國(guó)的耐克模式 —— 美特斯 ?邦威 沒(méi)有車(chē)間和廠(chǎng)房，總部只有幾間業(yè)務(wù)洽談室和一些電腦，卻能做到 30多億的年銷(xiāo)售額。 在肯尼思 普瑞斯、羅杰 內(nèi)格爾等美國(guó)學(xué)者于1991年最早提出“虛擬企業(yè)”概念僅僅 7年后，美特斯邦威就運(yùn)用“虛擬經(jīng)營(yíng)” 之道，成功地打破了溫州家族式民營(yíng)企業(yè)通常發(fā)展至 5億元左右年?duì)I業(yè)規(guī)模就徘徊不前的“溫州宿命”。 案例： 美特斯邦威的市場(chǎng)集中化 ? 中國(guó)的耐克模式 —— 美特斯 ?邦威 從溫州妙果寺服裝市場(chǎng)里的一個(gè)尋常的前店后廠(chǎng)式的服裝攤起家，窮苦出身的美特斯邦威集團(tuán)董事長(zhǎng)周成建于 1994年一手創(chuàng)建的這個(gè) 面向青年群體的休閑服裝 連鎖集團(tuán)。從服裝行業(yè)價(jià)值鏈分析，附加值高的部分主要集中在品牌、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。美特斯邦威將核心業(yè)務(wù)確定為品牌、設(shè)計(jì)。實(shí)質(zhì)上，美特斯邦威通過(guò)掌握核心環(huán)節(jié)，變成了對(duì)協(xié)作群體起輻射作用的管理型企業(yè)。 案例： 美特斯邦威的市場(chǎng)集中化 ? 生產(chǎn)外包（借雞生蛋） — 生產(chǎn)虛擬化 ? 產(chǎn)能過(guò)剩帶來(lái)機(jī)會(huì) ? 節(jié)省 3億元 ? 選擇廠(chǎng)家的標(biāo)準(zhǔn) ? 質(zhì)量保證體系 ? 把握生產(chǎn)主動(dòng)權(quán) 案例： 美特斯邦威的市場(chǎng)集中化 ? 特許經(jīng)營(yíng)（借網(wǎng)捕魚(yú)） —— 銷(xiāo)售虛擬化 ? 特許經(jīng)營(yíng)熱 很多投資者希望找到好的特許加盟項(xiàng)目 ? 節(jié)省 2億元 美特斯邦威已擁有 600多家專(zhuān)賣(mài)店，除了 20％是直營(yíng)店外，其余都是特許連鎖專(zhuān)賣(mài)店。 ? 加盟店支持 “復(fù)制式”管理：統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 案例： 美特斯邦威的市場(chǎng)集中化 ? 核心業(yè)務(wù) —
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