【文章內容簡介】 員 DSS 華中科技大學管理學院 BPR的基本原理 BPR典型案例： IBM信貸過程的重組 重組結果： ? 處理貸款申請的時間從平均 7天減少到 4個小時，時間減少了 90%； ? 處理的業(yè)務量增加了 100倍； ? 大大提高了客戶服務水平； ? 大大提高了總公司的銷售業(yè)績 華中科技大學管理學院 實施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 關鍵指標得到巨大改善 ? 美國福特汽車公司北美財會部實施 BPR，人員減少70%。 ? IBM信貸公司重構其信貸過程，整個過程的處理時間由一周減為 4小時，業(yè)務量卻增加 100倍。 ? 柯達公司重構其新產品開發(fā)流程，開發(fā)時間由 70周縮短為 38周。 ? 美國 CIGNA公司從 1989～ 1993年間實施了 20個 BPR項目，結果成本降低 42%； 流程時間縮短 50%；顧客滿意度提高 50%；服務質量改善 75%。 華中科技大學管理學院 實施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 企業(yè)文化發(fā)生改變 ? BPR工程的遠景藍圖統(tǒng)一了全體員工的思想，讓員工明確努力的方向，自覺將自己的行動與 BPR目標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標結合起來； ? 提高了員工對企業(yè)發(fā)展方向、企業(yè)在市場中的地位以及競爭對手的認識； ? 增強了“顧客第一”的意識； ? 改善企業(yè)內部協(xié)作與交流環(huán)境，加強了團隊精神； 華中科技大學管理學院 實施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 企業(yè)文化發(fā)生改變 ? 充分授權使員工在流程運作時能夠自己決策，從而極大地調動了員工的積極性，激發(fā)了他們的創(chuàng)造力； ? 業(yè)績評估和制定薪水的標準由工作本身轉變?yōu)楣ぷ鞒晒? ? 晉升的依據(jù)也由重視工作表現(xiàn)變?yōu)楦粗泄ぷ髂芰Α? 華中科技大學管理學院 實施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 組織機構和組織功能發(fā)生變化 對比內容 職能化企業(yè) 流程化企業(yè)組織結構 遞階層次結構 精細扁平結構工作單元 職能小組 流程小組、工作團隊信息渠道由上往下層層下達由下往上層層上報信息在各部門間傳遞跨職能的業(yè)務流程、集成的功能通過通信網絡實現(xiàn)信息共享工作過程 流程分割，工作專門化、序列化流程驅動、職能無縫集成，盡量并行處理管理特點由上往下命令驅動強調控制的幅度審核工作多由上往下目標驅動公開授權、跨職能的團隊協(xié)作盡量取消不必要的審核對環(huán)境的適應 對市場需求被動反應 提倡創(chuàng)新，主動快速地對市場變化作出反應管理的角色 命令、控制 培訓、教育、支持 華中科技大學管理學院 實施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 企業(yè)的競爭力大大提高 企業(yè)文化氛圍發(fā)生改變 關鍵指標得到巨大改進 組織結構和功能大大增強 五 供應鏈管理 — SCM 一、供應鏈管理 —— “橫向一體化”的代表 二、供應鏈管理與物流管理 三、合作伙伴選擇 四、物流管理與庫存控制新策略 五、供應鏈系統(tǒng)的設計 六、信息技術在供應鏈管理中的應用 七、供應鏈管理環(huán)境下的生產過程管理策略 一 供應鏈管理 —— “橫向一體化”的代表 ? 供應鏈 ? 供應鏈管理與物流管理 ? 實施供應鏈管理需要解決的問題 傳統(tǒng) “縱向一體化 (Vertical Integration)” 管理模式的主要弊端 ? 增加企業(yè)投資負擔 ? 承擔喪失市場時機的風險 ? 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動 ? 在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手 ? 增大企業(yè)的行業(yè)風險 “大而全”、“小而全”的 “ 縱向一體化 ” 管理模式 管理模式的轉變 ? 從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉化 Vertical Integration ? Horizontal Integration ? 從“大而全、小而全”向“分散網絡化制造”轉化 ? 從“封閉式”向“開放式”的設計、開發(fā)與生產轉化 ? 供應鏈 (Supply Chain) : 是在相互關聯(lián)的部門或業(yè)務伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產品 (或服務 )設計、原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。 *注：國內有人將 Supply Chain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用 Supply/Demand Chain 供應鏈 供應鏈網鏈結構示意圖 源 匯 核心企業(yè) 供應商 供應商的供應商 分銷商 用戶 零件供應商 制造商 分銷 零售 物流 信息流 資金流 核心企業(yè)：制造商、零售商，等等 供應鏈示例 (IBM歐洲 公司 ) 制造 制造 制造 制造 制造 制造 制造 訂貨計劃 企業(yè)計劃 生產計劃 MRP 集中采購 生產計劃 直接銷售 地方 分銷 中心 銷售 渠道 用戶 訂單 市場調查 與分析 預測 供應商 信息 庫存 在制品 ? 供應鏈管理 (Supply Chain Management): 借助信息技術 (IT)和管理技術，將供應鏈上業(yè)務伙伴的業(yè)務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低成本、提高企業(yè)的效益。 供應鏈管理 二 供應鏈管理與物流管理 ? 狹義物流管理的概念 狹義物流是傳統(tǒng)上對物流的理解 : Physical Distribution 主要側重于商品物質移動的各項功能，屬流通領域 ? 廣義物流管理的概念 40年代美國軍方提出了后勤管理 Logistics Management 二戰(zhàn)后擴展為 Business Logistics 現(xiàn)代物流管理仍采用 Logistics Management ? 美國物流管理協(xié)會關于物流管理的定義： 物流是指為了符合顧客的必要條件，所發(fā)生的從生產地到銷售地的物質、服務及信息的流動過程，以及為使保管能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為。 ? 供應鏈管理的提出促進了物流管理的發(fā)展 物流與生產、銷售的界面 生產活動 界面活動 質量管理 產品計劃 詳細的生產計劃 工廠廠址 設備管理 材料采購 能力計劃 作業(yè)計劃 工作測定與標準 界面活動 市場營銷 顧客服務標準 促銷 價格 市場研究 包裝 產品組合 銷售地點 銷售能力 輸送 庫存 訂貨處理 倉儲 材料加工 生產與物流界面 營銷與物流界面 物 流 企 業(yè) 物流企業(yè)擔負著供應鏈企業(yè)間的物料輸送及存儲工作 供應商 零 售 商 供應商 供應商 供應商 供應商 分銷商 物流企業(yè) 物流企業(yè) 物流企業(yè) 供應商零售商供應商供應商供應商供應商分銷商物流企業(yè)物流企業(yè)制 造 商 ? 供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng) (Logistics：后勤體系 )的區(qū)別。傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)體系是“從采購到銷售”，而供應鏈是從 需求市場 到 供應市場 ? 供應鏈對企業(yè)資源管理的影響 供應鏈上有 5種基本“流”在流動： ? 物流 ? 資金流 ? 信息流 ? 增值流 ? 工作流 ? 供應鏈必須是增值鏈 ? 供應鏈應是集成系統(tǒng) ? 供應鏈是敏捷制造和虛擬企業(yè)的先導 供應鏈管理 物流企業(yè)與供應鏈管理的關系 企業(yè)間系統(tǒng) 顧客 供應商、制造商 物流企業(yè) 供應鏈計劃系統(tǒng) 供應鏈計劃 需求計劃 制造計劃 庫存計劃 基礎設施計劃 物流運輸信息系統(tǒng) 運輸計劃 配車與運輸線路計劃 配送和物料跟蹤 成果管理和控制 企業(yè)內系統(tǒng) 企業(yè)資源計劃 倉庫管理 采購計劃 訂貨處理 實施供應鏈管理的必要性 ? 1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了 6700億美元（占GDP的 %） 。 ? 以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了 300億美元 。 ? 以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上 104天。 ? 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大 Bullwhip：逐級放大現(xiàn)象 訂貨量在供應鏈上被逐級放大 供應商 批量 制造商 批量 零售商 訂貨 消費者 需求 分銷商 訂貨 數(shù)量 時間 ECR（有效的用戶響應）系統(tǒng)的結構圖 ECR系統(tǒng) 低成本流通 基礎關聯(lián)設施的建設 消除組織間的隔閡 協(xié)調合作共同發(fā)展 信息技術 準確預測需求 及時準確傳送 POS數(shù)據(jù)分析 無紙商務 EDI 數(shù)據(jù)庫 物流技術 連續(xù)商品補充 自動訂貨系統(tǒng) VMI 交叉運送 預先發(fā)貨通知 排除人力失誤 營銷技術 促銷 商品類別管理 店鋪管理 POS 數(shù)據(jù)庫 組織革新 協(xié)調提高效率 廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟 信息流 商品流 縮短交貨期 供應鏈管理帶來的管理理念的轉變 – 從職能管理轉向過程管理 – 從產品管理轉向顧客管理 – 從企業(yè)間交易性管理轉向關系性管理 – 從物質管理轉向信息管理 – 從零和競爭轉向多贏競爭 – 從實有資源管理轉向虛擬資源管理 – 從簡單的多元化經營轉向核心競爭力管理 – 從封閉性研發(fā)轉向開放性研發(fā) 因此，供應鏈管理不是一種簡單的運作性管理方法，而是一種戰(zhàn)略性管理思想 實施供應鏈管理需要解決的問題 ? 供應鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低 ? 缺乏對用戶服務的明確定義 ? 信息系統(tǒng)效率低 ? 庫存控制策略過于簡單 ? 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調 ? 組織間的障礙 ? 產品 /流程設計不完整 ? 沒有度量供應鏈的績效的標準 ? 供應鏈不完整 供應鏈管理系統(tǒng)運作中的主要問題及聯(lián)系 推理器 合作對策決策模型 合作伙伴基礎數(shù)據(jù)處理 確定合作對象 合同決策模型 訂單、預測 銷售計劃 自制 /外包決策 MRP 車間作業(yè)管理 供應商 （ 1） 供應商 （ n） 分銷商 (1, …, n) ? 交貨期 ? 品種 ? 數(shù)量 數(shù)據(jù)處理模型 供應鏈企業(yè)運作狀況分析與判斷 原因分析與預警 例外管理規(guī)則 專家