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正文內(nèi)容

現(xiàn)代管理理論與方法考試試題(編輯修改稿)

2024-12-06 09:50 本頁面
 

【文章內(nèi)容簡介】 了提高通用電氣各項(xiàng)業(yè)務(wù)的業(yè)績,這位新任首席執(zhí)行官要求每個(gè)人都要 “ 做到好上加好 ” ,還起動(dòng)了一系列變革,要在今后五年對(duì)公司進(jìn)行徹底重組。 韋爾奇接任后,很快就為各項(xiàng)業(yè)務(wù)定立了 “ 要么在業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二,要么放棄 ” 的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)被問及這個(gè)簡單的理念是否代表通用電氣的戰(zhàn)略時(shí),韋爾奇答道, “ 像通用電氣這樣的大公司,你不能就確立一個(gè)總體概念或是一個(gè)簡單戰(zhàn)略。 ” 但到 1983 年,韋爾奇把這個(gè) “ 第一或者第二 ” 的總體目標(biāo)詳細(xì)闡述為他對(duì)通用電氣的設(shè)想的 “ 三元概念 ” 。公司業(yè)務(wù)被分為核心業(yè)務(wù)(以 “ 為提高生產(chǎn)力和品質(zhì)進(jìn)行再投資 ” 為優(yōu) 先領(lǐng)域)、高科技業(yè)務(wù)(投資研發(fā),力求 “ 始終站在最前沿 ” )和服務(wù)業(yè)務(wù)(要 “ 招賢納士,不斷收購 ” )。關(guān)于他希望把通用電氣發(fā)展成什么樣,韋爾奇答道:從現(xiàn)在起的十年內(nèi),我希望通用電氣成為大家心中獨(dú)一無二、樂觀向上、富有創(chuàng)新精神的企業(yè) ?? 成為全球盈利最大、 7 高度多種經(jīng)營的公司,公司的每條生產(chǎn)線都有著世界級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)能力。 但是在經(jīng)濟(jì)衰退和全球(往往是日本)競爭對(duì)手的夾擊下,通用電氣的管理人員建立 “ 第一或者第二 ” 地位的工作甚為艱難,韋爾奇提出的 “ 改革、出售或關(guān)閉 ” 沒有競爭力的業(yè)務(wù)的口號(hào)常常通向了后者。公司出售了數(shù)十項(xiàng)業(yè)務(wù),其 中包括中央空調(diào)、家用器具、采煤,最后就連通用電氣著名的消費(fèi)者電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)也未能幸免。 1981 年至 1990 年間,通用電氣賣掉了 200 多項(xiàng)業(yè)務(wù),帶來 110 多億美元的流動(dòng)資金,占 1980 年銷售額的 25%。同一期間,公司收購逾 370 起,投資 210 多億美元,大收購包括西屋公司的照明業(yè)務(wù)、雇主再保險(xiǎn)公司、RCA、 Kidder Peabody 和法國醫(yī)療成像技術(shù)公司、湯姆森公司 /CGR。 在公司內(nèi)部,韋爾奇堅(jiān)決要把通用電氣變得更為精簡、靈活,結(jié)果,公司針對(duì)所有大型總部集團(tuán)進(jìn)行嚴(yán)格減員,其中最具標(biāo)志性的是 200 名戰(zhàn)略規(guī)劃人員 減員 50%。韋爾奇繼續(xù)鏟除官僚主義,接著又取消了通用電氣臃腫的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng) ——隨之裁減了剩下的公司規(guī)劃人員。取而代之的是圍繞五頁的戰(zhàn)略說明書確立的 “ 實(shí)時(shí)規(guī)劃 ” ,說明書是韋爾奇和 14 位主要的業(yè)務(wù)主管 “ 關(guān)起門來 ” 召開非正式會(huì)議討論出來的。每項(xiàng)業(yè)務(wù)的說明書就當(dāng)前市場動(dòng)態(tài)、競爭對(duì)手近期重大活動(dòng)、通用電氣的商業(yè)對(duì)策、今后三年中最大的競爭威脅和這項(xiàng)公司業(yè)務(wù)規(guī)劃的對(duì)策這五大問題給出了一頁簡單回答。 同樣,預(yù)算工作也從根本上重新做了規(guī)定。一改原來記錄著眼于內(nèi)部與以往業(yè)績進(jìn)行比較,如今公司根據(jù)外部競爭標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)估結(jié)果:譬如,銷 售額是否反映了市場份額的上升?利潤是否表明與競爭對(duì)手相比有成本優(yōu)勢? 1985 年,韋爾奇撤消了產(chǎn)業(yè)部門一級(jí),即原戰(zhàn)略控制的強(qiáng)大中心。韋爾奇把管理層次從9 級(jí)減為 4 級(jí),確保所有業(yè)務(wù)部門能直接向他報(bào)告。他說:過去,我們有部門經(jīng)理、產(chǎn)業(yè)部門經(jīng)理、分部門經(jīng)理、單位經(jīng)理、主管。我們要把這些頭銜統(tǒng)統(tǒng)消滅 ?? 過去,我們從首席執(zhí)行官到產(chǎn)業(yè)部門到集團(tuán)再到業(yè)務(wù)部門。現(xiàn)在,我們要從首席執(zhí)行官直接到業(yè)務(wù)部門。中間沒有別的。 經(jīng)過縮減規(guī)模、減員和撤消管理層次, 1981 年到 1988 年間,通用電氣裁掉了 59,290 個(gè)正式職位和 64,160 個(gè)臨時(shí)職位;資產(chǎn)剝離又裁掉了 122,700 個(gè)職位。即使收購補(bǔ)充了人力資源,通用電氣的雇員人數(shù)還是從 1980 年的 404,000 人減為 1984 年的 330,000 人,再到 1989年的 292,000 人。 1981 年至 1985 年間,總收入增幅不大,從 272 億美元增至 292 億美元,而經(jīng)營利潤卻從 16 億美元激增至 24 億美元。這為后五年銷售額和收益的大幅增長奠定了基礎(chǔ) 。 案例三:海爾管理模式案例 “ 滿足用戶的潛在需求 ” 是 “ 海爾國際星級(jí)服務(wù) ” 的宗旨所在。在這一宗旨的指導(dǎo)下,海爾集團(tuán)于 1990 年投資 800 萬元建立海爾售后服務(wù)中 心。售后服務(wù)中心制定了一套詳盡、嚴(yán)格的服務(wù)原則,包括:( 1)售前、售后提供詳盡的咨詢;( 2)任何時(shí)候都為顧客送貨到家; 8 ( 3)根據(jù)用戶指定的時(shí)間、空間給予最方便的安裝;( 4)上門調(diào)試,示范性指導(dǎo)使用;( 5)售后跟蹤,終身上門服務(wù);( 6)出現(xiàn)問題 24 小時(shí)之內(nèi)答復(fù),使用戶絕無后顧之憂。 為了遵循這些原則,海爾人付出了很多。 1995 年 3 月,青島一位老人買了臺(tái)海爾空調(diào),搭乘出租車回家。當(dāng)老人回家找人搬運(yùn)時(shí),出租車司機(jī)卻將空調(diào)拉跑了。海爾空調(diào)總公司聞?dòng)嵑?,決定 免費(fèi)贈(zèng)送老人一臺(tái)空調(diào),并派人上門安裝。老人空調(diào)被盜事件本來與生產(chǎn)廠家無關(guān),但海爾人卻認(rèn)為是自己的銷售環(huán)節(jié)還不夠完善。為此,海爾總公司在海爾星級(jí)服務(wù)中增添了 “無搬動(dòng) ”的內(nèi)容。用戶在購買海爾空調(diào)以后,一切事情均由銷售人員代辦,消費(fèi)者所需的只是等待開機(jī)試用空調(diào),使消費(fèi)者真正變成 “ 上帝 ” 。 為了實(shí)現(xiàn) “ 國際星級(jí)服務(wù) ” ,海爾人制定了著名的售后服務(wù) “ 一、二、三、四 ” 模式。 一個(gè)結(jié)果 ——服務(wù)滿意。 二條理念 ——帶走用戶的煩惱,留下海爾的真誠。 三個(gè)控制 ——服務(wù)投訴率小于 10%,服務(wù)遺漏率小于 10%,服務(wù)不滿意率小于 10%。 四個(gè)不漏 ——一個(gè)不漏地記錄用戶反映的問題,一個(gè)不漏地處理用戶反映的問題,一個(gè)不漏地復(fù)查處理結(jié)果,一個(gè)不漏地將結(jié)果反映到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營部門。 為了落實(shí) “ 一二三四 ” 服務(wù)模式,海爾公司規(guī)定上門維修人員在顧客家中潔凈的地板上鋪上一條專用布,完工后自帶抹布將維修時(shí)留下的污漬擦拭干凈;如果客戶的冰箱需要拉回中心修理,那么顧客馬上會(huì)得到一臺(tái)周轉(zhuǎn)冰箱使用。與此同時(shí),海爾對(duì)所有服務(wù)人員的規(guī)定卻是如此不近人情:上門維修不許抽煙、喝酒、吃飯、接受禮品,后來干脆規(guī)定連用戶的水也不準(zhǔn)喝。于是有了海爾人自帶礦泉水上門維修的情景。 ( 2) 案例分析 a) 豐田公司企業(yè)模式分析 豐田生產(chǎn)方式是從實(shí)踐中發(fā)展起來的,它不僅僅是一套生產(chǎn)管理技術(shù)、制度,更是一種企業(yè)哲學(xué)、理念和文化。豐田公司擁有令人羨慕的經(jīng)營業(yè)績、門類齊全的產(chǎn)品系列、高質(zhì)量的產(chǎn)品以及高素質(zhì)的員工、遍布世界各地的龐大的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。這一切成績的取得,是多少代豐田員工共同努力的結(jié)果,背后推動(dòng)豐田員工皆盡全力,追求完美的不竭動(dòng)力就是豐田公司優(yōu)秀的企業(yè)文化。豐田生產(chǎn)模式是豐田公司創(chuàng)造的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù),而在長期的環(huán)境積累之下,形成了豐田公司先進(jìn)的企業(yè)文化,也造就了豐田公司的核心競爭力。 無論是從日本豐田公司 自身的發(fā)展歷程 ,還是從國內(nèi)外世界著名汽車企業(yè)推行豐田生產(chǎn)方式的實(shí)踐效果來看 ,豐田生產(chǎn)方式的確是一部國際通用的企業(yè)教科書 ,它的觀念、思路和方法不分國界、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展差異,它對(duì)制造業(yè)具有普遍的指導(dǎo)意義。特別是 JIT 與 MRPII、TOC 等理論相結(jié)合,在企業(yè)管理中表現(xiàn)出了比較理想的效果。 豐田公司憑借 TPS 在行業(yè)中取得了領(lǐng)先,但 TPS 畢竟是產(chǎn)生于日本,源自于日本豐田公 9 司,雖然它的理念、方法和工具非常先進(jìn),但這些都是在日本豐田公司特有環(huán)境背景下產(chǎn)生發(fā)展起來的,對(duì)于日本豐田以外的企業(yè)環(huán)境是否適合或者在運(yùn)用過程中是否有 效,并且不背離 TPS 的原旨?這些問題是所有致力于推行 TPS 生產(chǎn)方式的企業(yè)需要認(rèn)真思考的。站在巨人的肩膀上發(fā)展是后來者快速進(jìn)步的有效途徑,學(xué)習(xí)和借鑒豐田公司先進(jìn)生產(chǎn)方式是我國汽車行業(yè)追趕世界先進(jìn)水平的必然選擇。 b) 通用公司企業(yè)模式分析 通用公司在開展多元化企業(yè)戰(zhàn)略的同時(shí),將企業(yè)目標(biāo)“行業(yè)第一或第二”也擺在了首要位置上。韋爾奇大刀闊斧的對(duì)公司體制進(jìn)行了改革。這種改革保證了企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的精簡與高效。韋爾奇的改革將通用公司改革為扁平化的組織形式 , 減少了冗余的管理層次,將 通用電氣變得更為精簡、靈活 。并且作出了果斷的企業(yè) 定位,將企業(yè)定位為行業(yè)先鋒,果斷地消除不符合企業(yè)定位的產(chǎn)品,集中能力在規(guī)模較大、有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品上,貫徹公司文化定位,
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