【文章內容簡介】 了提高通用電氣各項業(yè)務的業(yè)績，這位新任首席執(zhí)行官要求每個人都要 “ 做到好上加好 ” ，還起動了一系列變革，要在今后五年對公司進行徹底重組。 韋爾奇接任后，很快就為各項業(yè)務定立了 “ 要么在業(yè)內數(shù)一數(shù)二，要么放棄 ” 的標準。當被問及這個簡單的理念是否代表通用電氣的戰(zhàn)略時，韋爾奇答道， “ 像通用電氣這樣的大公司，你不能就確立一個總體概念或是一個簡單戰(zhàn)略。 ” 但到 1983 年，韋爾奇把這個 “ 第一或者第二 ” 的總體目標詳細闡述為他對通用電氣的設想的 “ 三元概念 ” 。公司業(yè)務被分為核心業(yè)務（以 “ 為提高生產力和品質進行再投資 ” 為優(yōu) 先領域）、高科技業(yè)務（投資研發(fā)，力求 “ 始終站在最前沿 ” ）和服務業(yè)務（要 “ 招賢納士，不斷收購 ” ）。關于他希望把通用電氣發(fā)展成什么樣，韋爾奇答道：從現(xiàn)在起的十年內，我希望通用電氣成為大家心中獨一無二、樂觀向上、富有創(chuàng)新精神的企業(yè) ?? 成為全球盈利最大、 7 高度多種經營的公司，公司的每條生產線都有著世界級的領導能力。 但是在經濟衰退和全球（往往是日本）競爭對手的夾擊下，通用電氣的管理人員建立 “ 第一或者第二 ” 地位的工作甚為艱難，韋爾奇提出的 “ 改革、出售或關閉 ” 沒有競爭力的業(yè)務的口號常常通向了后者。公司出售了數(shù)十項業(yè)務，其 中包括中央空調、家用器具、采煤，最后就連通用電氣著名的消費者電子產品業(yè)務也未能幸免。 1981 年至 1990 年間，通用電氣賣掉了 200 多項業(yè)務，帶來 110 多億美元的流動資金，占 1980 年銷售額的 25%。同一期間，公司收購逾 370 起，投資 210 多億美元，大收購包括西屋公司的照明業(yè)務、雇主再保險公司、RCA、 Kidder Peabody 和法國醫(yī)療成像技術公司、湯姆森公司 /CGR。 在公司內部，韋爾奇堅決要把通用電氣變得更為精簡、靈活，結果，公司針對所有大型總部集團進行嚴格減員，其中最具標志性的是 200 名戰(zhàn)略規(guī)劃人員 減員 50%。韋爾奇繼續(xù)鏟除官僚主義，接著又取消了通用電氣臃腫的戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng) ——隨之裁減了剩下的公司規(guī)劃人員。取而代之的是圍繞五頁的戰(zhàn)略說明書確立的 “ 實時規(guī)劃 ” ，說明書是韋爾奇和 14 位主要的業(yè)務主管 “ 關起門來 ” 召開非正式會議討論出來的。每項業(yè)務的說明書就當前市場動態(tài)、競爭對手近期重大活動、通用電氣的商業(yè)對策、今后三年中最大的競爭威脅和這項公司業(yè)務規(guī)劃的對策這五大問題給出了一頁簡單回答。 同樣，預算工作也從根本上重新做了規(guī)定。一改原來記錄著眼于內部與以往業(yè)績進行比較，如今公司根據(jù)外部競爭標準來評估結果：譬如，銷 售額是否反映了市場份額的上升？利潤是否表明與競爭對手相比有成本優(yōu)勢？ 1985 年，韋爾奇撤消了產業(yè)部門一級，即原戰(zhàn)略控制的強大中心。韋爾奇把管理層次從9 級減為 4 級，確保所有業(yè)務部門能直接向他報告。他說：過去，我們有部門經理、產業(yè)部門經理、分部門經理、單位經理、主管。我們要把這些頭銜統(tǒng)統(tǒng)消滅 ?? 過去，我們從首席執(zhí)行官到產業(yè)部門到集團再到業(yè)務部門?，F(xiàn)在，我們要從首席執(zhí)行官直接到業(yè)務部門。中間沒有別的。 經過縮減規(guī)模、減員和撤消管理層次， 1981 年到 1988 年間，通用電氣裁掉了 59,290 個正式職位和 64,160 個臨時職位；資產剝離又裁掉了 122,700 個職位。即使收購補充了人力資源，通用電氣的雇員人數(shù)還是從 1980 年的 404,000 人減為 1984 年的 330,000 人，再到 1989年的 292,000 人。 1981 年至 1985 年間，總收入增幅不大，從 272 億美元增至 292 億美元，而經營利潤卻從 16 億美元激增至 24 億美元。這為后五年銷售額和收益的大幅增長奠定了基礎 。 案例三：海爾管理模式案例 “ 滿足用戶的潛在需求 ” 是 “ 海爾國際星級服務 ” 的宗旨所在。在這一宗旨的指導下，海爾集團于 1990 年投資 800 萬元建立海爾售后服務中 心。售后服務中心制定了一套詳盡、嚴格的服務原則，包括：（ 1）售前、售后提供詳盡的咨詢；（ 2）任何時候都為顧客送貨到家； 8 （ 3）根據(jù)用戶指定的時間、空間給予最方便的安裝；（ 4）上門調試，示范性指導使用；（ 5）售后跟蹤，終身上門服務；（ 6）出現(xiàn)問題 24 小時之內答復，使用戶絕無后顧之憂。 為了遵循這些原則，海爾人付出了很多。 1995 年 3 月，青島一位老人買了臺海爾空調，搭乘出租車回家。當老人回家找人搬運時，出租車司機卻將空調拉跑了。海爾空調總公司聞訊后，決定 免費贈送老人一臺空調，并派人上門安裝。老人空調被盜事件本來與生產廠家無關，但海爾人卻認為是自己的銷售環(huán)節(jié)還不夠完善。為此，海爾總公司在海爾星級服務中增添了 “無搬動 ”的內容。用戶在購買海爾空調以后，一切事情均由銷售人員代辦，消費者所需的只是等待開機試用空調，使消費者真正變成 “ 上帝 ” 。 為了實現(xiàn) “ 國際星級服務 ” ，海爾人制定了著名的售后服務 “ 一、二、三、四 ” 模式。 一個結果 ——服務滿意。 二條理念 ——帶走用戶的煩惱，留下海爾的真誠。 三個控制 ——服務投訴率小于 10%，服務遺漏率小于 10%，服務不滿意率小于 10%。 四個不漏 ——一個不漏地記錄用戶反映的問題，一個不漏地處理用戶反映的問題，一個不漏地復查處理結果，一個不漏地將結果反映到設計、生產、經營部門。 為了落實 “ 一二三四 ” 服務模式，海爾公司規(guī)定上門維修人員在顧客家中潔凈的地板上鋪上一條專用布，完工后自帶抹布將維修時留下的污漬擦拭干凈；如果客戶的冰箱需要拉回中心修理，那么顧客馬上會得到一臺周轉冰箱使用。與此同時，海爾對所有服務人員的規(guī)定卻是如此不近人情：上門維修不許抽煙、喝酒、吃飯、接受禮品，后來干脆規(guī)定連用戶的水也不準喝。于是有了海爾人自帶礦泉水上門維修的情景。 （ 2） 案例分析 a) 豐田公司企業(yè)模式分析 豐田生產方式是從實踐中發(fā)展起來的，它不僅僅是一套生產管理技術、制度，更是一種企業(yè)哲學、理念和文化。豐田公司擁有令人羨慕的經營業(yè)績、門類齊全的產品系列、高質量的產品以及高素質的員工、遍布世界各地的龐大的經營網絡。這一切成績的取得，是多少代豐田員工共同努力的結果，背后推動豐田員工皆盡全力，追求完美的不竭動力就是豐田公司優(yōu)秀的企業(yè)文化。豐田生產模式是豐田公司創(chuàng)造的先進生產技術，而在長期的環(huán)境積累之下，形成了豐田公司先進的企業(yè)文化，也造就了豐田公司的核心競爭力。 無論是從日本豐田公司 自身的發(fā)展歷程 ,還是從國內外世界著名汽車企業(yè)推行豐田生產方式的實踐效果來看 ,豐田生產方式的確是一部國際通用的企業(yè)教科書 ,它的觀念、思路和方法不分國界、行業(yè)和經濟發(fā)展差異，它對制造業(yè)具有普遍的指導意義。特別是 JIT 與 MRPII、TOC 等理論相結合，在企業(yè)管理中表現(xiàn)出了比較理想的效果。 豐田公司憑借 TPS 在行業(yè)中取得了領先，但 TPS 畢竟是產生于日本，源自于日本豐田公 9 司，雖然它的理念、方法和工具非常先進，但這些都是在日本豐田公司特有環(huán)境背景下產生發(fā)展起來的，對于日本豐田以外的企業(yè)環(huán)境是否適合或者在運用過程中是否有 效，并且不背離 TPS 的原旨？這些問題是所有致力于推行 TPS 生產方式的企業(yè)需要認真思考的。站在巨人的肩膀上發(fā)展是后來者快速進步的有效途徑，學習和借鑒豐田公司先進生產方式是我國汽車行業(yè)追趕世界先進水平的必然選擇。 b) 通用公司企業(yè)模式分析 通用公司在開展多元化企業(yè)戰(zhàn)略的同時，將企業(yè)目標“行業(yè)第一或第二”也擺在了首要位置上。韋爾奇大刀闊斧的對公司體制進行了改革。這種改革保證了企業(yè)管理結構的精簡與高效。韋爾奇的改革將通用公司改革為扁平化的組織形式 ， 減少了冗余的管理層次，將 通用電氣變得更為精簡、靈活 。并且作出了果斷的企業(yè) 定位，將企業(yè)定位為行業(yè)先鋒，果斷地消除不符合企業(yè)定位的產品，集中能力在規(guī)模較大、有競爭優(yōu)勢的產品上，貫徹公司文化定位，