【正文】 簡與高效。海爾將服務(wù)看多是產(chǎn)品的延伸，將服務(wù)理念作為一種具有競爭力的產(chǎn)品，并努力在服務(wù)領(lǐng)域做到國際一流水平。 但是如果我們認(rèn)真去看一下海爾的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) ，會發(fā)現(xiàn)用 “ 國際化 ” 來概括目前海爾的戰(zhàn)略至少是不全面的，因?yàn)楹栐谟?jì)算機(jī)、手機(jī)、生物制藥、家庭整體廚房之類的投入，明顯地是從多元化產(chǎn)品領(lǐng)域，進(jìn)入了多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的格局。眾所周知 GE 是以所謂的行業(yè)第一或第二原則選擇決定進(jìn)入或退出，如何實(shí)現(xiàn)第一或第二 ， GE 的做法有三點(diǎn)： 首先 ， GE 于 20 世紀(jì) 70 年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，用 于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢 及 競爭力的關(guān)系，通過考察增長率、利潤水平和競爭強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過這一模型， GE 將自己定義為只做高科技、服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。六西格碼戰(zhàn)略是第五圈，創(chuàng)造的利潤近 20 億美元。比如 “ 長線產(chǎn)業(yè) ” 的航空引擎部門和動(dòng)力部門的利潤率低但相對穩(wěn)定，而 “ 朝陽產(chǎn)業(yè) ” 的金融部門利潤率高但是風(fēng)險(xiǎn)大。 d) 未來中國企業(yè)管理運(yùn)作的出路 中國企業(yè)的管理如果要想順利解決中國特色企業(yè)出路的問題，從而解決中國特色企業(yè)管理的出路問題， 首先 應(yīng)當(dāng)營建 真正的中國式 企業(yè)文化，從管理者做起，堅(jiān)持正當(dāng)管理，擺脫 11 “ 囚徒困境 ” 式的困擾 ；其次，結(jié)合自己的實(shí)際情況利用其他國家的先進(jìn)管理理論與方法。 因此，企業(yè) 要根據(jù)時(shí)代的變遷，環(huán)境的改變，對 象的改變，隨時(shí)調(diào)整自己的步署，這樣使自己始終如一，保持領(lǐng)先優(yōu)勢 。許多先進(jìn)的管理理念都需要通過先進(jìn)的信息技術(shù)才能得以實(shí)行。沒有先進(jìn)的創(chuàng)新管理機(jī)制，企業(yè)就不能適應(yīng)快速的市場需求變化，不能造就企業(yè)的競爭優(yōu)勢，會很快在市場上面臨淘汰的命運(yùn)。 答 ： 邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始 ，并逐步向下擴(kuò)展。 分析思路如下： 運(yùn)用邏輯樹方法 將影響 該公司員工凝聚力的問題 層次列出， 具體如下圖： 12 凝 聚 力 不 夠外 部 威 脅 小內(nèi) 部 因 素員 工 不 滿 意 領(lǐng) 導(dǎo) 人 的 風(fēng) 格團(tuán) 隊(duì) 的 規(guī) 模 大團(tuán) 隊(duì) 與 個(gè) 人 目 標(biāo) 不 關(guān) 聯(lián)目 標(biāo) 未 完 成獎(jiǎng) 勵(lì) 方 式 不 合 理 解決方案如下： （ 1） 外部 威脅 當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到威脅時(shí)，無論團(tuán)隊(duì)內(nèi)部曾經(jīng)發(fā)生過或正在發(fā)生什么問題、困難、矛盾，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員會暫 時(shí)放棄前嫌，一致應(yīng)對外來威脅。 （ 2） 內(nèi)部因素 影響企業(yè)凝聚力的主要因素一般是內(nèi)部因素 。 b) 團(tuán)隊(duì)的規(guī)模 大 規(guī)模越大越容易造成團(tuán)隊(duì)的溝通受阻，意見分歧的可能性也會增大；大規(guī)模的團(tuán)隊(duì)人員之間的接觸相應(yīng)較少，關(guān)系也不順暢，容易人浮于事、互相扯皮、不負(fù)責(zé)任、辦事拖拉；團(tuán)隊(duì)的規(guī)模越大產(chǎn)生小團(tuán)隊(duì)的可能性就越大，小山頭、小派系這時(shí)可能就會出 現(xiàn)。 d) 獎(jiǎng)勵(lì)方式 不合理 個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)和集體獎(jiǎng)勵(lì)有不同的作用：集體獎(jiǎng)勵(lì)會增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，會使成員意識到個(gè)人的利益和榮譽(yù)與所在團(tuán)隊(duì)不可分割；個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)可能會增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員間的 競爭力，但這樣一種方式會導(dǎo)致個(gè)人顧個(gè)人，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成一種壓力，協(xié)作、凝聚可能會弱化。 在目標(biāo)未完成的前提下，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須及時(shí)主動(dòng)的給團(tuán)隊(duì)打氣，并提供處理問題的方法。 （ 2） 課程學(xué)習(xí)你的主要體會 現(xiàn)代管理 理論與方法的 知識，是每 位將來要融入 企業(yè) 并承擔(dān)一定管理職責(zé)的碩士生 應(yīng)該了解或 具備的。現(xiàn)在我們提倡學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，但面對各種管理經(jīng)驗(yàn)，我們應(yīng)該學(xué)習(xí)哪些？學(xué)習(xí)國外的先進(jìn)思想， 簡單。同時(shí)他們在自己的工作上盡可能施展自己的才華，形成了工作多樣化的局面。但使企業(yè)承擔(dān)大量的社會成本，使成本過高、利潤率低，缺乏竟?fàn)幜突盍?。所以才形成兩種不同的企業(yè)文化，但他們都是成功的，都是值得我們學(xué)習(xí)的 。 當(dāng)管理者樹立以競爭為核心的思想時(shí)，必須保持冷靜警惕的頭腦，冷靜地分析問題，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。 。當(dāng)為應(yīng)付別人的競爭，必須完善發(fā)展自己，這時(shí)你便須在人才，資金營運(yùn)，工作效率等方面做一次提高。當(dāng)你將以人為本的思想扎根于腦海之中，你便想到如何調(diào)動(dòng)人們積極性，便會對人的思想和性格進(jìn)行研究，了解員工的需求，設(shè)身處地為員工著想，盡自己最大的努力調(diào)動(dòng)員工的 15 積極性，使員工為自己的企業(yè)而貢獻(xiàn)自己最大的力量。 雖然日、美兩種管理制度是截然不同的管理模式，但是他們有著一個(gè)相同的管理思想即以人為本。最后，美國人注重現(xiàn)實(shí)，銀行根據(jù)企業(yè)現(xiàn)在的經(jīng)營狀況，決定是否予以貸款，對一些有發(fā)展前途，目前財(cái)務(wù)惡劣，面臨倒閉的企業(yè)落井下石，迫使其破產(chǎn)，使很多有發(fā)展前途，卻又缺乏資金的企業(yè)早早凋謝。在美國企業(yè)里，以 “ 個(gè)人主義 ” 為引導(dǎo)，企業(yè)建立和完善了獎(jiǎng)罰制 度，人事制度和法律制度。 究竟 管理中最重要的是什么？管理的精髓是什么？每個(gè)管理者所應(yīng)具備的素質(zhì)有哪些？一個(gè)人的思想是一個(gè)人行為最基本的準(zhǔn)則和 依據(jù)，人們依據(jù)其思想對某件事情做出判斷，然后加以衡量，最后做出決定，付諸于實(shí)踐，在這其間思想貫穿于整個(gè)過程。完整的管理 邏輯 體系還應(yīng)該包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織、人力資源管理、業(yè)務(wù)、信息、文化等其他體系，這些體系和制度流程體系一道相互影響，相互依存，相互關(guān)聯(lián)，其中每一部分的變化都會影響其余部分的改變，就像人體除了神經(jīng)系統(tǒng)之外還有泌尿、呼吸、循環(huán)、消化等多個(gè)系統(tǒng)，這些系統(tǒng)也相互影響，相互依存，相互關(guān)聯(lián)一樣。 e) 目標(biāo) 未 完成 如果團(tuán)隊(duì)一貫有好的表現(xiàn)，過去就能按團(tuán)隊(duì)目標(biāo)很好運(yùn)行，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員就會覺得這是一個(gè)英雄的團(tuán)隊(duì)，在這樣的團(tuán)隊(duì)中感到有榮譽(yù)感，所以就會激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員做得更好。 c) 團(tuán)隊(duì)的目標(biāo) 與個(gè)人目標(biāo)不關(guān)聯(lián) 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)如果跟個(gè)人的目標(biāo)一致，有吸引力、號召力，這時(shí)團(tuán)隊(duì)成員就愿意合作完成任 13 務(wù)，凝聚力會增強(qiáng)；反過來如果個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不關(guān)聯(lián)，個(gè)人的想法是多掙錢，團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是獲得榮譽(yù)，這時(shí)合作就會少，感情趨于冷淡，凝聚力也就降低。在民主的領(lǐng)導(dǎo)方式之下團(tuán)隊(duì)成員愿意表達(dá)自己的意見和參與決策，這時(shí)積極性高、凝聚力比較強(qiáng)；而在專制、獨(dú)裁、武 斷的領(lǐng)導(dǎo)方式下，下屬參與的機(jī)會比較少，員工的滿意度相應(yīng)比較低，牢騷滿腹，會后私下攻擊性的言論也相應(yīng)增多，凝聚力也會較低；但在放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式下，團(tuán)隊(duì)成員就像一盤散沙，人心渙散，談不上集體主義，也談不上團(tuán)隊(duì)的規(guī)則，這時(shí)更談不上凝聚力。當(dāng)然如果團(tuán)隊(duì)成員感到團(tuán)隊(duì)根本沒有辦法應(yīng)付外來威脅和壓力時(shí)，就不愿意再去努力了。每想到一點(diǎn)，就給這個(gè)問題（也就是樹干）加一個(gè) “ 樹枝 ”， 并標(biāo)明這個(gè) “ 樹枝 ” 代表什么問題。 人才是現(xiàn)今企業(yè)競爭的核心，只有擁有先進(jìn)的人才管理技術(shù)，更好的招募并利用人才，才能使企業(yè)具有發(fā)展的核心競爭力，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。 第 二 ， 創(chuàng)新管理技術(shù) 。第一， 信息管理技術(shù) 。 在 企業(yè) 管理中，必須樹立適時(shí)而變，戰(zhàn)略的管理思想，因?yàn)橥患虑樵诓煌牡攸c(diǎn)，不同的時(shí)間，不同的環(huán)境下都會顯現(xiàn)出不 同的屬性，我國企業(yè)的需多先進(jìn)管理者在學(xué)習(xí)國外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，只是盲目的按部就班，不知道靈活應(yīng)用。 海爾 也許 正在做這方面的努力， 海爾 注意力 應(yīng)當(dāng) 放在另一個(gè)更為基本的問題上，那就是海爾的多元化需要核心競爭能力與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的支撐。而電子商務(wù)是第三圈， GE 通過電子商務(wù)的交易額是 70 億美元，而運(yùn)營成本節(jié)約了 50％。 最后 ， GE 在 20 世紀(jì) 80 年代提出了四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)，六西格碼，電子商務(wù)。 這是一個(gè)真正充滿陷阱的增長之路，因?yàn)樵诙嘣陂g的業(yè)務(wù)模式，從未來看只有三種出路：第一，謀求業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的多元化，這要求海爾接下來要出售或關(guān)閉其家電部門，在新業(yè)務(wù)上選取一點(diǎn)成為行業(yè)老大，就像當(dāng)年的 NOKIA 一樣；第二是像 GE 一樣，通過卓越的戰(zhàn)略控制，在各個(gè)點(diǎn)上成為行業(yè)老大，成不了的就撤消；第三是海 爾對各種業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，從一 10 些新業(yè)務(wù)中撤退，重新集中力量回到它的核心業(yè)務(wù)，或者最多兼顧一兩種新業(yè)務(wù)。 GE 多元化成功的背后是韋爾奇 GE 精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安