【正文】 精細生產(chǎn)模式逐漸為世界各國的汽車制造企業(yè)所采用 ， 成為當今世界汽車制造業(yè)的主流生產(chǎn)模式 。 (1) 改進：永無休止。 ? 美國麻省理工學院國際汽車項目組 (IMVP)的 John Krafcik 給日本汽車工業(yè)的生產(chǎn)方式所起的名稱，實質(zhì)是對資源占用盡可能少，利用率一種盡可能高的一種“精耕細作”的生產(chǎn)方式。顧客需求的多樣化和個性化對現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提出了新的問題 。 工業(yè)化初期是一個產(chǎn)品需求迅速增長的時期 ， 但由于社會生產(chǎn)力水平較低 ， 產(chǎn)品往往供不應(yīng)求 。 （ 2） 基于瓶頸約束，指定產(chǎn)品出產(chǎn)計劃。 （ 8） 零件的加工批量應(yīng)是可變的。 ? (非瓶頸 )資源的有效利用不等于資源的充分 (100%)利用 一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) OPT （ 4） 瓶頸上損失一小時，是整個生產(chǎn)系統(tǒng)損失一小時。 （ 3） V型、 A型、 T型企業(yè)的瓶頸識別 一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) OPT ? 關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò) (主網(wǎng)絡(luò) )： 由瓶頸及其下游作業(yè)構(gòu)成的工程網(wǎng)絡(luò)。 或者，生產(chǎn)負荷最大的資源。 ? OPT目標：尋求需求和能力的最佳匹配 ? MRP和 JIT相結(jié)合的一種的生產(chǎn)組織方式 企業(yè)目標： 近期和長遠贏利財務(wù)指標：凈利潤 投資收益率 現(xiàn)金流量作業(yè)指標：產(chǎn)銷率 庫存 運行費一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) OPT 1 財務(wù)指標 ? 凈利潤 (Net profit,NP) ? 投資收益率 (Return on investment, ROI) ? 現(xiàn)金流量 (Cash Flow,CF) 2 作業(yè)指標 ? 產(chǎn)銷率：單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量。 ? 庫存：閑置的資源。 ? ? 非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò) (服務(wù)網(wǎng)絡(luò) )： 瓶頸上游作業(yè)構(gòu)成的工程網(wǎng)絡(luò) 一、最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù) OPT 4 、 OPT的九條原則 （ 1） 平衡物流，而不是平衡生產(chǎn)能力。 （ 5） 非瓶頸上獲得一小時是毫無意義的。 （ 9） 排作業(yè)計劃時應(yīng)同時兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不應(yīng)是預(yù)定值。 關(guān)鍵資源排序：順排 （ 3）為瓶頸建立緩沖，使瓶頸得到充分利用 （ 4） 控制進入非瓶頸的物料，平衡企業(yè)物流。 產(chǎn)品數(shù)量增長快 、 品種單一 、 生命周期長是這一時期的特點 。 二、精細生產(chǎn) ? 面對這種形勢 ， 大量生產(chǎn)模式的固有缺陷便暴露無遺：專用 、 高效 、 昂貴的機器設(shè)備缺乏柔性 ， 不易于變化 ， 產(chǎn)品種類受到限制 ， 使大量生產(chǎn)者拒絕開發(fā)新品種；為了使高的固定成本分攤到盡可能多的產(chǎn)品上 ， 生產(chǎn)線不能停工 ，而為了保證不間斷生產(chǎn) ， 就需要各種緩沖 ， 如過量的庫存 、 過多的供應(yīng)廠家 、 過多的生產(chǎn)工人 、 過大的生產(chǎn)場地等 。 ? 其基本思想是要減少一切不必要的活動 ， 消除對資源的浪費 ， 并通過不斷地改進 ， 員工之間的協(xié)力工作和溝通來實現(xiàn)高質(zhì)量 、 低成本與高效率 。 (2) 消除浪費：零庫存和零缺陷 (3) 協(xié)力工作：為完成特定的任務(wù)而將有關(guān)的不同專業(yè)、技能的人員組成一個小組 ,以及時溝通、互相配合的工作方式 (4) 溝通：人員、部門、企業(yè)與顧客、企業(yè)與供應(yīng)商之間及時傳遞信息；現(xiàn)代化的通訊手段是實現(xiàn)組織之間溝通的物資條件。 二、精細生產(chǎn) 三、敏捷制造 ? 80年代后期至 90年代初 ， 美國工業(yè)界 （ 特別是汽車界 ） 對大量生產(chǎn)模式進行了系統(tǒng)地反思 ，針對當今世界快速變化 、 需求多樣化和不確定性 、 競爭全球化等特點 ， 提出了敏捷制造模式（ AM： Agile Manufacturing） 。 而企業(yè)外部則強調(diào) “ 動態(tài)聯(lián)盟 ” ， 應(yīng)當變企業(yè)之間你死我活的競爭關(guān)系為既競爭又合作的 “ 共贏 ” （ Winwin） 關(guān)系 。 三、敏捷制造 四 企業(yè)流程重組 BPR ? 什么是 BPR ? BPR產(chǎn)生的背景 ? BPR的基本原理 ? 實施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 華中科技大學管理學院 ? 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)，即 BPR，是 Business Process Reengineering 或 Business Process Redesign的縮寫。 ? 1993年 M. Hammer and J. Champy合著一書《 Reengineering the Corporation 》，成為當年美國商業(yè)類暢銷書榜首。 ? 這正是 BPR思想形成和實踐的外部驅(qū)動力。 ? 據(jù)“商業(yè)周刊” 1987年報道，美國一年約有970億美元用于建設(shè)信息系統(tǒng)，但美國的總體生產(chǎn)率自 1973年以來卻沒有明顯增加。 ? 對很多不合理或無效的工作進行計算機處理，收效更差。 ? 由此便產(chǎn)生了重新設(shè)計企業(yè)經(jīng)營流程以適應(yīng)先進信息技術(shù)的 BPR思想，而信息技術(shù)本身恰恰為這種變革提供了技術(shù)上的支持，使變革成為可能。 華中科技大學管理學院 BPR產(chǎn)生的背景 ? 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的深刻變化 ? 企業(yè)管理模式的變革要求 ? 信息技術(shù)的使能作用 ? 豐富多彩的管理思想 ? BPR概念的提出 華中科技大學管理學院 BPR產(chǎn)生的背景 技術(shù)條件 理論基礎(chǔ) 內(nèi)部動力 外部壓力 BPR 華中科技大學管理學院 BPR產(chǎn)生的背景 優(yōu)異的流程營運需要有優(yōu)異的流程管理 企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程營運 給顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)流程 企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值 華中科技大學管理學院 BPR的基本原理 BPR的基本含義 許多學者提出了 BPR的基本含義： ? M. Hammer： Business Process Reengineering ? ： Business Process Redesign ? ： Core Process Redesign ? ： Business Process Improvement 華中科技大學管理學院 BPR的基本原理 BPR的基本含義 ? 按照 M. Hammer的定義， BPR是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程（ Process）進行根本的（ Fundamental）重新思考和徹底的（ Radical）重新設(shè)計，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關(guān)鍵因素上（如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度）取得顯著（Dramatic）改善。 ?BPR實現(xiàn)先進 信息技術(shù)與管理模式的最佳匹配。 華中科技大學管理學院 BPR的基本原理 BPR的基本原則 ? 樹立打破常規(guī)的思想 ?企業(yè)在長期運作過程中，形成了許多習以為常的規(guī)章制度。 華中科技大學管理學院 BPR的基本原理 BPR的基本原則 ? 以顧客為中心 ?牢固樹立面向顧客的意識。 華中科技大學管理學院 BPR的基本原理 BPR典型案例： IBM信貸過程的重組 推銷員 接受臺 信貸部 業(yè)務(wù)部 財務(wù)部 辦公室 推銷員找到需要貸款購買 IBM產(chǎn)品的客戶，通過電話等向接受臺提出申請 記錄貸款申請 檢查客戶信用度 制定貸款協(xié)議 確定貸款利息 整理所有資料，形成報價信 將報價信快遞給推銷員 華中科技大學管理學院 BPR的基本原理 BPR典型案例： IBM信貸過程的重組 問題： ? 流程時間長：一般需要一周，最長的要 14天； ? 效率低，處理的業(yè)務(wù)量少； ? 無人對整個流程負責，因而不能及時回答客戶的詢問： 貸款申請辦理得怎么樣了？何時能處理完？ ? 顧客滿意度差，常常失去客戶。 ? IBM信貸公司重構(gòu)其信貸過程，整個過程的處理時間由一周減為 4小時，業(yè)務(wù)量卻增加 100倍。 華中科技大學管理學院 實施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 組織機構(gòu)和組織功能發(fā)生變化 對比內(nèi)容 職能化企業(yè) 流程化企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 遞階層次結(jié)構(gòu) 精細扁平結(jié)構(gòu)工作單元 職能小組 流程小組、工作團隊信息渠道由上往下層層下達由下往上層層上報信息在各部門間傳遞跨職能的業(yè)務(wù)流程、集成的功能通過通信網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)信息共享工作過程 流程分割，工作專門化、序列化流程驅(qū)動、職能無縫集成，盡量并行處理管理特點由上往下命令驅(qū)動強調(diào)控制的幅度審核工作多由上往下目標驅(qū)動公開授權(quán)、跨職能的團隊協(xié)作盡量取消不必要的審核對環(huán)境的適應(yīng) 對市場需求被動反應(yīng) 提倡創(chuàng)新，主動快速地對市場變化作出反應(yīng)管理的角色 命令、控制 培訓、教育、支持 華中科技大學管理學院 實施 BPR給企業(yè)帶來的收益與變化 企業(yè)的競爭力大大提高 企業(yè)文化氛圍發(fā)生改變 關(guān)鍵指標得到巨大改進 組織結(jié)構(gòu)和功能大大增強 五 供應(yīng)鏈管理 — SCM 一、供應(yīng)鏈管理 —— “橫向一體化”的代表 二、供應(yīng)鏈管理與物流管理 三、合作伙伴選擇 四、物流管理與庫存控制新策略 五、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的設(shè)計 六、信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用 七、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)過程管理策略 一 供應(yīng)鏈管理 —— “橫向一體化”的代表 ? 供應(yīng)鏈 ? 供應(yīng)鏈管理與物流管理 ? 實施供應(yīng)鏈管理需要解決的問題 傳統(tǒng) “縱向一體化 (Vertical Integration)” 管理模式的主要弊端 ? 增加企業(yè)投資負擔 ? 承擔喪失市場時機的風險 ? 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動 ? 在每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對手 ? 增大企業(yè)的行業(yè)風險 “大而全”、“小而全”的 “ 縱向一體化 ” 管理模式 管理模式的轉(zhuǎn)變 ? 從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化 Vertical Integration ? Horizontal Integration ? 從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化 ? 從“封閉式”向“開放式”的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化 ? 供應(yīng)鏈 (Supply Chain) : 是在相互關(guān)聯(lián)的部門或業(yè)務(wù)伙伴之間所發(fā)生的物流、資金流和信息流、覆蓋從產(chǎn)品 (或服務(wù) )設(shè)計、原材料采購、制造、包裝到支付給最終用戶的全過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)體系是“從采購到銷售”，而供應(yīng)鏈是從 需求市場 到 供應(yīng)市場 ? 供應(yīng)鏈對企業(yè)資源管理的影響 供應(yīng)鏈上有 5種基本“流”在流動： ? 物流 ? 資金流 ? 信息流 ? 增值流 ? 工作流 ? 供應(yīng)鏈必須是增值鏈 ? 供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng) ? 供應(yīng)鏈是敏捷制造和虛擬企業(yè)的先導(dǎo) 供應(yīng)鏈管理 物流企業(yè)與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系 企業(yè)間系統(tǒng) 顧客 供應(yīng)商、制造商 物流企業(yè) 供應(yīng)鏈計劃系統(tǒng) 供應(yīng)鏈計劃 需求計劃 制造計劃 庫存計劃 基礎(chǔ)設(shè)施計劃 物流運輸信息系統(tǒng) 運輸計