【正文】 同步作業(yè) 關鍵流：原材料、產(chǎn)品， 服務，信息，資金 供應鏈系統(tǒng) 原則 2：自頂向下的設計和自底向上相結合的設計原則 原則 3：簡潔性原則 原則 4：集優(yōu)原則（互補性原則） 原則 5：協(xié)調(diào)性原則 原則 6：動態(tài)性（不確定性）原則 原則 7：創(chuàng)新性原則 原則 8：戰(zhàn)略性原則 供應鏈系統(tǒng)構建策略 ? 在原有上游供應商和下游分銷商中進行篩選 ? 尋找核心企業(yè)，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 通過虛擬企業(yè)構建供應鏈系統(tǒng) ? 收縮戰(zhàn)線，通過業(yè)務外包建立供應鏈系統(tǒng)，本企業(yè)只抓關鍵性的核心能力 ? 利用集團公司的內(nèi)部聯(lián)系構建供應鏈 ? 借助電子商務、 IT尋找合適的合作伙伴，建立供應鏈 ? 以產(chǎn)品結構為媒介構建供應鏈 ? 通過實施新的物流管理技術（如 VMI、 IS、 TPL等）構建供應鏈 ? 通過價值鏈分析 (Value Chain Analysis)構建供應鏈 產(chǎn) 品 產(chǎn)品設計 .產(chǎn)品工程 供應鏈設計 流程計劃 生 產(chǎn) 工廠和設備的 專家系統(tǒng) CAD/CAE 原材料 、 產(chǎn)品生產(chǎn) 選擇 、 安裝 、 配置 CAPP MRPII 獲得訂單 、 產(chǎn)品裝配 戰(zhàn) 略 流程 CIM Intra 市場營 銷與銷售 規(guī)劃組織戰(zhàn)略 多媒體 供應鏈管理 EDI 用戶滿意度 、 市場研 和行為問題 究預測 、 產(chǎn)品組決策 Inter 人工 數(shù)據(jù)庫 產(chǎn)品經(jīng)營 、 質(zhì)量 智能 EFT 招聘 、 培訓 、 工資 保證 、 售后服務 產(chǎn)品成本 、 買賣 激勵 、 行為評估 服 務 決策財務 人力資源 六 信息技術在供應鏈管理中的應用 電子訂貨 電話 傳真 信函 范例：信息技術在配送中心管理中的應用 總公司 配送資源規(guī)劃 經(jīng)營管理系統(tǒng) 績效管理系統(tǒng) 銷售分析與預測 揀貨規(guī)劃系統(tǒng) 包裝加工規(guī)劃 訂單處理系統(tǒng) 出貨配送計劃 派車計劃 倉庫管理系統(tǒng) 應收賬款管理 人事工資系統(tǒng) 賬務系統(tǒng) 入庫作業(yè)管理 采購入庫管理 庫存控制系統(tǒng) 應付賬款管理 自動揀貨系統(tǒng) 自動包裝系統(tǒng) 自動分類輸送系統(tǒng) 自動倉儲控制設備 數(shù)據(jù)收集設備 高架倉庫 電腦監(jiān)控中心 客 戶 供 應 商 Inter/Intra集成環(huán)境下信息供需實現(xiàn)方式 詳細產(chǎn)品信息 需方 IP/主頁 供方 IP/主頁 Inter （ 商品供應分類網(wǎng) ） 詳細產(chǎn)品信息 發(fā)布商品信息 搜索需求信息 需方 供方 數(shù)據(jù)庫 數(shù)據(jù)庫 基于 Inter/Intra的供應鏈企業(yè)網(wǎng)絡結構 案例：第三方物流費用與物流自營費用對比 表 第三方物流與物流自營費用對照表 第三方物流費用 物流自營費用 費用項目 萬元 /年 費用項目 萬元 /年 長途運輸費 長途運輸費 倉儲費 保養(yǎng)費稅費 保險費 保險費 配送費 工資獎金 1 服務費 工資獎金 2 倉庫費用 車輛油費 管理費 不可預見費 折舊 辦公室房租 各項合計 占銷售額 % % 五、供應鏈系統(tǒng)的設計 ? 供應鏈體系結構形式 ? 供應鏈系統(tǒng)設計原則和策略 供應鏈體系結構形式 自 然 界 供 應 商 制 造 商 用 戶 分 銷 商 A B C D E 直鏈模式 第三方物流企業(yè) 設每家銷售網(wǎng)點布貨品種 20種， 30％為暢銷品占銷量的 70％，即 6種箱包的每月的送貨量為 26只，其余 14種每月送貨量為 12只， 分 3次送完。設該公司于每城市有 100家銷售網(wǎng)點，每個網(wǎng)點銷售 116箱，計 ／家，約 38只箱包。每城市每月銷售 116箱，約 。設標準包裝箱為 45CM 33CM 60CM，約 ， 15KG，每箱 30只。 第三方物流 (Third Party Logistics,TPL) 案例：第三方物流費用與物流自營費用對比 背景：一家銷售額 6000萬元的箱包企業(yè)工廠總部位于北京，全國有九家分公司，距北京平均距離 1200公里。 ? 第三方物流系統(tǒng)提供一種集成運輸模式，它使供應鏈的小批量庫存補給變得更為經(jīng)濟。 供應商 1 供應商 2 供應商 3 供應商 4 供應商 5 集成商 （ IS） 用戶 (企業(yè) ) 集成供應商承擔全部的物流計劃、采購、儲存、運送、管理等責任 ? 第三方物流系統(tǒng)（ TPL）是一種實現(xiàn)物流供應鏈集成的有效方法和策略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務，把企業(yè)的物流業(yè)務外包給專門的物流管理部門來承擔，特別是一些特殊的物流運輸業(yè)務。 ? 集成化供應（ I/S:Integrated Supply）模式 多個供應商服務于單個用戶，起源于九十年代初期。 ? 聯(lián)合庫存管理和供應商管理用戶庫存不同，它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者（供應商、制造商、分銷商）都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。使供需雙方能共享利益和消除浪費。 如庫存放在哪里 ， 什么時候支付 ， 是否要管理費 ， 要化費多少等問題都要回答 ， 并且體現(xiàn)在框架協(xié)議中 。 （ 3） 框架協(xié)議 （ 目標一致性原則 ） 。 VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題 ， 而是關于減少成本的問題 。 在實施該策略中 ， 相互信任與信息透明是很重要的 ， 供應商和用戶 （ 零售商 ）都要有較好的合作精神 ， 才能夠相互保持較好的合作 。獲得更高的利潤 （ 比非戰(zhàn)略合作關系的供應商 ） 3） 對于雙方 – 改善相互之間的交流 – 實現(xiàn)共同的期望和目標 – 共擔風險和共享利益 – 共同參與產(chǎn)品和工藝開發(fā) ， 實現(xiàn)相互之間的工藝集成 、 技術和物理集成 – 減少外在因素的影響及其造成的風險 – 降低投機思想和投機幾率 – 增強矛盾沖突解決能力 – 規(guī)模效益 ， 訂單 、 生產(chǎn) 、 運輸上實現(xiàn)規(guī)模效益以降低成本 – 減少管理成本 – 提高資產(chǎn)利用率 建立供應鏈企業(yè)間合作關系達到的目標 供應鏈企業(yè)關系變化與發(fā)展 對變化響應的壓力 戰(zhàn)略協(xié)作 制造創(chuàng)新與技術研發(fā) 技術與管理創(chuàng)新 與供應鏈企業(yè)集成度 （ 合作緊密性 ） 196070 197080 1990 戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)集成模式 Inter/EDI 宏觀集成 資源配置 ,委托實現(xiàn)機制 ,合作對策研究 信息共享 ,技術支持 ,聯(lián)合開發(fā) 同步化作業(yè) ,后勤保障 ,服務協(xié)作 微觀集成 中觀集成 ERP/MRPII計劃 合作伙伴評價、選擇步驟 1:分析市場競爭環(huán)境（需求、 必要性 ） 比較新舊合作伙伴 2:建立合作伙伴選擇目標 3:建立合作伙伴評價標準 4:成立評價小組 反饋 5: 合作伙伴參與 6:評價 合作伙伴 7:實施供應鏈合作關系 修改評價標準 反饋 選擇 工具 技術 合作伙伴評價、選擇的影響因素 ? 優(yōu)勢能力 – 組織管理能力 – 設計能力 – 創(chuàng)新能力 – 生產(chǎn)能力 – 營銷能力 – 服務能力 – 研究開發(fā)能力 ? 信任度 – 合同履約 – 用戶信譽度 – 信用度 – 價值觀差異 – 上下游伙伴滿意度 ? 投入強度 – 技術設備投入強度 – 資金投入強度 – 知識資源投入強度 – 人力資源投入強度 – 參與合作動機 ? 協(xié)作能力 – 支持環(huán)境有效性 – 資源動態(tài)調(diào)配和作業(yè)流程的重組能力 – 適應網(wǎng)上合作的管理協(xié)調(diào)機制 合作伙伴評價、選擇的影響因素 合作伙伴分類矩陣 有影響力 的合作伙伴 戰(zhàn)略性合作伙伴 普通合作伙伴 競爭性 /技術性 合作伙伴 增值率 低 高 低 高 競爭力 四 供應鏈管理環(huán)境下新的庫存策略 ? 供應商管理的庫存（ VMI： Vendor Managed Inventory） ? 聯(lián)合庫存 ? 第三方物流技術（ TPL :Third Party Logistics ） ? 集成化供應（ I/S:Integrated Supply） VMI管理系統(tǒng) VMI是一種在用戶和供應商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的