【文章內(nèi)容簡介】 件規(guī)格的一致性 6 6 4 5 4 6 55． 14 0． 9002遵守 ISO質(zhì)量標準、公司質(zhì)量標準以及部門質(zhì)量保證標準的規(guī)定 5 5 6 6 3 5 5 00 1． 0002對零件進行再加工 4 5 6 6 2 5 64． 86 1． 464工作任務重要性評估0=不執(zhí)行該任務1=有點重要 :失敗會導致輕微或和忽略的后果2=一般重要3=比較重要4=很重要5=非常重要6=極其重要 :失敗會導致嚴重后果技術一級(學徒 )3運用升降機和其他必要運輸車輛轉(zhuǎn)移原材料和機器，并通知適當人員 (管理活動 )2利用計時器和條形碼系統(tǒng)來報告出勤率和工時數(shù)量 (管理活動 ) 3輸入維護工作單 1按照職業(yè)安全與衛(wèi)生法規(guī)以及公司的標準執(zhí)行日常的安全生產(chǎn)程序 讀游動卡尺 3閱讀派工表 執(zhí)行安全生產(chǎn)程序并卻在出現(xiàn)緊急情況的時候作出迅速反映 (管理活動 ) 21記錄所要求的數(shù)據(jù) 2檢查材料是否準備好 1參與轉(zhuǎn)子的定位 確認刀具和量具的可用性 清洗并裝備好在裝配線上需要使用的零部件 1完成常規(guī)的清潔任務（比如清掃、清洗活動以及保管清潔劑等等） 1技術二級(熟練工人 )在生產(chǎn)暗合備上進行流水操作 2積極參與生產(chǎn)流程改進小組的活動 (管理活動 ) 幫助制定團隊標準或規(guī)范 (管理活動 ) 檢驗零、部件規(guī)格的一致性 32維護機器設備（以及機器設備專用冷卻劑和油料的類型） 34運用企業(yè)要求的系統(tǒng)訂購測量儀器、原材料和刀具 34安排生產(chǎn)日程并編制派工表 31在團隊中進行積極的溝通 (管理活動 ) 2遵守 ISO質(zhì)量標準、公司質(zhì)量標準以及部門質(zhì)量保證標準的規(guī)定 2使用精確的衡量儀器和手工工具 1檢查液壓位和設備是否準備就緒 技術三級(技術專家）2對零件進行再加工1在審查生產(chǎn)流程時向同事提供反饋信息積極參與團隊活動 (管理活動 )3在團隊中協(xié)助完成沖突管理 (管理活動 )43檢查機器設備故障4參與群體動力學培訓 (管理活動 )4薪酬管理指導方針設計一個支持組織戰(zhàn)略的薪酬體系能夠使組織更加具有競爭力，提高組織的效率，并幫助管理層同時兼顧短期目標和長期目標薪酬體系的目標可能包括：*吸引和留住員工*節(jié)約成本*遵守法律*所有員工的薪酬是公平的*激勵員工產(chǎn)生更好的績效組織是外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境互相影響，從而影響組織對績效體系的選擇薪酬管理指導方針（續(xù)）有效的績效體系應包括內(nèi)在激勵（從工作本身獲得回報），也包括外在的報酬（在組織中由其他人提供的報酬），都可以提高對員工的激勵通過績效工資體系 將使報酬和個體員工與群體績效聯(lián)系起來績效工資體系的三個關鍵因素是：*將報酬與績效聯(lián)系起來*正確衡量績效*提供恰當?shù)莫剟钚匠旯芾碇笇Х结槪ɡm(xù)）對個人的獎勵計劃往往會鼓勵員工之間的競爭，而對集體的獎勵計劃更有可能鼓勵員工之間的合作與團隊精神三種激勵理論（公平理論、期望理論和強化理論）對薪酬在影響員工行為中所起到的作用要進行深刻分析無論在薪酬體系設計還是實施過程中，員工對內(nèi)部和外部的公平感受，能提高員工對這個體系的接受程度和降低對薪酬的不滿意度并不是所有的獎勵適應所有的員工，必須清楚員工所重視的獎勵形式，并努力使獎勵的方式適合不同的員工薪酬結構（例）玩具反斗城公司倉庫管理者的薪酬自 1994年 2月起，下列薪酬組合開始生效。隨著時間的變化，這項政策也可能發(fā)生變化。股票期權：管理者所接受的股票期權在以初始價格贈送之日起，一般在 4年 9個月之內(nèi)應該得到行使。期權一般在每年的 11月份以當時的流通價格發(fā)行。所贈送期權的數(shù)量根據(jù)你在接受期權時的職位而定。獎勵計劃：除了正常的薪水外，每年也許可以得到績效導向的獎勵。職位 獎金范圍經(jīng)理 基本工資的 0%~15%助理經(jīng)理 基本工資的 0%~22。 5%倉庫主管 基本工資的 0%~30%這些獎勵的基金已經(jīng)得到了仔細的規(guī)劃，并在預算中預留了基金準備薪酬結構（例）玩具反斗城公司倉庫管理者的薪酬（續(xù)）利潤分享和儲蓄計劃：在員工為公司服務一年以后的當月第一天起，員工有資格參加利潤分享和儲蓄計劃。公司把利潤的一部分作為實行利潤分享計劃的資金。這個份額一般相當于參與者一個日歷年度薪水的 8%。連續(xù)工作 5年或者以上，你可以獲得 100%。你可以將稅前收入的 1%~10%之間的任意數(shù)額存入這個計劃。公司會給予配套是資金，最高可以達到你存入資金的第一個 6%的一半。股票認購計劃：資格：年滿 18歲，并且至少為公司連續(xù)工作 90天以上。員工股票認購計劃可以使你通過薪水的自動扣除來投資公司的股票。公司會在你購買股票的資金中增加 10%，并為你支付購買過程中的手續(xù)費。對績效工資體系的討論如果組織雇傭的員工大部分是專業(yè)人員，實行績效工資是要冒風險的。具有專業(yè)技術的員工往往具有非常受歡迎的技術，雇主們都愿意為獲取這些人員而花大代價。因此，如果一個新的獎勵工資制度沒有滿足他們對薪酬的預先期望，那么他們就會離開公司，而且他們會很快找到工作。在實行績效工資時，那些喜歡他們所從事的工作并且從他們的工作中獲得大量內(nèi)在激勵的員工，也許并不喜歡外部的獎勵給他們工作所帶來的更大的壓力。在這種情況下，不增加績效壓力而讓員工享受他們自己的工作，是一個更明智的選擇。對績效工資體系的討論如果工作之間的合作、團隊精神和工作小組等比競爭、個人行動和個人英雄主義更受推崇的話，那么績效工資并不適合這種情況。績效工資傾向與使個人努力工作，從而使自己的績效變得更好，即使要以組織中其他人為代價有在所不惜。為了使任何績效工資體系能夠有效發(fā)揮作用，管理層必須努力執(zhí)行這項制度。如果管理層？或不愿承擔績效工資所要求他們所承擔的嚴厲角色，提供準確的績效評價的話，那么這個體系不會有很好的效果?，F(xiàn)場生產(chǎn)員工的激勵差額計件工資制：給那些超過標準的員工更高的工資率（在質(zhì)量比數(shù)量更重要、技術變化頻繁和培養(yǎng)多面手員工的情況下不適用）集體差額計件制：1）具有差額計件制同樣的優(yōu)點2）有自主壓縮定員的傾向其他單項獎勵制度銷售人員激勵性報酬計劃直接傭金計劃：如總額 =2%*參照銷售額 +4%*超過參照標準的銷售額問題：1）強調(diào)銷售額而非利潤額2）顧客服務可能被忽視3）在銷售淡旺季之間的收入差距波動大，淡季時已獲得培訓的銷售人員流動率高4）銷售人員極力想獲得讓價授權工資傭金聯(lián)合計劃：關鍵在于控制工資與傭金之間的比率（比率杠桿）1）恰當?shù)谋嚷士梢园l(fā)揮工資和傭金的優(yōu)點2）提供了更大的靈活性，有助于幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化3）必須根據(jù)銷售額確定最有利的銷售費用比率4）除了銷售額外，銷售人員必須有動力去實現(xiàn)公司特定的市場營銷目標（其他約束指標）銷售人員激勵性報酬計劃（續(xù)）產(chǎn)品開發(fā)人員的激勵性報酬計劃與內(nèi)部技術職稱相關的等級工資，提薪與技術職稱提升相關，而與年度無關；與項目開發(fā)相關的獎勵制度；專利轉(zhuǎn)讓制度（一次性提取、與銷售掛鉤按一定年度提取、或采取企業(yè)股權置換方式）等。 中高層管理人員激勵計劃協(xié)議薪酬制度，采取年薪方式，每年進行協(xié)商（基本年薪）；與年度工作業(yè)績、目標達成有關的短期獎勵計劃（業(yè)績年薪）；與長期績效目標有關的長期獎勵計劃，包括期權、獎金銀行等（獎勵年薪）；設立特別福利計劃等。績效管理績效管理是什么在困擾我們是什么在困擾我們*為何有那么多人雖然頭腦聰明卻績效平平？*為何我們抱怨問題而不去解決問題？*為什么管理者不通過培養(yǎng)下屬來使自己的日子好過？*為什么即便有利益的引導和事業(yè)的發(fā)展，而員工卻沒有更多承擔責任的行為？*為什么他們總是犯同樣的錯誤？*為什么他們不去思考如何把工作做好？*為什么我們不能完成更多的工作結果？*為什么沒有人為解決問題出主意？*為什么嘴上說做而實際并不兌現(xiàn)？*為什么管理者不僅承擔自己的工作，還要承擔下屬的工作？對傳統(tǒng)考核的批判對傳統(tǒng)考核的批判缺乏目標的導引（心理導向）過程與結果的不可靠（事后的懲罰）警察與教練對責任的逃避缺乏改善提升的組織保證對員工職業(yè)發(fā)展的不負責任心理的負面效應而產(chǎn)生對考核的抵制因此：因此： 組織和各級管理者要作組織和各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推為業(yè)績改善和提高的有效推動者，而不僅僅是員工業(yè)績動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！和能力的評定者！營造不斷提升的閉環(huán)營造不斷提升的閉環(huán)目標目標 過程過程 結果結果提升雙贏績效管理管理控制系統(tǒng)管理控制系統(tǒng)預先（前饋）控制*預測、可行性分析、目標、預算*程序、規(guī)則、制度指導（過程）控制*同步控制，及時糾正偏差是否控制*對關鍵點的控制，決定是否繼續(xù)運行事后（反饋）控制評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結合目標制訂期望建立連續(xù)不斷的控制 連續(xù)不斷的反饋 連續(xù)不斷的績效提升前饋控制過程控制同步控制反饋控制目標執(zhí)行行為過程引導績效考核績效改進績效變量結構目標 設計 管理組織層面 組織目標 組織設計 組織管理流程層面 流程目標 流程設計 流程管理執(zhí)行者層面 工作目標 工作設計 工作管理組織目標：*組織戰(zhàn)略 /方向是否得到了明確的說明和有效的溝通？*戰(zhàn)略是否反映了組織外部 的威脅和機遇與內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢？*對于該項戰(zhàn)略，是否對需要的組織產(chǎn)出及其績效水平進行了明確和溝通？組織設計：*是否所有的相關職能都已經(jīng)到位？*是否所有的職能都是必要的？*當前職能部門間的投入產(chǎn)出流是否合適？*正式的組織結構是否能夠支持戰(zhàn)略？*是否能夠提高系統(tǒng)的效率組織管理：*是否設定了適當?shù)穆毮苣繕耍?相關的績效是否得到了衡量？*資源是否得到適當?shù)姆峙洌?職能部門之間的界面是否得到了管理？流程目標：*關鍵流程的目標是否與客戶和組織的需求相聯(lián)系？流程設計：*組織是否設計了最有效率和效果的流程，以實現(xiàn)各項流程目標？流程管理：*是否設定了適當?shù)牧鞒套幽繕耍?是否對流程的績效進行了管理？*是否有足夠的資源分配到各個流程中？*流程步驟之間的界面是否得到了管理？工作目標：*工作產(chǎn)出和標準是否與流程的需求相聯(lián)系（流程需求又與客戶和組織需求相聯(lián)系）？工作設計：*流程的需求是否反映在適當?shù)墓ぷ髦校?工作的步驟是否按一定的邏輯進行了有序的排列？*是否建立了支持性的政策和規(guī)程？*工作環(huán)境是否符合人體工程學的合理性？工作管理：*執(zhí)行人員是否了解工作目標（工作的期望產(chǎn)出和工作所要達到的標準）？*執(zhí)行人員是否有足夠的資源、明確的指示和優(yōu)先次序以及邏輯合理的工作設計？*執(zhí)行人員完成工作目標后是否得到相應的獎勵？*執(zhí)行人員是否知道他們是否達到了工作目標？*執(zhí)行人員是否具備必要的知識和技能以實現(xiàn)工作目標？*如果執(zhí)行人員對上述 5個問題回答是肯定的，呢們他們是否具備實現(xiàn)目標的體力、智力和情緒上的能力？目標 設計 管理組織層面流程層面執(zhí)行者層面組織績效組織績效一般經(jīng)濟環(huán)境*政府 *經(jīng)濟 *文化制定戰(zhàn)略的外部環(huán)境（法律、經(jīng)濟、資源的可獲取性、技術、競爭和市場）有那些假設？資源指導組織各項業(yè)務的價值觀是什么？我們要關注未來多長時間的計劃？我們要提供（或不提供）哪些現(xiàn)有的或新的產(chǎn)品和服務？我們評估新產(chǎn)品和服務的機遇所遵循的準則是什么？哪些產(chǎn)品或市場領域有哪些是我們當前的側(cè)重點（資源和注意力）？1哪些產(chǎn)品或市場領域?qū)⑹俏覀兾磥淼膫?cè)重點（資源和注意力）？1應當使用什么財務和非財務措施來實現(xiàn)戰(zhàn)略的可能性？1戰(zhàn)略實施如何確定以下問題？—— 職能部門的目標、設計和管理是否支持戰(zhàn)略？—— 流程的目標、設計和管理是否支持戰(zhàn)略？—— 定位 /工作人員的目標、設計和管理是否支持戰(zhàn)略？股東市場我們將服務于（或不服務于）哪些鮮艷的核心客戶群？7|、我們用于評估新市場機遇的準則是什么？產(chǎn)品 /服務哪些因素（價格 /或不同的質(zhì)量水平）對客戶是有意義的？這些因素中有哪些代表著組織的競爭優(yōu)勢？競爭 產(chǎn)品 /服務資本原料技術人力組織績效目標（基于戰(zhàn)略）組織績效目標（基于戰(zhàn)略）組織目標：*產(chǎn)品和市場*客戶群（市場）*競爭優(yōu)勢*產(chǎn)品和市場的優(yōu)先次序（）重點區(qū)域有效的組織目標包括：*組織價值*客戶需求*財務預期和非財務預期*每一產(chǎn)品族和產(chǎn)品市場的目標*建立和提高競爭優(yōu)勢的期望組織目標的評價：*建立在企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的關鍵成功因素的基礎上*來自于競爭和環(huán)境監(jiān)測的信息*來自于標桿的信息（示范性組織系統(tǒng)的職能和績效方面的信息）*任何情況下都是可以計量的*對于所要了解的組織目標和一組織目標為導向的人，都是清楚明確的。組織設計（基于流程結構）組織設計（基于流程結構）勞動市場人力資源 營銷新產(chǎn)品說明 產(chǎn)品 /服務促銷零售分銷商個體消費者零售分銷商專業(yè)大客戶市場訂單 合同銷售工作咨詢和