【文章內(nèi)容簡介】 劃也造成了公司結構的實質性改變。 ? ? 指導 1996年，由荷蘭和英國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理的 15人董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其中產(chǎn)品?協(xié)調人（經(jīng)理）負有西歐和美國的利潤責任，地區(qū)經(jīng)理則負有其他地區(qū)的利潤責任。責任經(jīng)常是模糊不清的，根據(jù)一部分內(nèi)部報告：?我們需要明確的目標和角色：董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害。? ? 杰出績效塑造計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級，代之以一個 8人（后變?yōu)?7人）的董事會，由董事長加上職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報告的是 13位（后來是 12位）負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品類別負有完全的利潤責任。全球戰(zhàn)略領導被明確的至于執(zhí)委會一級；運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。 ? 在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡促成的。研究和發(fā)展有國際網(wǎng)絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常屬于中心的專家而不是自動的屬于英國或者荷蘭的總部機構。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡、國際業(yè)務小組在全球范圍內(nèi)協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網(wǎng)絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。所有這些網(wǎng)絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡可以方面投入的增加。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助。 ? 問題 1；聯(lián)合利華公司組織結構沒有變革前存在哪些問題？采取何種變革方法？有何成效？ ? 結合課上所學組織結構相關理論，分析目前我國一些企業(yè)組織結構設臵存在的問題和組織結構變革的建議。 第三節(jié) 企業(yè)的生命周期與組織結構 一、發(fā)展階段 如同一個產(chǎn)品一樣，企業(yè)也有其生命周期。受企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)和 市場競爭環(huán)境影響，企業(yè)的生命周期和發(fā)展階段差異很大。一 般來說，企業(yè)的生命周期大致可以歸納為創(chuàng)業(yè)、規(guī)范化、成 熟、和衰退四個階段。 成長 時間 創(chuàng)業(yè)階段 規(guī)范化階 成熟階段 衰退階段 段 ? (一）第一階段 ? 創(chuàng)業(yè)階段是企業(yè)的幼年時期。在這一階段，企業(yè)規(guī)模小，人心齊，關系簡單，一切由投資者（一個或幾個）決策指揮，高層管理者直接設計企業(yè)結構和控制系統(tǒng)。企業(yè)能否生存發(fā)展完全取決于管理者的素質能力。 企業(yè) 效益 ? 類型一 好 起步規(guī)模很小 ? 從來沒有盈利 低下 很快倒閉 ? 推出的產(chǎn)品或服務沒有競爭力 極差 ? 時間 ? （二）第二階段 ? 規(guī)范化階段是企業(yè)的青年時期。企業(yè)在市場上初步獲得成功，人員迅速增多，企業(yè)不斷壯大。投資者經(jīng)過磨練，自己成為管理專家，或者引進由管理企業(yè)才能的專門人才，重新確立發(fā)展目標，按照權力等級建立各個部門。職工情緒飽滿，對企業(yè)由很強的歸屬感和自豪感。企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)溝通和控制機制還幾乎都是非正式的，仍由具有很高權威的領導者主宰一切。 企業(yè)效益 企業(yè)創(chuàng)意新穎 極好 類型二 好 營銷隊伍素質高 ? 增長迅速 ? 過分樂觀 低下 管理不善 極差 ? 時間 ? （三）第三階段 ? 成熟階段是企業(yè)的中年時期。企業(yè)已有相當規(guī)模，增加了許多參謀和輔助機構，制定了一系列加強管理的規(guī)章制度，高層與中下層管理者建立正式的協(xié)調控制系統(tǒng)，由明確的分工，按規(guī)范化、程序化的模式進行工作，一切秩序井然。在程序階段的前期，這種企業(yè)環(huán)境容易出現(xiàn)惰性，隨著時間的推移會使企業(yè)出現(xiàn)信息失真、指揮不靈、工效不高等?大企業(yè)病?。企業(yè)應及時發(fā)現(xiàn)問題，盡快經(jīng)過重組改造，調整其經(jīng)營機制和經(jīng)營戰(zhàn)略，在成熟階段的后期，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭力。 ? （四）第四階段 ? 衰退階段是企業(yè)的沒落階段。在這一階段，企業(yè)管理不善，員工人心渙散，利潤大幅度下降，出現(xiàn)嚴重虧損，難以生存。目前，中國一些大中型國有企業(yè)正處在這一危機階段；針對大中型企業(yè)病造成的危害，必須要采取一系列更新變革 ? 的企業(yè)措施，如精簡機構、化小核算單位、開拓新的經(jīng)營項目、更換高級管理人員等。 ? 企業(yè) 類型三 ? 效益 部分癱瘓 ? 極好 經(jīng)營觀念滯后 ? 好 決策失誤 ? 低下 ? 極差 ? 時間 ? 企業(yè)成熟階段（前期 ) ? 企業(yè)效益 ? ? 極好 ? ? 好 ? ? 低下 類型四 ? 成功 極差 時間 ? 企業(yè)成熟階段（后期 ) ? 財務狀況 ? 持續(xù)增長 采用轉軌戰(zhàn)略 維持生存 ? 穩(wěn)定 ? 危機 時間 ? 嚴重危機 ? ? 轉軌失敗 ? 企業(yè)衰退和復蘇階段 ? 二、企業(yè)生命周期與核心技術 ? 企業(yè)生命周期長短與企業(yè)的核心技術（包括有形和無形兩方面，如管理經(jīng)驗）和技術創(chuàng)新有著密切的關系。企業(yè)正處在激烈競爭的國際環(huán)境中，不進則退，只有不斷創(chuàng)新，形成自己的優(yōu)勢，才能在競爭中生存和發(fā)展。 ? 如：在半導體和通信領域久負盛名的美國摩托羅拉公司從當年僅 750美元、 5名雇員起家，發(fā)展到一個全球化的跨國公司的過程就是企業(yè)不斷創(chuàng)新的典范。 ? 案例分析： 1997年 3月，長城計算機集團公司率先在國內(nèi)推出三電（即把電器功能、電信功能和電腦功能集于一身）一體化的、金長城 MTV97系列新電腦。這項技術本身并不新鮮，新鮮的是長城公司在這個產(chǎn)品中采用了數(shù)字化技術，從而使1997年的金長城 97系列在技術創(chuàng)新和產(chǎn)品結構調整方面具備了雙重意義。在國際上，發(fā)達國家已經(jīng)充分認識到對信息進行數(shù)字化處理的巨大潛力，并展開了激烈的競爭。人們已經(jīng)認識到，在數(shù)字化技術上，誰先走一步，誰就能在未來的競爭中獲得優(yōu)勢。中國要想在未來國際高科技領域占有一席之地，在未來全球性經(jīng)濟競爭中能夠站穩(wěn)腳跟，就必須擁有自己的數(shù)字化技術。長城計算機集團公司推出三電一體化新型電腦，成為迎接數(shù)字化時代的領先者，在產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結構調整方面走在中國國有大型企業(yè)的前列。長城計算機集團公司之所以能這樣做，除了它本身擁有一批高技術人才這個優(yōu)勢外，更重要的在于它的企業(yè)領導班子具有一種不斷創(chuàng)新的精神，而中國目前大多數(shù)國有企業(yè)缺少的正是這用勇于主動調整自己產(chǎn)品結構的勇氣和創(chuàng)新精神。長城計算機集團 ? 公司的這一技術創(chuàng)新經(jīng)驗對企業(yè)企業(yè)頗有借鑒意義。 ? 三、環(huán)境對企業(yè)的影響 ? （一）企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境 ? 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)自身的素質和能力，是決定企業(yè)經(jīng)濟活動能量大小的各種內(nèi)在因素，它是通過人的素質、技術素質、管理素質綜合體現(xiàn)的。 ? 技術素質是指企業(yè)各項生產(chǎn)技術的先進程度和發(fā)展水平。 ? 管理素質，即企業(yè)的管理水平。 ? 企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的社會基礎，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動不是孤立地進行的，而是與外部環(huán)境發(fā)生著各種各樣錯綜復雜的關系。 ? （二）環(huán)境變化對企業(yè)的影響 ? 電子商務技術的興起是環(huán)境變化的直接產(chǎn)物。簡單地說，電子商務就是利用網(wǎng)絡為基礎的信息技術進行的商貿(mào)活動和企業(yè)資源管理，它的核心是高效率地管理企業(yè)信息，并在客戶、企業(yè)內(nèi)部及供應商之間創(chuàng)建通暢的信息流，快速、 ? 高效地應對市場變化，從而能夠滿足降低交易成本、提高效率和資本的有效使用的要求，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 ? 電子商務在企業(yè)中的正確的使用，無疑為企業(yè)降低成本、提