【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 部門來說是必要的 ， 但就總部來說就出現(xiàn)機(jī)構(gòu)重置的問題； ? ② 任何一個(gè)地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部門之間的活動(dòng)很難溝通 、 協(xié)調(diào)和控制； ? ③ 產(chǎn)品部門作為一個(gè)利潤(rùn)中心 ， 常會(huì)以自己的利潤(rùn)最大化為經(jīng)營(yíng)目的 ， 而對(duì)公司的整體戰(zhàn)略會(huì)有所忽視 。 36 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 36 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?英荷殼牌石油公司是歐洲最大的跨國(guó)公司 ， 1994年利潤(rùn)已達(dá)創(chuàng)記錄的 40億英鎊 。 為取得更大的收益 ，殼牌石油公司在 1995年初對(duì)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革 。 ?重組后的殼牌石油公司按勘探開采 、 石油產(chǎn)品 、 化工 、 天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品集團(tuán)， 負(fù)責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重要經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和投資決策 ， 由殼牌石油公司在全世界 120個(gè)國(guó)家和地區(qū)的子公司負(fù)責(zé)具體實(shí)施 ， 并按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)產(chǎn)品集團(tuán)匯報(bào)工作 。 由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)勢(shì) ，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經(jīng)濟(jì)收益 。 37 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 37 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 英荷殼牌石油公司 38 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?（二）全球區(qū)域結(jié)構(gòu) ?以公司在世界各地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的區(qū)域分布為基礎(chǔ)，設(shè)立若干區(qū)域部，每個(gè)部管理該區(qū)域范圍內(nèi)的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與業(yè)務(wù)。 ?全球區(qū)域結(jié)構(gòu)組織形式適合于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一系列最終用戶市場(chǎng)相似的產(chǎn)品。 38 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ? 優(yōu)勢(shì)： ? ① 國(guó)際企業(yè)能在同一地區(qū)的市場(chǎng)上協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售 ， 既能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) ， 又能根據(jù)地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)和變化采取靈活的經(jīng)營(yíng)策略； ? ② 每個(gè)地區(qū)分部作為一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心 ， 有利于地區(qū)內(nèi)部各子公司之間的協(xié)調(diào)； ? ③ 公司總部 、 地區(qū)分部 、 子公司之間合理有效的權(quán)力與溝通路線， 使得公司總部能夠集中精力考慮公司整體戰(zhàn)略發(fā)展問題 。 ? 劣勢(shì)： ? ① 不容易協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn) ， 也不能有效地在不同地區(qū)的子公司之間傳遞新產(chǎn)品構(gòu)思和生產(chǎn)技術(shù)； ? ② 各地區(qū)部門之間的溝通比較困難 ， 全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的最大問題在于控制性 ， 總部不易實(shí)行全球戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)與管理 ， 各地區(qū)部門會(huì)以本地區(qū)利益為由 ， 不進(jìn)行有效的配合 ， 甚至設(shè)置障礙； ? ③ 各地區(qū)部門要設(shè)立所需一切機(jī)構(gòu) ， 這就造成機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置問題 ， 帶來浪費(fèi)與官僚主義 。 39 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 39 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?在日趨飽和的化妝品市場(chǎng)再創(chuàng)高峰 ， 日本百年老公司 “ 花王 ” 大幅度改變組織結(jié)構(gòu) ， 加強(qiáng)運(yùn)用電子信息技術(shù) ， 以 MIS（ Marketing Information System 市場(chǎng)信息系統(tǒng) ） 為競(jìng)爭(zhēng)手段 ， 實(shí)施區(qū)域行銷策略 。 ?首先 ， 將具有相同性質(zhì)的銷售路線劃出來 ， 詳細(xì)調(diào)查每一區(qū)域中消費(fèi)者的行為與產(chǎn)品的流通情況 。 再將資料輸入 MIS， 依靠這些充分的信息 ， 盡可能地預(yù)測(cè)出未來的市場(chǎng)輪廓 ， 以便建立接近消費(fèi)者需求的計(jì)劃和行動(dòng)方案 。 ?“ 花王 ” 的實(shí)踐表明 ， 像化妝品這樣的多樣性產(chǎn)品， 即使是已飽和的市場(chǎng) ， 由于采用了區(qū)域行銷策略， 仍能再創(chuàng)一番佳績(jī) 。 40 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 40 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 花王的區(qū)域營(yíng)銷 41 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 聯(lián)合利華的組織變革 ?聯(lián)合利華是一家歷史悠久的多國(guó)公司，由英國(guó) Lever兄弟公司與荷蘭 Margarine Unie公司于 1929年合并成立，在全球范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)洗滌劑和食品業(yè)務(wù)。幾十年來，聯(lián)合利華對(duì)其洗滌劑產(chǎn)品一直放手經(jīng)營(yíng)。每一個(gè)主要的國(guó)家市場(chǎng)都設(shè)有子部門，并全面自治，進(jìn)行一系列價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷和研究開發(fā)。到 20世紀(jì) 80年代中期，公司僅在歐洲就有 17個(gè)自治的國(guó)家分支機(jī)構(gòu)。 41 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 42 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?80年代聯(lián)合利華的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手寶潔公司不斷通過新產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，使聯(lián)合利華的問題顯得尤為突出。聯(lián)合利華要 “ 說服 ” 17個(gè)歐洲分部生產(chǎn)新產(chǎn)品需花 4年～ 5年時(shí)間。 ?此外，由于在每一國(guó)度的分支機(jī)構(gòu)中都要重復(fù)添置生產(chǎn)設(shè)備，聯(lián)合利華的成本構(gòu)成很高，也無法取得同寶潔一樣的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。聯(lián)合利華的高成本使其無法采用有競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)。 ?為了改變這種狀況，聯(lián)合利華建立產(chǎn)品部門來協(xié)調(diào)各地區(qū)的經(jīng)營(yíng)。如今， 17個(gè)歐洲子公司都直接向歐洲利華匯報(bào)，這一新舉措的背后有一個(gè)協(xié)議： 17個(gè)子公司放棄以往市場(chǎng)的自治權(quán)，以換得有助于發(fā)展和實(shí)施統(tǒng)一的泛歐戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)。 42 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 43 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?這些改變使生產(chǎn)變得理性化了，歐洲市場(chǎng)上的洗滌劑生產(chǎn)集中在一些主要地區(qū)。生產(chǎn)肥皂的歐洲生產(chǎn)廠家由 10家削減為 2家。一些新產(chǎn)品將只在一個(gè)地點(diǎn)生產(chǎn)。產(chǎn)品的大小和包裝實(shí)行一體化，以降低采購(gòu)成本，并為整個(gè)歐洲統(tǒng)一做廣告鋪平道路。 ?通過這些舉措，聯(lián)合利華估計(jì)一年在歐洲部門就能節(jié)省4億美元。歐洲利華正試圖加快新產(chǎn)品開發(fā)的速度并在整個(gè)歐洲同時(shí)上市。 ?聯(lián)合利華的努力 是有回報(bào)的： 90年代初在德國(guó)上市的碗碟洗滌劑一年以后在整個(gè)歐洲上市，這是一個(gè)明顯的進(jìn)步。但聯(lián)合利華仍然有其歷史局限性。寶潔的主要衣物清潔劑在整個(gè)歐洲使用同一品牌，而聯(lián)合利華的產(chǎn)品有許多不同的品牌。 43 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 44 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?（三）全球職能結(jié)構(gòu) ?全球職能結(jié)構(gòu)以管理的職能分工為基礎(chǔ)，設(shè)立一些全球性職能部，如財(cái)務(wù)部、營(yíng)銷部、生產(chǎn)部等，各部負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域內(nèi)的所有國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)。 ?全球職能結(jié)構(gòu)組織形式適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品系列不大復(fù)雜、顧客需求 特征大致相同的跨國(guó)公司。 44 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?優(yōu)勢(shì)： ?① 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格控制； ?② 企業(yè)的管理集中在內(nèi)部的職能部門上 ， 符合專業(yè)分工的原則 ， 能集中企業(yè)各職能的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于各職能活動(dòng)中； ?③ 職能與職責(zé)清楚 ， 不易產(chǎn)生重復(fù)與推諉 ?劣勢(shì)： ?① 各部門由于受本位主義影響 ， 部門之間缺乏溝能與合作 ， 不同地區(qū)的生產(chǎn)與營(yíng)銷常常協(xié)調(diào)困難； ?② 子公司常會(huì)因?yàn)橄虿煌块T匯報(bào)而造成工作上的困難 ， 有時(shí)指令不一致還會(huì)造成工作停滯 ?③ 總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策 ， 負(fù)擔(dān)過重 45 45 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 46 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?（四）全球混合結(jié)構(gòu) ?是根據(jù)揚(yáng)長(zhǎng)避短的原則，在兼顧不同職能部門、不同地理區(qū)域以及不同產(chǎn)品類別之間的相互依存關(guān)系的基礎(chǔ)上，將以上兩種或三種組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來設(shè)置分部而形成的組織結(jié)構(gòu)。 46 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) ?混合組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是可以根據(jù)企業(yè)的特殊需要，靈活地調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，彌補(bǔ)單項(xiàng)結(jié)構(gòu)造成的經(jīng)營(yíng)管理上的不足；可以多方位地開拓海外市場(chǎng)，使公司的資源得以充分利用。然而混合結(jié)構(gòu)也并非完美無缺，其主要缺點(diǎn)是組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，部門之間差異過大，當(dāng)設(shè)置不當(dāng)時(shí)，容易引起指揮失調(diào)、經(jīng)營(yíng)效率低等問題。 ? 全球混合結(jié)構(gòu)可兼顧全球地區(qū) 、 全球產(chǎn)品以及全球職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) ， 充分避免其弱點(diǎn) ， 所以越來越受到當(dāng)今跨國(guó)公司的青睞 。 據(jù)一項(xiàng)對(duì)跨國(guó)公司的調(diào)查顯示 ， 大約 %的公司已經(jīng)采用了混合結(jié)構(gòu) 。 47 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 47 第六章 國(guó)際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 通用電氣公司 ?通用電氣公司主體結(jié)構(gòu)是全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在每個(gè)產(chǎn)品部門下又采取了職能式的組織結(jié)構(gòu)，其中生產(chǎn)部門又采取了地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)；為了配合主體結(jié)構(gòu)的有效實(shí)施，通用電氣又在不同地區(qū)設(shè)置了區(qū)域性職能部門，溝通與協(xié)調(diào)同一地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部之間的關(guān)系，其本身并未有真正的權(quán)力，只