【文章內(nèi)容簡介】 歷時，實際上就是一種學(xué)習(xí)。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 （ 5）學(xué)習(xí)的側(cè)重點 ? 組織學(xué)習(xí)應(yīng)有一定的側(cè)重點。有些人認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)應(yīng)以解決組織中所存在的問題為重點，另一些人認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)應(yīng)以改善組織的共有思維模式為重點，還有的人認(rèn)為，組織學(xué)習(xí)應(yīng)實實在在地著眼于組織的業(yè)績，應(yīng)努力提高組織的效率。但事實上，不同的組織往往會根據(jù)各自的特點來選擇組織學(xué)習(xí)的側(cè)重點。在某個階段中，組織可能更偏好某一個側(cè)重點，但一個健全的學(xué)習(xí)系統(tǒng)應(yīng)該具有一定的靈活性，應(yīng)該可以根據(jù)外部環(huán)境的變化和組織面臨的問題的不同來確定組織學(xué)習(xí)的側(cè)重點。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 （ 6）價值鏈的側(cè)重點 ? 它是指組織最看重并支持哪一種核心能力并進(jìn)行學(xué)習(xí)投資，即通過對知識和技能的發(fā)展進(jìn)行人事和財務(wù)等各種資源的投入來發(fā)展這種核心能力。具體來說，這種學(xué)習(xí)投資可包括培訓(xùn)和教育。實驗性項目、開發(fā)性分配和其他資源的投入等。按照組織的邊界來進(jìn)行劃分，組織的價值鏈可大致分成兩個部分，一部分是面向組織內(nèi)部的“設(shè)計和制造”，另一部分是偏向組織外部的“銷售和配送”。前者包括公司的研究與開發(fā)活動、工程活動和生產(chǎn)活動等；后者指公司的產(chǎn)品銷售、送貨、以及服務(wù)活動。盡管這樣的劃分或許與一般的價值鏈概念略有不同，但從組織的學(xué)習(xí)投資的角度來說卻很容易解釋所觀察到的現(xiàn)象。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 （ 7）個人技能或團(tuán)隊技能 ? 按照個人與團(tuán)隊的劃分，組織中的技能可大致區(qū)分為完全屬于個人掌握的個人技能和基本由團(tuán)隊掌握的團(tuán)隊技能。那么，組織學(xué)習(xí)還需要確定的一個側(cè)重點就是，組織應(yīng)該著重發(fā)展個人技能還是著重發(fā)展團(tuán)隊技能，或者同時發(fā)展這兩者。這將取決于組織本身的一些特點。例如，組織的核心技能的特點應(yīng)該是一個基本的因素，某些技能可能最有利于個人來掌握，如游泳技能；某些技能則可能最好發(fā)展團(tuán)隊技能，例如醫(yī)療。因為，游泳比賽主要是以個人的比賽為基礎(chǔ)的，即使是接力賽也是建立在個人技能的基礎(chǔ)上的，而對疾病的診治則往往需要多人合作，特別對某些疑難雜癥，可能需要專家會診。但總體而言，組織應(yīng)盡力促進(jìn)任何可能的團(tuán)隊合作，應(yīng)該盡可能把個人的學(xué)習(xí)計劃納入到團(tuán)隊的需要中，給團(tuán)隊的價值以較大的關(guān)注。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 ? 上述七個方面的學(xué)習(xí)導(dǎo)向?qū)τ诮M織進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)是十分重要的。一個組織可以在實踐中進(jìn)行探索，根據(jù)自己的具體情況，確定組織學(xué)習(xí)的目標(biāo)，采用適合自己特點的學(xué)習(xí)方法，最終可能形成公司獨特的學(xué)習(xí)風(fēng)格。這種風(fēng)格很可能反映出組織的行業(yè)、規(guī)模、歷史或技術(shù)等方面的特性。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 （三）、輔助因素 ? （ 1）組織環(huán)境的變化 ? （ 2）業(yè)績差距 ? （ 3）度量方法 ? （ 4）開放的氛圍 ? （ 5）持續(xù)的教育 ? （ 6）靈活性與應(yīng)變能力 ? （ 7）組織成員的共識 ? （ 8）領(lǐng)導(dǎo)者的角色 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 （ 1）組織環(huán)境的變化 ? 組織運作的環(huán)境對于組織的效率和業(yè)績等有著非常重要的影響，而組織往往無法改變環(huán)境，而只能去適應(yīng)環(huán)境的變化，因此，任何一個組織都應(yīng)對環(huán)境的變化進(jìn)行不間斷的監(jiān)測。 70年代的主要電腦制造商（ Cray， Unisys， IBM）和美國的汽車公司都沒能對外部世界的變化作出及時和充分的反應(yīng)，導(dǎo)致這些公司業(yè)績和市場地位的下降，甚至導(dǎo)致悲劇性的后果。因此，環(huán)境變化是組織學(xué)習(xí)所必須考慮的一個因素，也是組織學(xué)習(xí)壓力的主要來源之一。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 （ 2）業(yè)績差距 ? 一個公司的實際業(yè)績與其所確定的業(yè)績目標(biāo)之間的通常存在一定的差距，這種差距的存在對于組織學(xué)習(xí)是一種激勵因素。事實上，當(dāng)組織認(rèn)識到這種差距的時候，經(jīng)理們通常會對此進(jìn)行分析，這就把公司導(dǎo)向新技能的開發(fā)，公司也會通過這種分析獲得更強(qiáng)的洞察力。由此看來，一個長期成功的組織未必是一個好的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，究其原因是組織在相當(dāng)長的時期里只獲得正面的反饋，組織缺乏那種來自反面的、能夠揭示組織的結(jié)構(gòu)或者功能方面所存在的缺陷的證據(jù)，這就阻礙了組織學(xué)習(xí)的進(jìn)行。意識到業(yè)績的差距對于組織學(xué)習(xí)是重要的，因為這常常使公司認(rèn)識到它們需要學(xué)習(xí)，或者組織過去的成功并不能保證其永遠(yuǎn)獲得成功。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 （ 3）度量方法 ? 在組織運作中，有許多方面需要通過度量來進(jìn)行計劃、控制、評估和激勵等，而度量的方法是否合理是相當(dāng)重要的。從組織學(xué)習(xí)的角度來說，對度量問題的重新審視有助于在幾個關(guān)鍵的時刻把公司推向新的學(xué)習(xí)階段。度量方法在全面質(zhì)量管理中的重要性已為人們所公認(rèn)，度量的方法也已用在目標(biāo)計劃中，比如客觀管理等。組織尋求合適的度量方法并在內(nèi)部公布對于組織學(xué)習(xí)是關(guān)鍵因素之一。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 （ 4）開放的氛圍 ? 知識的共享特性要求組織內(nèi)部應(yīng)盡可能地建立起開放的氛圍，組織要打破信息流動的界限，以便于組織成員進(jìn)行充分的觀察并作出自己的判斷。開放的氛圍可以體現(xiàn)在各個方面。例如，公司成員之間常常進(jìn)行隨意的交流，這實際上是一種非正規(guī)的學(xué)習(xí)。另外，在組織內(nèi)部的各個正式團(tuán)隊之間進(jìn)行的交流將十分有利于開放氛圍的形成。組織的不同層級管理者之間的經(jīng)常性的交流也能夠促進(jìn)學(xué)習(xí)。組織應(yīng)鼓勵人們在各種場合表述自己的意見，鼓勵相互爭論和自由地表達(dá)不同于管理者的看法。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 （ 5）持續(xù)的教育 ? 一個組織僅僅有傳統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)展活動是不夠的，在知識經(jīng)濟(jì)時代，終身學(xué)習(xí)已經(jīng)成為個人存在與發(fā)展的必要條件，同樣也成為組織存在和發(fā)展的必要條件，因此，組織必須強(qiáng)化一種永遠(yuǎn)不可以停止學(xué)習(xí)和實踐的認(rèn)識?，F(xiàn)在，許多大公司的總裁都在學(xué)習(xí)許多領(lǐng)域的知識，而不只限于本公司所直接介入的行業(yè)中的知識。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 （ 6）靈活性與應(yīng)變能力 ? 由于組織的環(huán)境變化在新的時代中十分劇烈，因此，一個組織要適應(yīng)可能的米預(yù)料的情況出現(xiàn)并作出及時反應(yīng)，就需要支持在組織的戰(zhàn)略、政策、過程、結(jié)構(gòu)和人事上進(jìn)行及時的變革，這就給公司所有員工提供了豐富的創(chuàng)新的機(jī)會，這一因素有助于強(qiáng)化組織學(xué)習(xí)。而在一個缺乏靈活性和應(yīng)變能力的組織中，組織學(xué)習(xí)也往往是缺乏活力的。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 （ 7）組織成員的共識 ? 組織學(xué)習(xí)需要成員的共同參與，因此，成員在學(xué)習(xí)方面的共識對于組織學(xué)習(xí)的成效具有十分重要的意義。在組織學(xué)習(xí)方面的許多做法都是由一些積極參與學(xué)習(xí)的成員所提出的，而提出新觀點的人越多，組織學(xué)習(xí)就發(fā)生得越快、越廣泛。在一個有效率的組織系統(tǒng)中，任何成員都應(yīng)能夠積極行動。這樣，無論是自上而下的還是自下而上的創(chuàng)意都將能夠在組織中順利推行。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 （ 8）領(lǐng)導(dǎo)者的角色 ? 在組織學(xué)習(xí)中，領(lǐng)導(dǎo)者要扮演一個適當(dāng)?shù)慕巧?。公司?jīng)理需要十分廣泛地考慮組織中各個變量的相互依賴，應(yīng)把內(nèi)部的問題看作他們所遇到困難的主要來源，而不應(yīng)把公司的困難簡單地歸于外部因素。組織的每一層次上的管理者都應(yīng)充分調(diào)動下屬的積極性，而不要事必躬親。領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)盡可能提高公司管理的透明度，并積極地參加學(xué)習(xí)。只有通過直接的反映組織的協(xié)調(diào)、構(gòu)想和統(tǒng)一的參與，領(lǐng)導(dǎo)們才可能獲得重要的第一手資料，并為組織員工作出強(qiáng)有力的榜樣。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 第三節(jié) 組織學(xué)習(xí)與知識管理 ? 一、學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的不同階段 ? 二、知識管理模型 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 一、學(xué)習(xí)型組織發(fā)展的不同階段 ? 第一階段：“學(xué)習(xí)型組織”的提出與初步實踐 ? 第二階段：組織學(xué)習(xí)與知識管理的整合 ? 第三階段：更大范圍的整合渾序組織的誕生 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 第一階段： 學(xué)習(xí)型組織 的提出與初步實踐 ? 大致又可分為三個小階段： 第一小階段是 學(xué)習(xí)型組織 概念的提出。針對 五項修煉 在應(yīng)用中碰到的問題，圣吉等人于 1994年出版了由大量案例和實驗資料所構(gòu)成的《第五項修煉 II：野外工作記錄》，詳盡具體地闡述了應(yīng)用 五項修煉 的策略技巧和工具。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 第二小階段 ? 如果我們把《第五項修煉》一書稱為 學(xué)習(xí)型組織 的理論篇，那么這本《野外工作記錄》就是學(xué)習(xí)型組織 的實踐篇。其中主要包括： （ 1） 如何設(shè)計學(xué)習(xí)型組織； （ 2） 系統(tǒng)思考，自我超越，心智模式等修煉的精髓、實踐方法、練習(xí)和范例； （ 3） 團(tuán)隊學(xué)習(xí)和具體步驟； （ 4） 醫(yī)院、學(xué)校、社區(qū)和企業(yè)推動組織學(xué)習(xí)的實例。 易邁管理學(xué)習(xí)網(wǎng) 企業(yè)會員專區(qū)資料 第三小階段是 學(xué)習(xí)型組織 迎接挑戰(zhàn)的階段 ? 學(xué)習(xí)型組織 同其它新探索一樣，同樣遇到了阻力，這阻力主要表現(xiàn)為人們 沒有時間 或 時間不夠 。特別是企業(yè)員工平時工作已經(jīng)夠緊張了， 學(xué)習(xí)型組織 又提倡組織學(xué)習(xí)，于是，不得不占用管理者和員工們的時間。起初還影響不大，一段時日以后，時間問題越來越突出，矛盾越來越尖銳。正是針對 時間不夠 、 學(xué)習(xí)與己無關(guān)