關(guān)于品牌延伸可行路徑的探討(1)(編輯修改稿)
2025-02-09 06:48 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 伸不當(dāng)會(huì)限制企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。尤其是一些延伸品牌的名稱與目標(biāo)市場(chǎng)的變化很明顯時(shí)，這種限制更為突出，如＂ 娃哈哈 ＂品牌與初始的目標(biāo)市場(chǎng)（兒童食品市場(chǎng)）的消費(fèi)心理極其吻合，＂ 娃哈哈 ＝ 兒童食品＂ 的形象在消費(fèi)者的心中已根深蒂固，所以，公司想運(yùn)用該品牌拓展兒童食品以外的產(chǎn)品線，難度較大，成功的可能性較小，這在相當(dāng)程度上制約了企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。 ? ４．品牌延伸不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致蹺蹺板效應(yīng)。在美國(guó)，Ｈｅｉｎｚ原本是淹菜的品牌，而且它占有最大的市場(chǎng)份額，后來(lái)，公司使Ｈｅｉｎｚ代表蕃茄醬，做得也十分成功，使Ｈｅｉｎｚ成為蕃茄醬品牌的第一品牌。然而，與此同時(shí)，Ｈｅｉｎｚ喪失了淹菜市場(chǎng)上的頭把交椅，被Ｖｌａｓｉｃ取代，這就是艾 里斯所說(shuō)的蹺蹺板效應(yīng)：一個(gè)名稱不能同時(shí)代表兩個(gè)完全不同的產(chǎn)品，可悲的是，堡壘往往是從內(nèi)部被攻破的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手費(fèi)盡心機(jī)也沒(méi)能夠把Ｈｅｉｎｚ從淹菜第一品牌的位置上擠掉，而Ｈｅｉｎｚ卻自己搞掉了自己。 ? ５ ． 品牌過(guò)度延伸會(huì)削弱品牌價(jià)值如，五糧液家族至2023 年已延伸出百余個(gè)品牌，創(chuàng)造了年銷售 ７０ 億元的輝煌業(yè)績(jī)，并取代茅臺(tái)，成為中國(guó)白酒之王。品牌延伸成就了五糧液的王者地位，但品牌延伸也正在給五糧液的發(fā)展布下道道陷阱，五糧液延伸出的百余個(gè)品牌，價(jià)格主要集中在３０ 元～８０ 元之間，大量同質(zhì)產(chǎn)品擠在相同的市場(chǎng)空間，由于缺乏足夠的市場(chǎng)容量而自相殘殺，既破壞品牌形象損害了品牌價(jià)值，又破壞渠道體系，還造成市場(chǎng)混亂。 四、 品牌延伸可行路徑的探討 ? 在 ＂品牌延伸＂ 時(shí)，如何跳過(guò)＂品牌延伸＂陷阱，如何降低品牌延伸的風(fēng)險(xiǎn)，筆者試從“戰(zhàn)略３Ｃ”模型及相關(guān)理論進(jìn)行分析，希望能給出有益的啟示。 ? １．關(guān)于“戰(zhàn)略３Ｃ”模型 ? 在公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略理論研究中將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略構(gòu)想中的三個(gè)主要實(shí)體角色 —— 公司本身，顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 —— 合稱為＂戰(zhàn)略三角形 ＂。 ２．戰(zhàn)略三角形品牌延伸方面的思考 ? （１）基于公司本身的考慮在利用戰(zhàn)略三角形分析品牌延伸戰(zhàn)略時(shí)，基于公司本身而言，應(yīng)著重于品牌的定位，尤其是要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成差異，形成自己的特色。為此，提煉個(gè)性鮮明而又富有感染力的品牌核心價(jià)值是品牌
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