【文章內(nèi)容簡介】 取心 。 弊端：職能專業(yè)化程度低 ， 管理費用增加 ， 并出現(xiàn)資源使用上的重復配置 。 同時 ， 高層管理人員對經(jīng)營業(yè)務的統(tǒng)一控制比較困難 ，并容易在各事業(yè)部之間引發(fā)對整個企業(yè)不利的相互競爭行為 。 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 30 頁 第３節(jié) 部門劃分與整合 組織結構設計包括兩大方面的主要內(nèi)容： （ 1） “ 分 ”：把任務分為具體的工作，由不同的職位和部門來承擔； （ 2） “ 合 ”：在分工的基礎上，取得各職位、各部門之間的協(xié)調(diào)運作。協(xié)調(diào)或整合是組織任務目標實現(xiàn)的根本保障。 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 31 頁 第３節(jié) 部門劃分與整合 三、組織整合手段 4－ 4 直線管理者 參謀人員 作業(yè)人員 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 32 頁 第３節(jié) 部門劃分與整合 三、組織整合手段 1．通過組織等級鏈的直接監(jiān)督。 通過等級鏈進行的直接監(jiān)督，是組 2．通過程序規(guī)則的工作過程標準化， 即通過規(guī)定標準的工作方法來達到各方面行動的協(xié)調(diào)配合。例如，汽車裝配線生產(chǎn)就是通過工作程序的標準化來達到上下左右各工種作業(yè)的協(xié)調(diào)配合。這樣，各有關的人員就可以有條不紊地開展工作，以保證各種類型裝運活動的協(xié)調(diào)進行。工作過程標準化適用于那些簡單、常規(guī)的工作。 3．通過計劃安排的工作成果標準化。 如果某項工作的過程不易分解，無法規(guī)定標準化的工作內(nèi)容和程序，這時需要變控制工作過程為控制工作產(chǎn)出，即對工作過程的產(chǎn)出成果做出標準化的規(guī)定。 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 33 頁 第３節(jié) 部門劃分與整合 三、組織整合手段 4．通過教育培訓的工作技能標準化。 如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預先規(guī)定出妥當?shù)臉藴?，這時只能通過工作者技能素質(zhì)的控制來確保工作的協(xié)調(diào)進行。工作知識和技能投入的標準化實際上是對工作過 5．通過直接接觸的相互調(diào)整。 這是下級工作人員之間通過直接的接觸和溝通而主動調(diào)整各自的行動，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。例如，兩人同劃一條船，這兩個劃船手可以通過手勢、面部表情和簡單的語言溝 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 34 頁 第４節(jié) 組織中的職權關系 一、集權與分權 1. 定義 集權與分權反映組織的縱向職權關系，其意思是指組織中決策權限的集中與分散程度。 分權 是指在組織中將決策的權限分配給中下層組織單位的這樣一種傾向。 集權 是指決策權限主要集中在高層領導者手中。 集權和分權作為組織關系的兩種傾向，它們所體現(xiàn)的只是權力分散程度上的差別 ，而不是兩種截然相反的極端。實際中 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 35 頁 第４節(jié) 組織中的職權關系 一、集權與分權 2. 判斷組織集權或分權程度的標志 （ 1）不同類型決策的集中程度 首先，如果組織中的低層管理者可自主做決定的 事項數(shù)目 越多，則分權程度越大；其次，如果低層管理者所作的決策越具重要性 ，則分權程度就越大。 （ 2）整個決策過程的集中程度 （ 3）下屬決策受控制的程度 如果組織制定出許多細致的政策、程序、規(guī)則來對成員的決策行為施加前提影響，那么分權程度就降低。 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 36 頁 第４節(jié) 組織中的職權關系 一、集權與分權 ３ . 適度的集權與分權：平衡 （ 1）集權和分權的優(yōu)缺點比較： ? 集權的 好處 ：便于從整個組織目標出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效地利用，并有助于確保組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力。 ? 集權的弊端 ： 過分集權 可能降低決策的質(zhì)量和速度，影響組織的應變能力，并容易挫傷低層人員的積極性和主動性，同時高層管理者也難以集中精力處理重大的問題。 ? 分權程度的提高雖然可以克服集權的弊端，但相應地也喪失了集權的好處。 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 37 頁 第４節(jié) 組織中的職權關系 一、集權與分權 ３ . 適度的集權與分權：平衡 集權：決策權限主要集中在高層領導者手中 分權：將決策的權限分配給中下層組織單位 ? 集權和分權的程度應該多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來確定 。 例如：組織規(guī)模大、地理分布廣、經(jīng)營領域寬的企業(yè)，宜實行分權化管理；經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定，生產(chǎn)技術連續(xù)性強，以及主要以內(nèi)部發(fā)展方式成長起來的企業(yè)，則宜于采取集權化的管理方式 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 38 頁 第４節(jié) 組織中的職權關系 直線與參謀概念可以泛指部門的設置，也可以專指職權關系。 ◆ 作為 “部門”： 直線部門通常被認為是對組織目標的實現(xiàn)直接作出貢獻的單位，如大工業(yè)公司中的生產(chǎn)系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)都被列為 直線部門 ；而把采購、會計、人事、設備維修和質(zhì)量管理等列為 參謀部門 。 ◆ 作為 “職權關系”： 直線職權 是循著 組織等級鏈 (亦稱指揮鏈 )發(fā)生的職權關系。例如，在企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中，總裁負責生產(chǎn)制造的副總裁－－制造分部總經(jīng)理－－分廠經(jīng)理 (廠長 )－－車間主任－－工段長－－工人，從上級到下級構成了嚴密的指揮鏈關系。 參謀職權 或參謀關系是指跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關系，以及參謀部門對直線部門提供的輔助關系。 某醫(yī)院中的多頭指揮問題 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 39 頁 第４節(jié) 組織中的職權關系 二、直線職權與參謀職權 參謀職權的幾種類型： 1. 建議權： 參謀人員的權限僅限于提供建議、提案或協(xié)助，其意見可能得到有關人員的歡迎和采納，也可能被置之不理。 2. 強制協(xié)商權： 參謀人員的影響力在一定程度上有所提高。直線管理者在做出決定之前必須先詢問和聽取參謀人員的意見。 3. 共同決定權： 參謀人員的權限提高到了足以影響有關人員自主決定權的程度。 4. 職能職權： 參謀人員的權限達到了限制直線注管人員自主決策的程度。參謀人員被允許對有關人員直接下達指示，而且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同等的重視。 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 40 頁 第 5節(jié) 幾種常見的組織結構形式 對組織中決策權限的分配以及直線指揮和參謀輔助關系的確定，配之以部門化設計，可以形成不同的組織結構形式。 沒有按職能劃分部門這種結構設計基礎，組織就不可能從直線制 (這是一種簡單結構 )演變?yōu)?直線職能制 和 職能制 (它們都為職能結構 )； 同理，沒有職權關系的界定為基礎，直線職能制和職能制組織也就形不成區(qū)別。 組織中的部門劃分和職權關系的確定兩者是相輔相成、相互配合的。 對于任何一種組織形式，包括事業(yè)部制和矩陣型結構，都應該從部門劃分和取權關系相結合的角度進行理解。 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 41 頁 第 5節(jié) 幾種常見的組織結構形式 一、 直線制結構 這種組織形式的主要特點是：命令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權力高度集中，實行一元化管理，決策迅速，指揮靈活。但要求最高管理者要通曉多種專業(yè)知識。 這種形式適用于規(guī)模較小、任務比較單一、人員較少的 廠長 班組 車間 班組 班組 班組 車間 班組 班組 班組 車間 班組 班組 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 42 頁 第 5節(jié) 幾種常見的組織結構形式 二、職能制結構 特點： 組織中設置若干職能專門化的機構，這些職能機構在自己的職責范圍內(nèi)，都有權向下發(fā)布命令和指示。 優(yōu)點： 能夠充分發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟技術分析工作。 缺陷： 多頭領導，極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。 廠長 班組 職能小組 班組 班組 職能科室 職能科室 車間 車間 車間 職能小組 管理學（第三版） 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 王鳳彬、李東 編著 2023年 10月 版權所有，未經(jīng)允許不得翻版 2023年 8月 第 43 頁 第 5節(jié) 幾種常見的組織結構形式 三、直線職能制結構 特點： 對直線制和職能制兩種組織形式的綜合。與直線制的區(qū)別是設置了 職能機構；與職能制的區(qū)別在于，職能機構只是作為直線管理者的參謀和助手，而不具有對下面直接進行指揮的權力。 優(yōu)點： 保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮，同時