【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 期望凈收益達(dá)到最大或期望損失減至最小。決策樹(shù)是風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí)常用的分析工具。決策樹(shù)是一個(gè)探索式?jīng)Q策過(guò)程的模型，實(shí)際上它早已存在于人們的思維過(guò)程中，一直被決策者有意無(wú)意地使用著。第六章組織：是通過(guò)建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)有效地分工、合作的過(guò)程。組織結(jié)構(gòu)：就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)和任務(wù)的一種正式框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚焦?fàn)顟B(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)猶如人體的估價(jià)，206塊骨頭組成的骨架在人體中起著支撐、保護(hù)的作用，正是在這一骨架中，消化、呼吸、循環(huán)等系統(tǒng)才能發(fā)揮正常的生理功能。組織職能的過(guò)程：職位設(shè)計(jì)劃分部門(mén)職權(quán)配置人力資源管理、協(xié)調(diào)整合組織變革 。組織活動(dòng)首先必須明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動(dòng)并對(duì)之加以分類(lèi)，這關(guān)系到組織中的職位和崗位的設(shè)計(jì)問(wèn)題。這意味著要將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各種活動(dòng)進(jìn)行組合以形成可以管理的部門(mén)或單位。對(duì)組織活動(dòng)的分類(lèi)和組合方式不同，就形成了各種不同的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型。在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上，還必須將監(jiān)督各單位或部門(mén)所必需的職權(quán)授予各個(gè)單位的管理者。在組織工作中，這些內(nèi)容主要涉及職權(quán)配置的問(wèn)題。由于組織結(jié)構(gòu)是由各種類(lèi)型的職位所構(gòu)成的，因而常常被稱(chēng)為職位結(jié)構(gòu)。建立職位結(jié)構(gòu)、配備適當(dāng)人員。從縱橫兩方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合，通過(guò)對(duì)各部分、各層次、各要素的協(xié)調(diào)和整合，組成一個(gè)精干高效的有機(jī)整體。組織活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。必須通過(guò)能動(dòng)的適應(yīng)環(huán)境的變化去維持自己的生存和成長(zhǎng)。管理寬度或管理?。纾┒龋好總€(gè)管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬認(rèn)輸總是有限的。管理幅度：管理幅度是一個(gè)管理者有效（直接）指揮下級(jí)的數(shù)目。管理層次：由于存在著管理寬度的現(xiàn)值，或者說(shuō)因?yàn)楣芾碚咚苡行ПO(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，才形成了這話(huà)總層次性的管理結(jié)構(gòu)。副作用：層次多意味著費(fèi)用也多層次的增加加大了溝通的難度和復(fù)雜性多的部門(mén)和層次使得計(jì)劃和控制活動(dòng)更為復(fù)雜。管理寬度與管理層次的關(guān)系：管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系，管理寬度越大，管理層次就越少（扁平型結(jié)構(gòu)），反之，管理寬度越小，則管理層次就越多（高聳型或錐形結(jié)構(gòu)）影響管理寬度的各種因素：上下級(jí)雙方的素質(zhì)與能力計(jì)劃的完善程度面臨變化的激烈程度授權(quán)的情況 溝通的手段和方法 面對(duì)問(wèn)題的種類(lèi) 個(gè)別接觸的必要程度其他因素職位設(shè)計(jì)的要求：著眼于顧客的滿(mǎn)意著眼于雇員滿(mǎn)意著眼于組織的利益第七章部門(mén)劃分：就是要確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。典型的組織結(jié)構(gòu)的類(lèi)型：直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)（優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，職權(quán)集中，責(zé)任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡(jiǎn)捷 缺點(diǎn)：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系、要求負(fù)責(zé)人親力親為、職能部門(mén)缺乏彈性）適合小型組織職能制組織結(jié)構(gòu)（優(yōu)點(diǎn)：便于職能部門(mén)專(zhuān)業(yè)化，職能人員的激勵(lì)化，降低管理費(fèi)用 缺點(diǎn)：狹窄的職能眼光，部門(mén)之間有隔閡，協(xié)調(diào)差不利培養(yǎng)全才，多頭領(lǐng)導(dǎo)與指揮）適合中小型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（特點(diǎn)：集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。優(yōu)點(diǎn)：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性、有利于領(lǐng)導(dǎo)做決策、便于專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)。缺點(diǎn)：增加了管理層次與管理費(fèi)用、事業(yè)部之見(jiàn)獨(dú)立性強(qiáng)，不能互補(bǔ)、事業(yè)部的本位主義）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（是由按職能部門(mén)化建立的結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品部門(mén)化所建立的結(jié)構(gòu)重合而成的雙重結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和配合，較強(qiáng)靈活機(jī)動(dòng)性，集思廣益。缺點(diǎn)：管理復(fù)雜、穩(wěn)定性差，權(quán)責(zé)不清）多維立體組織結(jié)構(gòu)（優(yōu)點(diǎn)：適用于多產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，跨地區(qū)經(jīng)營(yíng) 缺點(diǎn)：管理復(fù)雜，對(duì)管理人員要求較高）第八章權(quán)力的類(lèi)型：制度權(quán)（職）專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)或?qū)＜覚?quán)（非）個(gè)人影響權(quán)（非）強(qiáng)制權(quán)（職）獎(jiǎng)賞權(quán)（職）指揮鏈：職權(quán)從組織的大腦——最高管理層出發(fā)，途徑各個(gè)管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線(xiàn)。通常被稱(chēng)為指揮鏈。存在兩個(gè)基本要求：統(tǒng)一指揮原則 每一個(gè)成員必須同一個(gè)上司建立起明確的報(bào)告關(guān)系。連續(xù)分級(jí)原則 從低到高的每條職權(quán)線(xiàn)都是明確且不間斷的。授權(quán)：就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過(guò)程。授權(quán)過(guò)程：將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果。將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬要使下屬承擔(dān)起對(duì)所接受的任務(wù)和職權(quán)，并作出完成任務(wù)的承諾授權(quán)的絕對(duì)性原則：在授權(quán)過(guò)程中，責(zé)任是不可下授的。分權(quán)和集權(quán)是用來(lái)描述決策權(quán)在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一對(duì)概念。分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過(guò)程。這實(shí)際上就是給下級(jí)授權(quán)的工程。從上而下集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過(guò)程。從下而上影響集權(quán)和分權(quán)的因素：決策的重要性高層主管對(duì)一致性方針政策的偏好組織的規(guī)模組織的歷史最高主管的人生觀(guān)獲取管理人才的難以程度控制手段組織營(yíng)運(yùn)的分散化組織的變動(dòng)程度10外界環(huán)境的影響第九章人力資源管理：就是用合格的人力資源對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過(guò)程。職位說(shuō)明書(shū)：就是一種關(guān)于職位要求的書(shū)面文件，它的內(nèi)同通常包括：該職位所承擔(dān)的主要任務(wù)，享有的職權(quán)以及相應(yīng)的責(zé)任，與其他職位之見(jiàn)的關(guān)系，有時(shí)還包括應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)或預(yù)期的成果。確定職位要求的注意三點(diǎn)：職位的方位要求應(yīng)當(dāng)適當(dāng)職位任務(wù)應(yīng)飽滿(mǎn)職位設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)出對(duì)技能的要求。彼得原理：即“管理人員往往被提升到他們所不能勝任的級(jí)別”這一現(xiàn)象。第十章組織變革：指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過(guò)程。組織是存在于一定環(huán)境的生命體。任何組織都有追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的。組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在不斷發(fā)展和變化的。對(duì)變革的兩種認(rèn)識(shí)：一種是將變革視為偶然發(fā)生的例外，稱(chēng)為“風(fēng)平浪靜”觀(guān)（組織變革的過(guò)程三階段：解凍階段、變革階段和重新凍結(jié)階段。），另一種是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱(chēng)為變革的“激流險(xiǎn)灘”觀(guān)。解凍階段：就是要促使人們轉(zhuǎn)變?cè)械挠^(guān)念和態(tài)度，消除形成這些觀(guān)念和態(tài)度的原因或基礎(chǔ)，讓人們認(rèn)識(shí)到變革的必要性，將阻礙變革的因素減至最少，鼓勵(lì)人們接受新的觀(guān)念并樂(lè)意接受變革。組織變革的過(guò)程：解凍階段、變革階段和重新凍結(jié)階段。組織變革的領(lǐng)域：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員結(jié)構(gòu)變革包括對(duì)組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機(jī)制、集權(quán)程度、職位設(shè)計(jì)、管理跨度等因素的改變技術(shù)變革包括對(duì)工作的流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變?nèi)藛T變革則是對(duì)員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變應(yīng)對(duì)變革中的抵制和阻力 原因：對(duì)不確定性的恐懼；對(duì)于可能失去個(gè)人利益的恐懼；不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。管理者可以通過(guò)使有關(guān)的人員充分地參與變革，加大培訓(xùn)和教育力度等措施來(lái)減少變革的阻力，促使變革成功。力場(chǎng)分析：有助于人們識(shí)別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的，從而促使人們集中精力去對(duì)付那些能夠消除的阻力，或是確保朝理想方向發(fā)展的力量得到延續(xù)和支持。減少變革中的阻力方法:確保達(dá)成共同的變