【文章內(nèi)容簡介】 期望凈收益達(dá)到最大或期望損失減至最小。決策樹是風(fēng)險決策時常用的分析工具。決策樹是一個探索式?jīng)Q策過程的模型，實際上它早已存在于人們的思維過程中，一直被決策者有意無意地使用著。第六章組織：是通過建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)有效地分工、合作的過程。組織結(jié)構(gòu)：就是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式框架。組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織各部分的排列順序、空間位置、聚焦?fàn)顟B(tài)、聯(lián)系方式和相互關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)猶如人體的估價，206塊骨頭組成的骨架在人體中起著支撐、保護(hù)的作用，正是在這一骨架中，消化、呼吸、循環(huán)等系統(tǒng)才能發(fā)揮正常的生理功能。組織職能的過程：職位設(shè)計劃分部門職權(quán)配置人力資源管理、協(xié)調(diào)整合組織變革 。組織活動首先必須明確實現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動并對之加以分類，這關(guān)系到組織中的職位和崗位的設(shè)計問題。這意味著要將實現(xiàn)組織目標(biāo)所必需的各種活動進(jìn)行組合以形成可以管理的部門或單位。對組織活動的分類和組合方式不同，就形成了各種不同的組織結(jié)構(gòu)類型。在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上，還必須將監(jiān)督各單位或部門所必需的職權(quán)授予各個單位的管理者。在組織工作中，這些內(nèi)容主要涉及職權(quán)配置的問題。由于組織結(jié)構(gòu)是由各種類型的職位所構(gòu)成的，因而常常被稱為職位結(jié)構(gòu)。建立職位結(jié)構(gòu)、配備適當(dāng)人員。從縱橫兩方面對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合，通過對各部分、各層次、各要素的協(xié)調(diào)和整合，組成一個精干高效的有機整體。組織活動是一個動態(tài)的過程。必須通過能動的適應(yīng)環(huán)境的變化去維持自己的生存和成長。管理寬度或管理?。纾┒龋好總€管理者所能直接指揮和監(jiān)督的下屬認(rèn)輸總是有限的。管理幅度：管理幅度是一個管理者有效（直接）指揮下級的數(shù)目。管理層次：由于存在著管理寬度的現(xiàn)值，或者說因為管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，才形成了這話總層次性的管理結(jié)構(gòu)。副作用：層次多意味著費用也多層次的增加加大了溝通的難度和復(fù)雜性多的部門和層次使得計劃和控制活動更為復(fù)雜。管理寬度與管理層次的關(guān)系：管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系，管理寬度越大，管理層次就越少（扁平型結(jié)構(gòu)），反之，管理寬度越小，則管理層次就越多（高聳型或錐形結(jié)構(gòu)）影響管理寬度的各種因素：上下級雙方的素質(zhì)與能力計劃的完善程度面臨變化的激烈程度授權(quán)的情況 溝通的手段和方法 面對問題的種類 個別接觸的必要程度其他因素職位設(shè)計的要求：著眼于顧客的滿意著眼于雇員滿意著眼于組織的利益第七章部門劃分：就是要確定組織中各項任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，從而有效地實現(xiàn)組織的目標(biāo)。典型的組織結(jié)構(gòu)的類型：直線制組織結(jié)構(gòu)（優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，職權(quán)集中，責(zé)任分明，指揮統(tǒng)一，溝通簡捷 缺點：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系、要求負(fù)責(zé)人親力親為、職能部門缺乏彈性）適合小型組織職能制組織結(jié)構(gòu)（優(yōu)點：便于職能部門專業(yè)化，職能人員的激勵化，降低管理費用 缺點：狹窄的職能眼光，部門之間有隔閡，協(xié)調(diào)差不利培養(yǎng)全才，多頭領(lǐng)導(dǎo)與指揮）適合中小型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（特點：集中政策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。優(yōu)點：提高了管理的靈活性和適應(yīng)性、有利于領(lǐng)導(dǎo)做決策、便于專業(yè)化生產(chǎn)。缺點：增加了管理層次與管理費用、事業(yè)部之見獨立性強，不能互補、事業(yè)部的本位主義）矩陣制組織結(jié)構(gòu)（是由按職能部門化建立的結(jié)構(gòu)和按產(chǎn)品部門化所建立的結(jié)構(gòu)重合而成的雙重結(jié)構(gòu)。優(yōu)點：職能部門之間的協(xié)調(diào)和配合，較強靈活機動性，集思廣益。缺點：管理復(fù)雜、穩(wěn)定性差，權(quán)責(zé)不清）多維立體組織結(jié)構(gòu)（優(yōu)點：適用于多產(chǎn)品開發(fā)，跨地區(qū)經(jīng)營 缺點：管理復(fù)雜，對管理人員要求較高）第八章權(quán)力的類型：制度權(quán)（職）專長權(quán)或?qū)＜覚?quán)（非）個人影響權(quán)（非）強制權(quán)（職）獎賞權(quán)（職）指揮鏈：職權(quán)從組織的大腦——最高管理層出發(fā)，途徑各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線。通常被稱為指揮鏈。存在兩個基本要求：統(tǒng)一指揮原則 每一個成員必須同一個上司建立起明確的報告關(guān)系。連續(xù)分級原則 從低到高的每條職權(quán)線都是明確且不間斷的。授權(quán)：就是管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。授權(quán)過程：將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果。將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬要使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)和職權(quán)，并作出完成任務(wù)的承諾授權(quán)的絕對性原則：在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中或在指揮鏈上的分布情況的一對概念。分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程。這實際上就是給下級授權(quán)的工程。從上而下集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管手中的過程。從下而上影響集權(quán)和分權(quán)的因素：決策的重要性高層主管對一致性方針政策的偏好組織的規(guī)模組織的歷史最高主管的人生觀獲取管理人才的難以程度控制手段組織營運的分散化組織的變動程度10外界環(huán)境的影響第九章人力資源管理：就是用合格的人力資源對組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過程。職位說明書：就是一種關(guān)于職位要求的書面文件，它的內(nèi)同通常包括：該職位所承擔(dān)的主要任務(wù)，享有的職權(quán)以及相應(yīng)的責(zé)任，與其他職位之見的關(guān)系，有時還包括應(yīng)當(dāng)達(dá)成的目標(biāo)或預(yù)期的成果。確定職位要求的注意三點：職位的方位要求應(yīng)當(dāng)適當(dāng)職位任務(wù)應(yīng)飽滿職位設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)出對技能的要求。彼得原理：即“管理人員往往被提升到他們所不能勝任的級別”這一現(xiàn)象。第十章組織變革：指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。組織是存在于一定環(huán)境的生命體。任何組織都有追求的目標(biāo)，組織是在不斷協(xié)調(diào)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的過程中實現(xiàn)其目標(biāo)的。組織的內(nèi)部條件必須適應(yīng)外部環(huán)境變化的要求，而組織的內(nèi)部條件本身也是在不斷發(fā)展和變化的。對變革的兩種認(rèn)識：一種是將變革視為偶然發(fā)生的例外，稱為“風(fēng)平浪靜”觀（組織變革的過程三階段：解凍階段、變革階段和重新凍結(jié)階段。），另一種是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱為變革的“激流險灘”觀。解凍階段：就是要促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度，消除形成這些觀念和態(tài)度的原因或基礎(chǔ)，讓人們認(rèn)識到變革的必要性，將阻礙變革的因素減至最少，鼓勵人們接受新的觀念并樂意接受變革。組織變革的過程：解凍階段、變革階段和重新凍結(jié)階段。組織變革的領(lǐng)域：結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員結(jié)構(gòu)變革包括對組織的職權(quán)關(guān)系、協(xié)作機制、集權(quán)程度、職位設(shè)計、管理跨度等因素的改變技術(shù)變革包括對工作的流程、方法、設(shè)備、設(shè)施的改變?nèi)藛T變革則是對員工的工作態(tài)度、期望、任職和行為的改變應(yīng)對變革中的抵制和阻力 原因：對不確定性的恐懼；對于可能失去個人利益的恐懼；不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益。管理者可以通過使有關(guān)的人員充分地參與變革，加大培訓(xùn)和教育力度等措施來減少變革的阻力，促使變革成功。力場分析：有助于人們識別哪些力量是能夠改變的，哪些力量是不可改變的，從而促使人們集中精力去對付那些能夠消除的阻力，或是確保朝理想方向發(fā)展的力量得到延續(xù)和支持。減少變革中的阻力方法:確保達(dá)成共同的變