【文章內(nèi)容簡介】 種原則性方法提高組織對環(huán)境的應(yīng)變性：對傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)；根據(jù)組織的差別性、整合 性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)；通過加強(qiáng)計(jì)劃和對環(huán)境的預(yù)測減少不確定性；通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。 （ 2）戰(zhàn)略的影響 戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大階段 —— 單一組織結(jié)構(gòu)； 地區(qū)開拓階段 —— 建立職能部門；縱向聯(lián)合發(fā)展階段 —— 建立職能結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品多樣化階段 —— 建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)。 梅爾斯和斯諾進(jìn)一步考慮到外部環(huán)境中不確定因素對決策的影響，形象地總結(jié)了四種戰(zhàn)略類型以及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類型： 防御者型 —— 高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)活動(dòng) 探 險(xiǎn)者型 —— 柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu) 分析者型 —— 一方面需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)；另一方面，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu) 反應(yīng)者型 —— 這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力 （ 3）技術(shù)的影響 根據(jù)制造業(yè)技術(shù)的復(fù)雜程度把技術(shù)劃分為三類：單件小批量生產(chǎn)技術(shù)；大批量生產(chǎn)技術(shù)；流程生產(chǎn)技術(shù)。 不同的技術(shù)類型和公司結(jié)構(gòu)之間存在著明顯的相關(guān)性，而且組織的績效與技術(shù)和結(jié)構(gòu)之間的“適應(yīng)度”密切相關(guān) （ 4）組織規(guī)模與生命周期的影響 大型組織與小型組織在組織上的區(qū)別：規(guī)范化程度、集權(quán)化程度、復(fù)雜 化程度、人員結(jié)構(gòu)比率 組織生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn)： 創(chuàng)業(yè)階段：小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化 集合階段：偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范 規(guī)范化階段：呈現(xiàn)官僚制特征 —————————————————————————————————————————————————————————— 12 精細(xì)階段：僵化、衰退 組織部門化的幾種基本形式比較分析？ （ 1）職能部門化 按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門 優(yōu)點(diǎn)： 能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng) 符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性 簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避 免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 缺點(diǎn)： 不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工 可能助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合 部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長 （ 2）產(chǎn)品或服務(wù)部門化，按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行分組 優(yōu)點(diǎn)： 有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競爭 有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn) 有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整 為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件 缺點(diǎn) ： 企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門 各個(gè)部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加，同時(shí)也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本 （ 3）地域部門化，按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動(dòng) 優(yōu)點(diǎn)： 可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營 地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策 通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源 進(jìn)行市場開拓，同時(shí)減少了許多外派成本，也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn) 缺點(diǎn)： 企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制 各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高 （ 4）顧客部門化 概念：根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng) （ 5）流程部門化 概念：按照工作或業(yè)務(wù)流程來組織業(yè)務(wù)活動(dòng) （ 6）矩陣型結(jié)構(gòu) 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性 打破了統(tǒng)一指揮的傳統(tǒng)原則，有多重指揮線 當(dāng) 組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標(biāo)需要同時(shí)反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式 （ 7）動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) 以項(xiàng)目為中心，通過與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作 —————————————————————————————————————————————————————————— 13 型組織形式 管理層級與管理幅度之間的對比分析 （錐型式組織結(jié)構(gòu)和扁平型式組織結(jié)構(gòu)的對比分析）？ 管理幅度是，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。管理層級，即組織層級，是由于組織任務(wù)存在的遞減性，從最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間形成了的一種層次。 組織層次 受到組織 規(guī)模和組織幅度的影響，它與組織規(guī)模呈正比，組織規(guī)模越大，包括人員越多，則組織層級也就越多；在組織規(guī)模確定的條件下，組織層級與組織幅度呈反比，即上級直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬越多，組織層級就越少，反之則越多。 組織層級與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，一種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)，另一種是錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 1）扁平式組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：由于管理的層級比較少，信息溝通和傳遞速度比較快，信息失真度比較快，有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。 缺點(diǎn)：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制的 難度，同時(shí)下屬也缺少提升機(jī)會。 2）錐型式組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：能對下屬及時(shí)的指導(dǎo)和控制，層級之間的關(guān)系比較緊密，有利于工作的銜接，也為下屬提供了更多的提升機(jī)會。 缺點(diǎn)：信息的傳遞速度慢，失真度高，增加了管理層之間的溝通難度和溝通成本，增加管理工作的復(fù)雜性。 集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)之間的相互關(guān)系和比較？ 授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級，它包含三層意思：分派任務(wù)、授予權(quán)力或職權(quán)、明確責(zé)任 授權(quán)與分權(quán)的區(qū)別： 分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面 授權(quán)是上級把權(quán)力授予下級，分權(quán)是上級把決策權(quán) 力分配給下級機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人 集權(quán)和分權(quán)是組織層級化設(shè)計(jì)中的兩種相反的權(quán)利分配方式 集權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級指揮。 分權(quán)是指決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。 集權(quán)和分權(quán)是兩個(gè)相對的概念。 管理實(shí)踐中不存在絕對的集權(quán)或是絕對的分權(quán) 。 將集權(quán)和分權(quán) 有效地結(jié)合起來是組織存在的基本條件，也是組織既保持目標(biāo)統(tǒng)一性又具有柔性靈活性的基本要求。 第 9章 人力資源管理 試比較管理人員內(nèi)部晉升與 外部招聘的優(yōu)點(diǎn)和局限性 ？ 1）外部招聘，就是根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工。 優(yōu)勢：備難得的“外部競爭優(yōu)勢” 有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液 劣勢：外聘者對組織缺乏深入了解 組織對外聘者缺乏深入了解 外聘對內(nèi)部員工的積極性造成打擊 2）內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力和素質(zhì)得到充分確認(rèn)之后，被委以比原來責(zé)任更大、職位更高的職務(wù)，以填補(bǔ)組織中由于發(fā)展或其他原因而空缺了的管理職務(wù)。優(yōu)勢： 有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性 有利于吸引外部人才 有利于 保證選聘工作的正確性 有利于被聘者迅速展開工作 —————————————————————————————————————————————————————————— 14 劣勢： 可能會導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生 可能會引起同事之間的矛盾 2 績效評估作用和程序？ 績效評估，組織定期對個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度 績效評估的作用表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 為最佳決策提供重要的參考依據(jù) 為組織發(fā)展提供了重要的支持 為員工提供了一面有益的“鏡子” 為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù) 為員工潛能的評價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù) 績效評估的步驟： 確定特定的績效評估目標(biāo) 確定考核責(zé)任者 評價(jià)業(yè)績 公布考核結(jié)果，交流考評意見 根據(jù)考評結(jié)論，將績效評估的結(jié)論備案 第 10章 組織變革與組織文化 2組織變革過程中可能遇到的阻力？如何克服這些阻力？ 組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對組織中的崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。 這種調(diào)整必然導(dǎo)致不同活動(dòng)在組織中的相對重要性發(fā)生變化，從而不同組織部門及其成員在組織中相對權(quán)力和利益地位也發(fā)生變化。因此，任何組織變革都可能會遇到來自組織成員個(gè)人或群體因?qū)ψ兏锊淮_定后果的擔(dān)憂而引發(fā)的阻力。 組織變革的阻力 個(gè) 人阻力：利益上的影響和心理上的影響 團(tuán)體阻力：組織結(jié)構(gòu)變革的影響和人際關(guān)系調(diào)整的影響 消除組織變革阻力的管理對策 客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱 創(chuàng)新組織文化 創(chuàng)新策略方法和手段 2 組織文化的功能？如何塑造 ? 組織文化是組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為 組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。 組織文化的功能：整合功能 、 適應(yīng)功能 、 導(dǎo)向功能 、 發(fā)展功能 、 持續(xù)功能 組織文化的塑造途徑： 選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)化員工的認(rèn)同感 提煉定格 鞏固落實(shí) 在發(fā)展中不斷豐富和完善 第四篇領(lǐng)導(dǎo) 第 11章 領(lǐng)導(dǎo)概論 2領(lǐng)導(dǎo)行為論的主要觀點(diǎn)？ 領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 （ 1）密執(zhí)安大學(xué)的研究： —————————————————————————————————————————————————————————— 15 由 R?李克特及其同事在 1947年開始進(jìn)行，試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者行為的變化而變化 兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式： 工作導(dǎo)向型 —— 關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或任務(wù)績效的工具 員工導(dǎo)向型 —— 關(guān)心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系 結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而 生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān) （ 2）俄亥俄州立大學(xué)的研究： 兩個(gè)研究維度： 關(guān)懷維度：領(lǐng)導(dǎo)者對員工以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系，對相互信任、尊重和友誼的關(guān)心 定規(guī)維度：領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向 （ 3）管理方格論： 由布萊克和穆頓提出 管理步驟： 把管理人員按他們的績效導(dǎo)向行為（稱為對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護(hù)導(dǎo)向行為（稱為對人員的關(guān)心）進(jìn)行評估，給出等級分值 以此為基礎(chǔ)，把分值標(biāo)注在兩個(gè)維度坐標(biāo)界面上，并在這兩個(gè)維度坐標(biāo)軸上分別劃出 9個(gè)等級，從而生成81種不 同的領(lǐng)導(dǎo)類型 對每種類型領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行分析（鄉(xiāng)村俱樂部型、團(tuán)隊(duì)型、貧凡型、任務(wù)型和中庸之道型） 2領(lǐng)導(dǎo)情景論（ 菲德勒權(quán)變理論、路徑 目標(biāo)理論、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 ）的主要觀點(diǎn)，及對現(xiàn)代管理者的啟示？ 情景論認(rèn)為，并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當(dāng)時(shí)所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式 菲德勒權(quán)變理論 不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響 —————————————————————————————————————————————————————————— 16 領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)： S=f（ L， F， E） S－領(lǐng)導(dǎo) 方式， L－領(lǐng)導(dǎo)者特征， F－追隨者的特征， E－環(huán)境 路徑－目標(biāo)理論 所謂“路徑 — 目標(biāo)”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標(biāo)，又要指明實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所應(yīng)遵循的路徑 。 四種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo) ； 支持型領(lǐng)導(dǎo) ； 參與型領(lǐng)導(dǎo) ； 成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo) 。 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認(rèn)為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功 成熟度 —— 個(gè)體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度 生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進(jìn)行了細(xì)化，從 而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式： 指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)： （ 高任務(wù) — 低關(guān)系 ），領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該做什么、怎樣做以及在何時(shí)何地做 推銷型領(lǐng)導(dǎo)： （ 高任務(wù) — 高關(guān)系 ），領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)行為與支持行為。 參與型領(lǐng)導(dǎo)： （ 低任務(wù) — 高關(guān)系 ），領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件和溝通。 授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)： （ 低任務(wù) — 低關(guān)系 ），領(lǐng)導(dǎo)者提供較少的指導(dǎo)或支持。 第 12章 激勵(lì) 2 激勵(lì)的需要理論（需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論） ? (1) 需要層次理論 由美國社會心理學(xué)家亞伯拉罕 馬斯洛 (Abraham Maslo