【文章內(nèi)容簡介】 于適時的變化和發(fā)展之中，所以它能適應(yīng)外界環(huán)境的變動，避免計劃的僵化，提高了計劃的靈活性。（p149）子賤放權(quán)的故事 子賤的故事說明了一個什么樣的道理？請結(jié)合集權(quán)與分權(quán)的原理回答。 案例中的最后一句話體現(xiàn)了怎樣的管理思想，你認為其對于現(xiàn)代企業(yè)是否適用。 你認為子賤是否是一個合格的管理者，在現(xiàn)代社會他能成為優(yōu)秀的企業(yè)家么？如果不能，說明你的理由。答：作為一個管理者，應(yīng)該是對集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的運用，是基本條件，也是組織保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求，也是保證二者相互取長補短的基本結(jié)構(gòu)形式。過分的集權(quán)不僅不能管理好組織，還在一定程度上帶來負面影響。相反，子賤能充分利用分權(quán)的優(yōu)勢，不僅把組織管理的井井有條，民興業(yè)旺，自己也落得輕松。 說明管理活動要考慮全面，但是作為管理者不能過分使用集權(quán)制。其管理思想對于現(xiàn)代企業(yè)依然適用，過分集權(quán)是有害的，管理者應(yīng)根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境及組織成員的成熟程度來適當分權(quán)，這樣不僅能充分調(diào)動下屬的工作積極性并利用下屬的力量，發(fā)揮團隊協(xié)作精神，使組織更快地成熟起來，從而推動組織的發(fā)展，同時也能減輕管理著自己的負擔。 子賤是一個合格的管理者，但在現(xiàn)代企業(yè)中他不能成為一名優(yōu)秀的企業(yè)家。自建的管理行為屬于過度分權(quán)，雖然它能充分利用分權(quán)的優(yōu)勢，但是他并沒有考慮到分權(quán)不利的一面，這在現(xiàn)代企業(yè)中嚴重忌諱的?，F(xiàn)代企業(yè)是一個講究效率的組織，他的管理方法的弊端定會體現(xiàn)出來，從而在一定程度上阻礙組織的發(fā)展，一個優(yōu)秀的企業(yè)家應(yīng)該是根據(jù)組織的內(nèi)外環(huán)境而將集權(quán)與分權(quán)的充分融合。 組織的定義是神馬？組織的主要分類方式有哪些？答：組織含義：即按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責結(jié)構(gòu)（組織有一個共同目標、組織是實現(xiàn)目標的工具、組織包括不同層次的分工協(xié)作）。組織工作的含義：是指為了實現(xiàn)組織的共同目標而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動過程。組織分類：、按性質(zhì)分：經(jīng)濟組織、政治組織、文化組織、群眾組織、宗教組織；、按形成方式分：正式組織（是為了有效實現(xiàn)組織目標而明確規(guī)定組織成員之間職責范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)）、非正式組織（是人們在共同的工作或活動中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團體）；、按社會功能分：以經(jīng)濟生產(chǎn)為導向的組織（公司、工廠）、以政治為導向的組織（政府部門）、整合組織（法院、政黨）、模型維持組織（如學校、社團、教會）；、按利益受惠分類：互利組織、服務(wù)組織、實惠組織、公益組織。 簡述管理幅度與管理層次的關(guān)系。 2008答：管理幅度：任何主管能夠直接有效指揮和監(jiān)督的下屬數(shù)量總是有限的，這個有限的直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。管理層次：由最高主管直至最低層（即能直接安排和協(xié)調(diào)組織成員的具體業(yè)務(wù)活動）的被委托人（而非具體的工作人員）的層次稱為管理層次。二者關(guān)系： A、在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比；B、在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比； C、較寬的管理幅度有利于減少管理成本。 簡述洛克希德公司關(guān)于管理幅度定量分析的原理。你認為是否還有值得改進的地方？答：A、確定影響管理幅度的主要變量（功能的相似性、地區(qū)的相近性、功能的復雜性、指導與控制的工作量、協(xié)調(diào)工作量、計劃工作量）；B、確定各變量對上級領(lǐng)導工作負荷的影響程度；C、確定各變量對管理幅度總的影響程度；D、確定具體的管理幅度。有，…… 如何理解組織結(jié)構(gòu)的扁平化概念？ 2007答：（就是在決策層和操作層之間管理層次越少越好）A、 金字塔型組織結(jié)構(gòu)的主要缺陷：效率不高容易造成官僚主義、指令失真和肌體失康。B、 扁平化的優(yōu)點：上下級關(guān)系密切，信息縱向流通快，管理費用低，下屬有較大自主性； 扁平化的缺點：監(jiān)督不充分，協(xié)調(diào)困難。 簡述制度分權(quán)與授權(quán)的聯(lián)系與區(qū)別。答：（從發(fā)生情形來看）制度分權(quán)是在詳細分析和論證的基礎(chǔ)上進行因此有一定的必然性，而工作中的授權(quán)則往往根據(jù)領(lǐng)導者個人的能力和精力以及下屬的特長和業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機性。（從分配給的對象來看）制度分權(quán)是將權(quán)利分配給某個職位，而授權(quán)是將權(quán)利授予某個下屬；（從時間的穩(wěn)定性來看）制度分權(quán)是相對穩(wěn)定的。授權(quán)則可以使長期的也可以是臨時的；（從自身特點來看）制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則以及在此原則領(lǐng)導下的組織設(shè)計中的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導者的一種領(lǐng)導藝術(shù)，一種調(diào)動下屬積極性和創(chuàng)造性的方法；（從關(guān)系來看）作為分權(quán)的兩種途徑，二者是相互補充的。 影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素有哪些？答： 組織規(guī)模； 決策的重要性或代價； 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點（例如有的企業(yè)產(chǎn)品單一生產(chǎn)過程連續(xù)性強，由于其經(jīng)營各環(huán)節(jié)之間的協(xié)作和聯(lián)系十分緊密客觀要求集中經(jīng)營；有些企業(yè)跨行業(yè)多種經(jīng)營，技術(shù)、市場和銷售渠道都不相同，只有分權(quán)才能靈活經(jīng)營）； 環(huán)境條件（環(huán)境越不穩(wěn)定決策者越難獲得準確可靠的環(huán)境信息，就必須加大分權(quán)程度；環(huán)境簡單穩(wěn)定則可以提高集權(quán)程度）； 企業(yè)戰(zhàn)略（穩(wěn)定型可以提高集權(quán)程度、收縮型必須提高集權(quán)程度、增長型則要求擴大分權(quán)程度）； 企業(yè)規(guī)模（規(guī)模越大越需要進行分權(quán)化管理）； 組織的歷史（組織在自身基礎(chǔ)上逐漸發(fā)展起來的一般集權(quán)傾向較高）； 企業(yè)管理水平和各級管理人員的管理素質(zhì)； 控制技術(shù)的發(fā)展（防止失控往往是集中的借口）； 組織領(lǐng)導人的個性（個性較強且自信的領(lǐng)導喜歡按照自己的意志來運作）。（p175）銷售部的責任 2007 問題的關(guān)鍵在什么地方？ 試指出解決這一問題的具體方案？湘礦公司的組織模式再造 請你分析判斷機關(guān)處室、二級生產(chǎn)單位和醫(yī)院、學校對此分權(quán)方案的不同態(tài)度，并據(jù)此設(shè)計出有效的實施方案。 請你從本案例中推斷出“金字塔型”與“扁平型”組織結(jié)構(gòu)對組織成員中員工的積極性的不同影響，并說明“網(wǎng)狀”組織結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生原因與適應(yīng)范圍。 組織設(shè)計的一般原則是什么？答：A、任務(wù)目標原則（因事設(shè)職和因人設(shè)置相結(jié)合）B、精干高效原則C、分工協(xié)調(diào)原則D、權(quán)責結(jié)合原則E、統(tǒng)一指揮原則F、有效管理幅度與管理層次原則； 神馬是事業(yè)部型結(jié)構(gòu)？有何特點？產(chǎn)品事業(yè)部與區(qū)域事業(yè)部有何優(yōu)缺點？2008答：概念：一種在總公司之下，按產(chǎn)品或地區(qū)設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部獨立經(jīng)營、核算、自負盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。特點：公司實行“集中決策，分散經(jīng)營”管理體制。公司相應(yīng)分為三個層次（投資決策中心、利潤中心、成本中心）。公司總部作為投資決策中心，負責公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，不再參與具體的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動，而主抓“用人權(quán)”和“財權(quán)”。公司按產(chǎn)品或地區(qū)成立若干個事業(yè)部。產(chǎn)品部門化的優(yōu)點：有利于采用專業(yè)化設(shè)備，并使個人的技術(shù)和專業(yè)化知識得到最大限度的發(fā)揮。每個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔利潤責任，有利于總經(jīng)理評價各部門政績。在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關(guān)的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理來得更有彈性。容易適應(yīng)企業(yè)的擴展與業(yè)務(wù)多元化要求。缺點：需要更多全能人才，而不容易得到。分權(quán)的產(chǎn)品分部對管理人員不好控制。產(chǎn)品分部隊總部的資源不能充分利用。區(qū)域部門化的優(yōu)點：每一區(qū)域部門的主管都要負責該地區(qū)的業(yè)務(wù)盈虧?？偛糠攀肿寘^(qū)域人員自行處理相關(guān)問題，會比較妥當實際。有利于地區(qū)內(nèi)部協(xié)調(diào)。有利于對顧客的服務(wù)和溝通。對培養(yǎng)全才管理人員大有好處。缺點：需要較多的全能人才，但卻不容易得到。每一個區(qū)域都是一個相對獨立的單位，有時間空間的限制，總部難以控制。 簡述網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。2005答：優(yōu)點：能夠大大減少管理層次，中心組織具有高度靈活性，并能集中精力做自己最擅長的事。缺點：中心組織難以對制造活動實施嚴密的控制，因而在產(chǎn)品質(zhì)量上存在風險。網(wǎng)絡(luò)組織所取得設(shè)計上的創(chuàng)新很容易被竊取，防止創(chuàng)新外泄比較困難。 企業(yè)為什么要進行組織結(jié)構(gòu)變革，其意義何在？2004答：意義：組織作為一個開放系統(tǒng)，必然會不斷地與外界環(huán)境進行交換，并隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，完全靜態(tài)的組織難以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，只有不斷地進行變革，保持動態(tài)平衡的組織才能擔負組織的責任才是有效的組織。設(shè)計再完美的組織，為更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化，在運行一段時間后，都必須變革。組織變革實際上也應(yīng)該成為組織發(fā)展過程中的一項經(jīng)?；顒?。能否及時利用機會，推進組織變革是蘅量組織工作有效性的標志。 組織變革的主要動力和阻力有哪些？組織應(yīng)該如何克服這些阻力？2004答：組織變革的動力：A、外部環(huán)境（技術(shù)不斷進步；價值觀念的變化；社會制度結(jié)構(gòu)的變化；社會需求的變化；）B、內(nèi)部條件（組織傾向簡單化專業(yè)化的管理方式限制了組織成員發(fā)展的機會；組織成員不滿于組織的等級差別，希望平等相處；組織成員個人的情感方面要求得不到組織的滿足；組織成員需要難以得到即時的滿足；管理者習慣于以競爭的方式設(shè)計組織，但組織成員對相互競爭失去了興趣）C、組織變革的征兆（決策緩慢，經(jīng)常錯失良機；組織溝通不良；組織功能顯得無準備或低效率；組織缺少創(chuàng)新）；組織變革的阻力：A、個人的阻力（有選擇的注意力和保持力；人們的習慣；依賴性；認知障礙；經(jīng)濟上的原因；職業(yè)心理定勢；嫉妒心理）B、組織的阻力（對權(quán)力和地位的威脅；組織結(jié)構(gòu)的障礙；資源的限制；組織的效益；群體的自動制衡）； 組織變革的程序與策略是什么？答：組織變革的程序：A、診斷階段B、計劃和執(zhí)行階段C、評價階段；組織變革的策略：A、樹立積極慎重的指導思想（抓好組織改革的教育與宣傳；組織改革方案要經(jīng)過認真調(diào)查，仔細研究、反復醞釀，力求成熟；改革方案要有計劃有步驟地進行；改革全過程中要做好思想政治工作）B、采取綜合治理方針，是指變革不能孤立進行必須同有關(guān)工作配套進行（組織結(jié)構(gòu)設(shè)計內(nèi)部各部分內(nèi)容的配套改革；企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部變革的配套（萊維特 的組織變革系統(tǒng)模式，包括任務(wù)、人員、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）企業(yè)內(nèi)部變革同外部條件改革的配套；）（p200）M公司的末位淘汰制M公司到底該不該繼續(xù)實行末位淘汰制？答：我認為該公司不應(yīng)該實行末位淘汰制。雖然在公司改制之初為了克服企業(yè)人浮于事，效率低下等問題而實行該制，且有一定成效，但是隨著該公司內(nèi)外環(huán)境的變化，10%的末位制已經(jīng)不適用該公司了。所謂表現(xiàn)最差的10%是企業(yè)中的評估者評價出來的，由于評估者個人帶有主觀因素，會讓各種丑陋的危害辦公司的政治充斥公司，公司中人際關(guān)系也會變得異常復雜，而企業(yè)要建立明確的能客觀衡量工作成效的評價標準十分困難。湘智公司員工的忠誠 2008從人員配備的角度來看，相知公司存在哪些問題，你認為王沖應(yīng)該汲取哪些教訓？2008 要得到一匹好馬，有兩種方法：一是讓所有馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這些馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。你認為哪種方法更好？為啥？答：第一種好。原因：直接從一匹馬中選出好馬能大大節(jié)約用于訓練馬的時間，精力和減少訓練馬的費用。選出來的好馬起點高，如還需要再培養(yǎng)以提高其適應(yīng)主人的能力，相對第二種方法選出來的馬，更能減少不必要的時間和精力。 比較分析內(nèi)部提升和外部招聘的優(yōu)缺點。答：內(nèi)部提升優(yōu)點： 組織和員工之間相互之間比較了解，有利于保證選聘的正確性。 創(chuàng)造了晉升的機會和防止可能的冗員，鼓舞士氣、調(diào)動組織成員的積極性。 成本低。有利于吸引外部人才；有利于被應(yīng)聘者迅速開展工作；缺點：易導致“近親繁殖”。 易引發(fā)企業(yè)高層領(lǐng)導和員工之間的不團結(jié)。易引發(fā)后續(xù)問題。 過多的內(nèi)部招聘可能會使組織變得封閉、效率降低；外部招聘優(yōu)點：人員選擇范圍廣泛。外部受聘人員沒有歷史包袱，具有“外部優(yōu)勢”；有利于緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；外部招聘有利于帶來新思想和新方法。外部招聘來的員工會給組織帶來“新鮮的空氣”會把新的技能和想法帶進組織。 大大節(jié)省了培訓費用。缺點：組織對外聘干部不了解，選錯人的風險比較大。需要更長的培訓和適應(yīng)階段。 內(nèi)部員工可能感到自己被忽視。外部招聘可能費時費力。 人員配備的任務(wù)和原則主要有那些？答：人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳結(jié)合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。從組織需要的角度去考察（A、要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動運轉(zhuǎn)；B、為組織發(fā)展儲備人才；C、維持成員對組織的忠誠；）從組織成員需要的角度去考察，（A、通過人員配備，使每個人的知識能力得到公正的評價承認和運用；B、通過人員配備，使每個人的知識能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。）人員配備原則：A、因事?lián)袢嗽瓌t；B、量才使用原則；C、動態(tài)平衡原則 績效考評的方法主要有哪些？答：A、排序法（把部門管理人員按照一個標準排列名次，從最好的意志排到最后一名）；B、平行比較法（把管理人員兩兩相比，積分排序）；C、強制分布法（將被考核人績效按百分比歸類）；D、尺度評價表法（評價者將一個管理人員描述為一條行為線上的一些點，諸如不滿意、中等、優(yōu)秀，這些點被賦予相應(yīng)的分數(shù)，重要行為可加權(quán)計算，最后將所有行為分數(shù)加總計算得到總分）；E、行為定位等級評價法（通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征）；F、關(guān)鍵事件法（由上級主管記錄被評價人員平時工作中的關(guān)鍵事件，常運用STAR法）； 簡述管理人員培訓的主要方法及特點。2006答：A、工作輪換（不僅可以使受訓人豐富技術(shù)知識和管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)與管理的全貌，而且可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)各部分在整體運行和發(fā)展中的作用，從而在解決具體問題時，能自覺地從系統(tǒng)的角度出發(fā)，處理好局部與整體的關(guān)系）；B、設(shè)置助理職務(wù)（不僅可以減輕主要負責人的負擔，使之