【文章內(nèi)容簡介】 個窮人已很可觀，所以，他的決策符合最優(yōu)決策原則，但以風險中和的立場來判斷，它不是最優(yōu)的 ，不能從決策方面來解釋。根據(jù)此圖判斷以下說法中最恰當?shù)氖? )。聯(lián)想電腦公司結(jié)構(gòu)簡圖，聯(lián)想集團是大公司，不應(yīng)該采用這種組織結(jié)構(gòu)，橫向信息傳遞比較暢通，有利于提高職能部門的工作效率，比較適合于高科技性質(zhì)的聯(lián)想電腦公司，惠普公司是一家領(lǐng)先的計算、影像和服務(wù)的解決方案的全球供應(yīng)商，公司致力于創(chuàng)建這些技術(shù)，并通過簡單的信息家電、功能完備的電子化服務(wù)和可靠的永續(xù)運行架構(gòu)，讓個人和商業(yè)機構(gòu)更加容易地從中獲益。根據(jù)以上信息，以下說法中比較恰當?shù)氖? )。，也是該車間主任經(jīng)常思考的問題，也是該部門努力實現(xiàn)的目標，每天都到車間和員工一塊工作，同吃同住同勞動，一起扛大包、打掃衛(wèi)生間、住集體宿舍等，得到員工們的稱贊，認為總經(jīng)理領(lǐng)導有方，體貼下屬，關(guān)心下屬；總經(jīng)理也認為這樣能有效地激勵員工的工作熱情，樹立好的榜樣。以下說法中更恰當?shù)氖? )。，應(yīng)該大力提倡，因為總經(jīng)理與普通員工共同吃同住同勞動，有失其身份，任何人都不能在車間喝酒。一天，公司的總經(jīng)理孫利強到車間視察，兩個工人正你一杯我一杯喝得高興，抬頭一看，孫總來了。兩個工人都愣住了，膽子大一點的那個工人搖搖晃晃站起來說：“孫總，敬你一杯。”孫利強沒有說什么，接過杯子一仰脖子就喝了。起初，大家認為沒事了，可是第二天，處分就下來了。以下說法中更恰當?shù)氖? )。，因為這意味著他帶頭在車間喝酒，造成了不好的影響，不應(yīng)該在第二天才進行處分，可以理解，有助于公司員工熱愛公司，不應(yīng)該進行處分，這體現(xiàn)了管理的科學性和藝術(shù)性，記者采訪一位剛剛從戰(zhàn)場上歸來的指揮官，問：“在那種混亂的局面下，你是如何行使職權(quán)的？”指揮官說：“在我們那里，我只是個負責人。假如我的下屬在叢林里遭遇敵人卻又不知道該怎么辦，而那時我離他們又太遠，沒法告訴他們該怎么行動。我的職責就是讓他們知道該怎么行動，他們怎么行動取決于當時的實際情況，只能由他們自己來判斷。雖然責任在于我，但是決定怎么做取決于當時在場的個人?！?以下說法中更恰當?shù)氖? )。，他應(yīng)該時刻與下屬在一起，并由他來指揮下屬的行動，知道管理就是讓下屬自主地做決策，這有助于激勵下屬，指揮官非常笨，不知道如何有效地管理下屬，在某些時候，適當授權(quán)，可以發(fā)揮下屬的主動性、創(chuàng)造性，有助于更好地解決問題。在推出埃澤爾轎車之前，它收集了一切能夠得到的數(shù)量方面的資料。這些數(shù)據(jù)充分證明當時正是將此車推向市場的最佳時機。至于美國消費者在購買轎車時，他們的想法是否已經(jīng)出現(xiàn)質(zhì)的變化，統(tǒng)計數(shù)字沒有對此提供有說服力的證據(jù)。結(jié)果是，埃澤爾轎車投放市場以后，在銷售中失敗了。以下說法中更恰當?shù)氖? )。，應(yīng)當收集到所有的信息才能做決策，努力改變消費者的愛好，說服消費者購買該轎車，因為管理就是努力改變外部環(huán)境，根本無法預測，這說明福特汽車公司運氣不好，有時候管理就是靠運氣的，在知識經(jīng)濟社會，精通專業(yè)非常重要。因此作為管理者，不管是企業(yè)界的，還是醫(yī)學界的，或者是政府部門的，他們只需要精通自己專業(yè)。作為一名會計師，不需要知道產(chǎn)品如何制造；作為一名工程師，不需要了解如何促銷某種新產(chǎn)品；作為一名外科醫(yī)生，不需要了解精神病的治療；作為農(nóng)業(yè)部的官員，不需要研究國際政治和國際法律。以下說法中更恰當?shù)氖? )。，因為技術(shù)非常重要，一個人要想有更好的發(fā)展，必須精通自己專業(yè)，首先應(yīng)該精通自己專業(yè)的知識，其他知識可以忽略，因為管理要求的管理者應(yīng)該是復合型人才：任何人事任命第一次報上來時，他都不做裁決，而只做一次初步的判斷，即使這樣也往往要花上幾個小時的時間。在幾天或者幾個星期后，他會重新考慮這個問題，而且不受第一次判斷的影響。只有當他好幾次見到這個名字之后，他才對此人的任用加以考慮。以下說法中更恰當?shù)氖?( )。，有可能錯過良好時機，在當今社會不能采用，因為只有對人進行反復的考察才能使決策完全正確，可能有助于做出好的決策，因為他深深懂得領(lǐng)導生命周期理論，年輕的艾森豪威爾只是個少校，馬歇爾卻有意將他安置在作戰(zhàn)計劃部工作，以幫助他獲得系統(tǒng)的戰(zhàn)略知識。這種知識對一位高級軍事領(lǐng)導人來講是不可缺少的。艾森豪威爾的這一經(jīng)歷使他克服了某種嚴重的局限性，使他在做組織和策劃工作時能充分發(fā)揮自己的長處。對馬歇爾的這一安排，以下說法中最恰當?shù)氖? )。，給自己培養(yǎng)了一個競爭對手，因為他懂得管理任務(wù)之一就是培養(yǎng)下屬，他知道如何利用自己的權(quán)力培養(yǎng)自己的親信、樹立自己的威信，艾森豪威爾在作戰(zhàn)計劃部的經(jīng)歷使他成為了有效的管理者。下屬一般不大可能從職位或者聲望上超過其不稱職的上司。如果上司沒有得到提升，其下屬往往也只能被埋沒在上司的下面。如果這位上司因為不稱職或者干不好工作而被解除職務(wù)，繼承該職務(wù)的也不大可能是其年輕、精明的副手。新上司通常是從外部調(diào)進來的，而且會帶來他自己熟悉的年輕有為的副手。相反，如果上司工作很成功并迅速得到提升，其下屬也比較容易取得成功。以下說法中更恰當?shù)氖? )。，而且應(yīng)該使其下屬得到升遷，并且努力工作支持上司成功，企業(yè)主為了提高產(chǎn)品質(zhì)量做了許多工作，主要有：加強員工的質(zhì)量教育，告訴員工什么是好質(zhì)量，質(zhì)量管理關(guān)鍵是第一次就把事情做對，通過培訓提高員工的工作技能，以及必須購買合格的原材料、加強機器設(shè)備的保養(yǎng)維修和工作環(huán)境的改善等。以下說法中更恰當?shù)氖? )。，應(yīng)該加強產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗，增加檢驗人員，它有助于降低管理的成本，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，比亡羊補牢的做法好，南方羅伯特李將軍手下一位非常英勇善戰(zhàn)的將領(lǐng)由于不服從命令而打亂了李的整個計劃，而且那位將領(lǐng)已經(jīng)不是第一次這樣做。一般情況下比較善于控制自己脾氣的李將軍，這次不禁大發(fā)雷霆。等他稍微平靜下來以后，一位助手恭敬地問他道：“你為什么不撤他的職？”李吃驚地回過頭來，看著他的助手說：“多么荒唐的問題！把他撤了，叫誰去打仗？” 以下說法中更恰當?shù)氖? )。，如何發(fā)揮人的長處，因為有效用人的原則是用人之長，因為這會破壞軍隊嚴明的紀律，造成不良的影響，所以不愿撤他的職，應(yīng)該盡力讓下屬擁有決策的自主權(quán)，領(lǐng)導者則要自己對最終結(jié)果承擔起責任，我應(yīng)該做好三個方面的工作，一是給企業(yè)制定一個合適的戰(zhàn)略；二是努力吸引有才干的人，并把他們配置到合適的位置上去；三是像培訓自己一樣培訓他們，努力帶好隊伍。以下說法中更恰當?shù)氖? )。，三個方面對所有的管理者都非常重要，因為他知道如何吸引人才和培訓人才，因為總經(jīng)理不應(yīng)該負責人員培訓的工作。這個裝置會隨著鍋爐內(nèi)的氣壓上升而被頂開一個口子，通過這個口子，使多余的蒸汽得以蒸發(fā)，這樣就使得氣壓充分下降，使該裝置下沉到原來位置，并重新封閉那個口子。以下說法中更恰當?shù)氖? )。，純粹是一項機械運動，一個盲人摸到大象的大腿，說大象像一棵樹；一個盲人摸到大象的鼻子，說大象像一條蛇；一個盲人摸到大象的耳朵，說大象像一把扇子；一個盲人摸到大象的身子，說大象像一堵墻。其實他們講的都不正確。以下說法中更恰當?shù)氖? )。、任務(wù)和職能設(shè)計的組織容易發(fā)生這類盲人摸象現(xiàn)象；企業(yè)中如果建立了完善的信息系統(tǒng)，這類問題就會得到避免。行銷部門說：“我們一直達不到銷售目標的原因是我們產(chǎn)品的品質(zhì)無法和別人競爭?！敝圃觳块T說：“產(chǎn)品品質(zhì)不好是因為工程設(shè)計部門設(shè)計不合理?！惫こ滩块T說：“如果他們不干擾我們的設(shè)計，讓我們盡情發(fā)揮設(shè)計產(chǎn)品，我們已經(jīng)是業(yè)界的領(lǐng)導者?！?以下說法中更恰當?shù)氖? )。，應(yīng)該制定更好的企業(yè)戰(zhàn)略和更規(guī)范的規(guī)章制度、制造部門和工程部門的管理者水平比較低，應(yīng)該把他們辭退，另外招聘更好的人員，不值得大驚小怪，解決之策是對各部門的管理者加強控制、合作機制不健全的緣故，應(yīng)該從組織設(shè)計與運行過程著手解決問題、成本和利潤等指標在內(nèi)的綜合考核法。從管理原理的角度來評價，對這種做法的科學性的評價是( )。，體現(xiàn)了嚴格控制和控制工作抓關(guān)鍵的思想，不符合以“人情味”來管理現(xiàn)代企業(yè)的思想，因為商業(yè)銀行中銀行卡部的業(yè)務(wù)是通過有自動取款功能的自動柜員機來完成的，沒有人為因素的干擾，因而不必制定嚴格的管理控制制度，但考評指標不應(yīng)該既有利潤，又同時包含銷售額及成本，這些事件包括總裁辦公室親自發(fā)起的項目失敗了，高層經(jīng)理人秘密討論的內(nèi)容竟然外泄，他本人和家人還不時地收到恐嚇信，員工們對他充滿了敵意，等等。一位咨詢師進入該企業(yè)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，所有這些讓該CEO驚駭?shù)氖录瑢嶋H上都起因于一位名叫博特的在該企業(yè)中工作了30年的男性員工被廠方解雇。就像該廠中許多其他員工一樣，這位被解雇的員工曾經(jīng)吸引了他的朋友和家人到這家制造廠來工作，只不過這一網(wǎng)絡(luò)化過程是該企業(yè)管理層不知情的。這位員工被管理層解雇后，激活了在該企業(yè)中的一個隱性的社會網(wǎng)絡(luò)，從而激起了對抗情緒。以下評論中最準確的是( )。，都擁戴博特為他們?nèi)后w的領(lǐng)導人，所以博特的被解雇會引發(fā)一系列事件，而這種關(guān)系結(jié)構(gòu)往往是無形的、不易觀察到的，其他的都不對，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是每周，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，即使不平均，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。從這個故事中可以推出的最合適的論斷是( )。，但只要有了良好的組織文化，自私的人也變得公平公正、乙、丙、丁代表，各種產(chǎn)品都面臨高需求及低需求的情況。在高需求時，每種產(chǎn)品皆可賺取10 000元；在低需求時，每種產(chǎn)品可賺取3 000元。但每項產(chǎn)品出現(xiàn)高需求及低需求的概率分別如下：高需求低需求甲50%50%乙30%70%丙90%10%丁40%60%若企業(yè)要以期望收益水平來決定宜選擇哪一種產(chǎn)品為重點經(jīng)營產(chǎn)品，應(yīng)選擇（ ）。第二部分 案例題案例1 美的公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織廣東美的集團股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊資本6 831萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進出口業(yè)務(wù)等。美的公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機等產(chǎn)品。1980年開始生產(chǎn)金屬風扇，產(chǎn)品曾獲廣東省優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號和農(nóng)業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號，是廣東省第一家獲此殊榮的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。1987年，該企業(yè)被批準為國家機電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進出口權(quán)，可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元，出口創(chuàng)匯超過1 000萬美元。該企業(yè)直接附屬的美的風扇廠在1989年及1990年先后被評為廣東省省級先進企業(yè)和全國第三大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)以及國家二級企業(yè)。為開拓國內(nèi)龐大的家電市場，這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在1990年與外商合資興辦了美的冷氣機制造有限公司。1992年3月，經(jīng)省人民政府批準，以該企業(yè)為核心組建了廣東美的電器企業(yè)集團。同年5月，美的集團核心企業(yè)改組為一家股份公司，3個月后更名為“廣東美的集團股份有限公司”(以下簡稱美的公司)。美的公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會、董事會、監(jiān)事會，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會計師構(gòu)成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財務(wù)部、經(jīng)營部、銷售部、進出口部、證券部、法律室、廣告科、研究所、技術(shù)委員會等機構(gòu)。美的公司下設(shè)風扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。美的公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如MD冷氣機制造有限公司、WL電機制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司等。美的公司1992正式成立后的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風扇、微電機、小家電等等。美的公司認為，空調(diào)器、小家電在國內(nèi)外擁有廣闊的市場和市場潛力。尤其是國內(nèi)空調(diào)器市場從20世紀80年代中期開始緩慢啟動，90年代后年需求量迅速增加?？照{(diào)器的主要消費者為社會團體和城鎮(zhèn)居民，1991年底的市場普及率為1%左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調(diào)器形成需求。因此，美的公司預計今后10年將是空調(diào)器高需求期。另一方面，美的公司同時看到，與強勁的市場需求相對應(yīng)，國內(nèi)空調(diào)器行業(yè)也迅速成長，生產(chǎn)能力呈急劇擴大之勢。1992年底，全國空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達300萬臺，開始出現(xiàn)供過于求之跡象。國內(nèi)當時有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過沒有任何一家的規(guī)模超過50萬臺。美的公司從1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進的生產(chǎn)技術(shù)和檢測設(shè)備，在90年代初就形成了年產(chǎn)30萬臺空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，，在全國市場的占有率為8%。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴大生產(chǎn)能力 ，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬臺提高到50萬臺。此后幾年，美的公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進一步擴大，到1998年時產(chǎn)銷量已達到100多萬臺，并一舉奪得本行業(yè)全國三個第一?？照{(diào)器出口也取得了顯著成績。美的小家電產(chǎn)品最初是利用風扇生產(chǎn)的富余設(shè)備和場地開始的，90年代初生產(chǎn)能力僅10萬臺，主要產(chǎn)品為暖氣機、加濕器、冰箱蒸發(fā)器。1993年，美的公司著眼未來的發(fā)展，將這些小家電從風扇生產(chǎn)體系中獨立出來，成立了家電廠，并投資1 600萬元將其生產(chǎn)能力擴大到50萬臺。后來又經(jīng)發(fā)展，目前美的小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計，1998年美的風扇產(chǎn)銷1 000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷150萬臺，穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外，美的集團準備建造中國最大的小家電制造基地，預計包括風扇、電飯煲、電磁爐、飲水機、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達到50億元。