業(yè)務流程與業(yè)務流程重組(編輯修改稿)
2025-02-06 01:26 本頁面
【文章內容簡介】 P 信息隔離 信息高度交流 串行 并行 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ （ 2）改變流程的活動的耦合模式 ? P131 ? 流程重組的路徑 企業(yè)流程重組的手段 信息技術（ IT） 充分發(fā)揮 IT的潛能，利用 IT改造企業(yè)過程，簡化企業(yè)過程。 組織結構的變革 變革組織結構，達到組織精簡，效率提高的目的。 信息技術（ IT） 充分發(fā)揮 IT的潛能，利用 IT改造企業(yè)過程，簡化企業(yè)過程。 （ 1）信息技術（ IT） 市場研究 制訂價格 簽定銷售 合同 提發(fā)貨 處理 資金處理 產品目錄 市場行情 產品成本 用戶需求 產品價格 合同 匯款信息 客戶資金 情況 案例： 某化纖公司營銷部門流程重組方案 效率低下 無人對整個流程負責 顧客的滿意度？ 存在的問題 T1 市場研究 制訂產品價格 T2 簽定銷售合同 T3 提貨處理 T4 用戶資金管理 數據庫 重組后的流程 組織結構的變革 變革組織結構，達到組織精簡，效率提高的目的。 （ 2）組織結構的變革 業(yè)務流程重組組織結構應該 以產出為中心 ，而不是以任務為中心。 一個人或一個小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產出結果的人自己來執(zhí)行流程。 組織模型 ? 金字塔形管理模型 總經理 副總經理 部門經理 業(yè)務員 業(yè)務員 業(yè)務主管 部門經理 業(yè)務員 業(yè)務員 業(yè)務主管 部門經理 業(yè)務員 業(yè)務員 業(yè)務主管 ? 扁平化組織模型 流程主管 業(yè)務員 業(yè)務員 流程主管 業(yè)務員 業(yè)務員 流程主管 業(yè)務員 業(yè)務員 總經理 中層領導 在扁平化組織模型中，原來中層領導的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務負責人轉化為：監(jiān)督、訓導、行政管理角色，并對企業(yè)的業(yè)務全局平衡。 而各個 流程控制點 、 負責人 實際是對企業(yè)的最終流程業(yè)務負責，也就是對企業(yè)最高領導負責。 案例： MBL的 BPR MBL是全美第 18大人壽保險公司。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括 30個步驟，跨越 5個部門，須經 19位員工之手。因此，他們最快也需 24小時才能完成申請過程，而正常則需 5到 25天。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價值 (Valueadded)的呢 ? 有人推算，假設整個過程需要 22天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有 17分鐘，還不到 %，而 %的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。這種僵化的處理程序將大部分時間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應簡單的工作變得復雜。 例如，一位顧客想將自己現有的保單進行現金結算，并同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復雜，必須先由財務部計算出保單的現金價值，開具發(fā)票，然后再經承保部的一系列活動，最后客戶才能拿到所需的保單。 MBL A a a a C c c c B b b b 面對上述這種情形， MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標。這種野心勃勃的 60%的目標
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