【文章內(nèi)容簡介】 識、了解的基礎上制訂發(fā)展戰(zhàn)略。 波士頓 BCG矩陣 ? 這種方法由 美國波士頓咨詢公司（ BCG） 提出，所以又稱為波士頓矩陣。 ? 波士頓矩陣特別 適用于多元化經(jīng)營的大公司 在規(guī)劃其各種業(yè)務結(jié)構(gòu)時分析其各種業(yè)務的地位及其相互關系。 ? 它把公司經(jīng)營的全部產(chǎn)品、事業(yè)的組合作為一個總體來分析，故也稱“統(tǒng)籌分析法”。 ? 這種方法假定企業(yè)有兩個以上的經(jīng)營單位組成，每個單位的產(chǎn)品有明顯差異，并具有不同的細分市場。在擬定每個產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略時， 主要考慮它的 相對競爭地位（市場占有率）和業(yè)務增長率。 以前者為橫坐標，后者為縱坐標，然后分為四個象限， 企業(yè)各經(jīng)營單位的產(chǎn)品按其市場占有率和業(yè)務增長率高低填入相應的位置，形成該矩陣。 絕對市場占有率 = （本企業(yè)某種商品銷售量 /該種商品市場銷售總量） 100% 相對市場占有率 = 當年經(jīng)營單位的銷售額或數(shù)量247。當年主要競爭者的銷售額或數(shù)量 相對市場占有率 = 當年經(jīng)營單位的絕對市場占有率247。當年主要競爭者的絕對市場占有率 銷售增長率（主營業(yè)務增長率） = 本年銷售增長額247。上年銷售額 =（本年銷售額 上年銷售額）247。上年銷售額 計算公式 波士頓（ＢＣＧ）矩陣的具體做法： 1．把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位，其中每一經(jīng)營單位擁有不同的產(chǎn)品。 2．通過市場調(diào)查，確定每一經(jīng)營單位的業(yè)務增長狀況。 3．確定每個經(jīng)營單位的經(jīng)營規(guī)模，即資產(chǎn)占用量，其中應特別注意資金分配量。 4．通過與競爭對手的比較，決定每個經(jīng)營單位的相對市場占有率。 5．繪制公司的整體經(jīng)營組合圖。圖中每個圓圈代表一個經(jīng)營單位，其大小不同表示各單位的經(jīng)營規(guī)模。 6．根據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置，確定不同的產(chǎn)品戰(zhàn)略。 7．對產(chǎn)品戰(zhàn)略的實施情況定期進行檢查，了解戰(zhàn)略的實行狀況。 %100 ?? 上期總銷售額 上期總銷售額本期總銷售額市場增長率務本期銷售額最強的競爭對手該項業(yè)售額本公司某項業(yè)務本期銷相對市場占有率 ? 20% 業(yè) 務 高 增 長 率 10% 低 0 10X 高 1 X 低 相對競爭地位（市場占有率） 圖 9 — 1 波士頓矩陣 明星產(chǎn)品 Ⅰ 幼童產(chǎn)品 Ⅲ Ⅱ 金牛產(chǎn)品 Ⅳ 狗類產(chǎn)品 余者放棄 清算 ?(1)問號類。 位于矩陣右上角，具有較高市場增長率和較低相對市場占有率。需要做出的決策是在其中選出一部分業(yè)務， 投入大量資金 ，提高市場地位， 促使其向“明星”轉(zhuǎn)化。對不可能成為“明星”的實行脫身戰(zhàn)略。 ?(2)明星類。 處于矩陣左上角，具有較高增長率和較高占有率。處優(yōu)越地位，進行必要的投資。 ?(3)金牛類。 處于矩陣左下角，具有較低市場增長率和較高市場占有率。 能回收的資金大于再投資的需要 ，是企業(yè)資金的主要來源。還期待它們只是 轉(zhuǎn)變?yōu)槊餍恰? ?(4)瘦狗類。 位于矩陣右下角，具有較低市場增增長率和較低市場占有率。既沒吸引力，又處于軟弱的市場地位，往往需要不斷地投入資金，現(xiàn)金陷阱。 波士頓矩陣的戰(zhàn)略建議 表 9 — 1 應用 B C G 矩陣的戰(zhàn)略選擇 象限 戰(zhàn)略選擇 經(jīng)營單位盈利性 所需投資 現(xiàn)金流量 明星 維護或擴大市場占有率 高 多 幾乎為零 金牛 維護或籌資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 高 少 極大剩余 幼童 擴大市場占有率 或放棄或籌資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 低或為負值 非常多 不投資 負值 剩余 狗類 放棄或清算戰(zhàn)略 低或為負值 不投資 剩余 波士頓矩陣有其一定的局限性。 ? 首先是除了市場占有率和業(yè)務增長率以外，還有其他一些影響行業(yè)吸引力和企業(yè)戰(zhàn)略的因素。 ? 另一問題是關于狗類產(chǎn)品的處理方法， 按照該矩陣的意見，狗類產(chǎn)品不是被清算就是被放棄，但有的專家認為位于低利潤區(qū)域的經(jīng)營業(yè)務可獲得有價值的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗對明星或金牛產(chǎn)品降低成本是有幫助的。此外，如果管理得當，某些狗類產(chǎn)品也能成為現(xiàn)金收入的重要來源。只有那些已經(jīng)失效的狗類產(chǎn)品，才應作為放棄或清算的對象。 BCG矩陣的改進 —— 新波士頓矩陣 1983 考慮到 BCG矩陣的局限性，有關專家學者及企業(yè)提出了各種改進方案，以下簡要介紹其中的幾種。 多 分層 （分散化） 專業(yè)分工 獨特優(yōu)勢途徑 與經(jīng)營特色相關 少 僵持 （死胡同） 產(chǎn)量規(guī)模 （大量化） 小 大 競爭地位差別 新波士頓矩陣 分散化 專業(yè)化 死胡同 大量化 取得獨特 優(yōu)勢的途徑 多 少 小 大 競爭地位差別 集中化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 夾在中間 ?(1)產(chǎn)量規(guī)模、大量化。 具有較多競爭優(yōu)勢，但這種行業(yè)中所具有的取得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多。存在著規(guī)模經(jīng)濟和學習效應。 最適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略是成本領先戰(zhàn)略，并以大量生產(chǎn)為基礎。 ?(2)僵持、死胡同。 既沒有較多的競爭優(yōu)勢，也缺乏實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。戰(zhàn)略處于非常模糊的境地， 因此企業(yè)必須進行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變才能擺脫困境。 ?(3)分層、分散化。 具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競爭地位差別較小。 最適應的經(jīng)營戰(zhàn)略是集中化戰(zhàn)略。 ?(4)專業(yè)分工。 具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競爭地位差別也較大。處于這種地位的經(jīng)營單位所采取的戰(zhàn)略， 是在每一活動中進行專門化生產(chǎn)，類似波特的差異化戰(zhàn)略。 新 波士頓矩陣的戰(zhàn)略建議 美國通用電氣公司的方法較波士頓咨詢集團的方法有所發(fā)展，它用“多因素投資組合矩陣”來對公司的戰(zhàn)略經(jīng)營單位加以分類和評價，具體見圖9— 3。 BCG矩陣的改進 —— 通用電氣 GE矩陣 行業(yè)吸引力和競爭地位的確定 權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù)總體市場大小 4 年市場增長率 5 歷史毛利率 4 競爭密集程度 2 技術(shù)要求 3 通貨膨脹 3 能源要求 2 環(huán)境影響 1 社會/政治/法律總分 1 必須是可以接受的權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù)市場份額 4 份額成長 4 產(chǎn)品質(zhì)量 3 品牌知名度 4 分銷網(wǎng)/促銷效率 3 生產(chǎn)能力/效率 3 單位成本/物資供應 2 研發(fā)實績 4 管理人員 5 總分 1 行業(yè)吸引力評價示例 競爭地位評價評價示例 確定行業(yè)吸引力和競爭地位的方法： 諸項列出影響它們的因素，根據(jù)歷史資料和管理人員的經(jīng)驗確定各項因素的權(quán)重和評分，將各因素的得分相加，得出行業(yè)吸引力和競爭地位評價得分。 利用／退出 退出 區(qū)別對待 利用／退出 區(qū)別對待 擇優(yōu)重 點發(fā)展 區(qū)別對待 擇優(yōu)重 點發(fā)展 投資發(fā)展 強 中 弱 高 中 低 行業(yè)與市場吸引力 企業(yè)實力 維持地位 選擇細分市場大力投入 減少投資 選擇細分市場 專門化 集中于競爭對手盈利業(yè)務，或放棄 專門化，謀求小塊市場份額 盡量擴大投資， 謀求主導地位 市場細分以追求主導地位 專門化，采取購并策略 低 高 競爭力 低 高 產(chǎn)業(yè)吸引力 中 中 教案參考： 1．左上角地帶 (又稱為“綠色地帶” ) 其中有“大 強”、“中 強”、“大 中”三種狀況，在這個地帶行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的業(yè)務實力都最為有利，公司對這個地帶的經(jīng)營單位 應開“綠燈”，采取擴大投資、積極發(fā)展的擴張戰(zhàn)略。 2．從左下角到右上角的對角線地帶（又稱為“黃色地帶”）。 包括“小 強”、“中 中”、“大 弱”三種情況。處于這個地帶的經(jīng)營單位，其行業(yè)吸引力和業(yè)務實力總體上屬于中等。對這些經(jīng)營單位，公司 應開“黃燈”，采取維持原來投資水平和市場占有率的維持戰(zhàn)略。即通過市場細分、選擇性投資