【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 （ 3 ）當(dāng)前市場(chǎng)未被充分開(kāi)發(fā)（利用缺口）。 （ 4 ）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)能或銷量?。ǜ?jìng)爭(zhēng)缺口）。 第三節(jié) 一體化與多元化 一、一體化過(guò)程與多元化過(guò)程 一體化： 企業(yè)把眾多的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)納入體系之中，使之形成一個(gè)“整體”的過(guò)程 多元化： 企業(yè)同時(shí)在多個(gè)領(lǐng)域和行業(yè)里經(jīng)營(yíng)、提供多種產(chǎn)品或服務(wù)的過(guò)程。 一體化 : 內(nèi)斂過(guò)程 ///多元化 : 擴(kuò)散過(guò)程 第三節(jié) 一體化與多元化 從價(jià)值鏈的角度看 一體化 :在一個(gè)價(jià)值鏈中向前、向后或橫向延伸； 多元化 :建立多條價(jià)值鏈，企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)。 // 縱向一體化戰(zhàn)略 : 前向一體化和后向一體化 ) // 橫向一體化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化 \/ 無(wú)關(guān)多元化 第三節(jié) 一體化與多元化 二 、 縱向一體化戰(zhàn)略： 垂直一體化 概念 :在供 、 產(chǎn) 、 銷不同方向上擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展模式 。 本質(zhì)上是企業(yè)跨產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng) 。 兩種基本類型： 前向一體化 企業(yè)將其活動(dòng)向價(jià)值鏈的下游環(huán)節(jié)擴(kuò)展。 如原材料或零部件企業(yè)動(dòng)拓展到最終產(chǎn)品的生產(chǎn)制造， 或最終產(chǎn)品制造企業(yè)擴(kuò)大到分銷或零售。 后向一體化 : 企業(yè)向?yàn)樗壳暗漠a(chǎn)品或服務(wù)提供原料或零部件部門擴(kuò)展。 如制造商擴(kuò)大到原材料或零部件的生產(chǎn)； 零售商擴(kuò)展到某種商品生產(chǎn)。 第三節(jié) 一體化與多元化 縱向一體化的利弊分析 益 處 ：（ 1 ）后向一體化使企業(yè)對(duì)原材料的成本、 可獲得性及 質(zhì)量等有更大的控制權(quán)。 （ 2 ）原材料有利潤(rùn)時(shí)，后向一體化可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。 （ 3 ）前向一體化使企業(yè)控制銷售渠道，可能增加利潤(rùn)。 （ 4 ）企業(yè)可能從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。 （ 5）一些企業(yè)采用一體化來(lái)擴(kuò)大勢(shì)力，達(dá)到某種程度的壟斷。 ? 風(fēng) 險(xiǎn) – ( 1 ） 使企業(yè)規(guī)模變大，想脫離這些行業(yè)就非常困難。 – ( 2 ）需要較多的投資，而且要求掌握多方面的技術(shù)，帶來(lái)管理復(fù)雜化。 – ( 3 ）可能導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過(guò)剩。 第三節(jié) 一體化與多元化 三、橫向一體化戰(zhàn)略 ? 橫向一體化（水平一體化）： 指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。 ? 實(shí)質(zhì)： ? 實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門內(nèi)的集中，目的是實(shí)現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位。 橫向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn) ！優(yōu) 點(diǎn)： 1）有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，快速獲得互補(bǔ)性的資源和能力。 2）通過(guò)收購(gòu)或合作，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關(guān)系，遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擴(kuò)張意圖。 ！風(fēng) 險(xiǎn)： 1）過(guò)度擴(kuò)張的產(chǎn)能對(duì)市場(chǎng)需求規(guī)模和銷售能力提出了較高的要求； 2）在合作戰(zhàn)略中，存在技術(shù)擴(kuò)散的風(fēng)險(xiǎn)； 3）組織上的可能出現(xiàn)的障礙，如“大企業(yè)病”、并購(gòu)中存在的文化不融合現(xiàn)象等。 一、法國(guó)電信 法國(guó)電信不斷通過(guò)兼并和控股等方式開(kāi)拓和擴(kuò)大市場(chǎng)。最引人注目的是于 2023年斥資 432億歐元收購(gòu)了英國(guó)第三大移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商 Orange公司的全部股票，并把自己原來(lái)的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)歸并于 Orange品牌下，成為僅次于英國(guó) Vodafone公司的歐洲第二大移動(dòng)通信公司。 二、海爾集團(tuán) 從 1991年起，海爾以“激活休克魚(yú)”戰(zhàn)略思路，先后兼并了原青島空調(diào)器廠、冰柜廠、武漢希島、紅星電器公司等 10多家大中型企業(yè)，集團(tuán)資產(chǎn)從幾千萬(wàn)元迅速增長(zhǎng)至 39億元，成為中國(guó)家電特大型企業(yè)。 三、美國(guó) WCI公司 公司在 20世紀(jì) 60年代末曾制定了在冰箱和冰柜市場(chǎng)上進(jìn)行橫向一體化的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。 1971年收購(gòu)了弗蘭克林電器公司； 1972年收購(gòu)了西屋自動(dòng)空氣閥公司的冰箱部； 1978年買下了美國(guó)汽車公司的電器部；1979年兼并了通用汽車公司的電冰箱部。 WCI公司在短短 10年內(nèi)實(shí)現(xiàn)迅速的規(guī)模擴(kuò)張。 橫向一體化戰(zhàn)略的典范 四、多元化戰(zhàn)略 定義： 企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或兩個(gè)以上行業(yè)中經(jīng)營(yíng)，提供兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。 ? 多元化的動(dòng)機(jī) ? 首先，投資組合可減少投資風(fēng)險(xiǎn)。 其次，獲取 范圍經(jīng)濟(jì) ? ? 第三，實(shí)現(xiàn)行業(yè)的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。 ? 第四，提高或培養(yǎng)核心能力。 最后，追求企業(yè)增長(zhǎng)，擴(kuò)大規(guī)模。 第三節(jié) 一體化與多元化 ? 范圍經(jīng)濟(jì)：企業(yè)從事各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)共享同一資源而節(jié)約的成本。在相關(guān)多元化上表現(xiàn)得尤為明顯。 相關(guān) 多元化戰(zhàn)略： 1）一種增加與企業(yè)目前的產(chǎn)品或服務(wù)相類似的新產(chǎn)品或服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。又稱為相關(guān)多樣化。 2）相關(guān)多樣化與 戰(zhàn)略協(xié)同 戰(zhàn)略協(xié)同：新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價(jià)值鏈上相關(guān)相似給企業(yè)帶來(lái)充分利用現(xiàn)有資源的機(jī)會(huì) 。（ 技術(shù)、人才、資金、銷售渠道和顧客群等） （ 1）技術(shù)協(xié)同 – 有分享共同的技術(shù)，或可以將技術(shù)秘訣從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。 （ 2）運(yùn)營(yíng)協(xié)同 – 不同的業(yè)務(wù)間在獲得原材料、研發(fā)、生產(chǎn)過(guò)程、元件生產(chǎn)、成品裝配或行政支持等方面有合并活動(dòng)或轉(zhuǎn)移技術(shù)和生產(chǎn)能力的機(jī)會(huì)。 第三節(jié) 一體化與多元化 ( 3 ）銷售協(xié)同 – 不同業(yè)務(wù)有著相同的顧客，通過(guò)共同的中間商和零售商銷售，或以相似的方式進(jìn)行銷售。 ( 4 ）管理協(xié)同 – 不同業(yè)務(wù)在行政管理上有可比性，可將一種業(yè)務(wù)的管理方法轉(zhuǎn)移到另一業(yè)務(wù)。 第三節(jié) 一體化與多元化 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略 通過(guò)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品或新服務(wù)，從事多種經(jīng)營(yíng)來(lái)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增加企業(yè)利潤(rùn)。新業(yè)務(wù)與原業(yè)務(wù)毫不相關(guān)，又稱為非相關(guān)多樣化。 體現(xiàn)了另一種戰(zhàn)略追求 —— 財(cái)務(wù)利益的驅(qū)動(dòng)。 運(yùn)作方式 幾乎總是通過(guò)兼并收購(gòu)進(jìn)入新領(lǐng)域，很少采用自己組建新公司的形式。 ? 用一系列的財(cái)務(wù)原則來(lái)鑒別哪些公司適宜收購(gòu)： 1）新業(yè)務(wù)能否滿足盈利目標(biāo)； 2）新業(yè)務(wù)是否需要注入資金； 3）是否處于有著重大增長(zhǎng)潛力的行業(yè)； 4）這一行業(yè)對(duì)衰退、通膨、高利率或政策變動(dòng)的彈性； 第三節(jié) 一體化與多元化 三類公司對(duì)非相關(guān)多元化的企業(yè)有吸引力： 第一，資產(chǎn)被低估的公司 —— 以小于全部市值的價(jià)格收購(gòu)，帶來(lái)實(shí)際的資本利潤(rùn)。 第二，財(cái)務(wù)困難的公司 —— 可以廉價(jià)買到，作為長(zhǎng)期投資或出售。 第三，有光明的增長(zhǎng)前景但缺少投資資本的公司 —— 對(duì)財(cái)力強(qiáng)大，正尋求多元化的企業(yè)是很好的選擇。 兩種多元化