【文章內(nèi)容簡介】 場壁壘下降對手自滿對手自滿市場增長速度快市場增長速度快SWOT分析內(nèi)容劣勢（劣勢（ Weaknesses））設(shè)備老化設(shè)備老化管理混亂管理混亂缺少關(guān)鍵性技術(shù)缺少關(guān)鍵性技術(shù)科研開發(fā)工作落后科研開發(fā)工作落后產(chǎn)品范圍太窄產(chǎn)品范圍太窄成本過高成本過高缺乏資金缺乏資金威脅（威脅（ Threats））低成本的外國競爭著進(jìn)入市場低成本的外國競爭著進(jìn)入市場替代品產(chǎn)量上升，價格下降替代品產(chǎn)量上升，價格下降市場增長緩慢市場增長緩慢顧客偏好變化顧客偏好變化經(jīng)濟(jì)衰退經(jīng)濟(jì)衰退n 戰(zhàn)略分析方法戰(zhàn)略分析方法 ——公司業(yè)務(wù)組合矩公司業(yè)務(wù)組合矩n （（ 70年代初，波士頓咨詢集團(tuán)）主要用于公司層戰(zhàn)略分析年代初，波士頓咨詢集團(tuán)）主要用于公司層戰(zhàn)略分析 將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在矩陣中的相應(yīng)位置將組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位標(biāo)在矩陣中的相應(yīng)位置上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企業(yè)的產(chǎn)品上。這里的戰(zhàn)略事業(yè)單位可以指企業(yè)的產(chǎn)品 ,也可以指也可以指一個集團(tuán)下面的各個企業(yè)。一個集團(tuán)下面的各個企業(yè)。Question Marks:?高 低預(yù)計增長率市場份額明星 (Star)問題(problem)現(xiàn)金牛(cash cow)瘦狗(dogs)n 矩陣解釋矩陣解釋現(xiàn)金?，F(xiàn)金牛 :低增長低增長 ,高市場份額高市場份額 .給組織帶來大量的現(xiàn)金收入給組織帶來大量的現(xiàn)金收入 ,但增長前景有限但增長前景有限明星明星 :高增長高增長 , 高市場份額。高市場份額。 問題問題 : 高增長高增長 , 低市場份額。低市場份額。投機(jī)性產(chǎn)品投機(jī)性產(chǎn)品 ,風(fēng)險較大風(fēng)險較大 ,利潤率可能很高利潤率可能很高瘦狗瘦狗 : 低增長低增長 , 低市場份額。已倒臺有希望低市場份額。已倒臺有希望n對于每一種業(yè)務(wù)組合對于每一種業(yè)務(wù)組合 ,應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略？應(yīng)當(dāng)采取什么戰(zhàn)略？ 研究表明研究表明 ,犧牲短期利潤以獲取市場份額的犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織組織 ,將產(chǎn)生最高的長期利潤。將產(chǎn)生最高的長期利潤?，F(xiàn)金?，F(xiàn)金牛 :從他身上擠出盡可能多的奶從他身上擠出盡可能多的奶 ,把新投資限制在最必把新投資限制在最必要的水平上要的水平上 ,利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到利用它產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投到 STAR業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) ,來來獲取高額利潤。獲取高額利潤。問題問題 :一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉(zhuǎn)一部分要放棄、出售，另一部分可能會轉(zhuǎn)成成 “STAR”。瘦狗瘦狗 :出售、清理得到現(xiàn)金出售、清理得到現(xiàn)金 ,投入投入 “問題問題 ”。明星明星 :盡量保持和擴(kuò)展。盡量保持和擴(kuò)展。 業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具業(yè)務(wù)組合矩陣為管理者提供了一種工具，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)，幫助人們理清企業(yè)的各種業(yè)務(wù)，為管理者進(jìn)行資源分配提供一個先后次序。行資源分配提供一個先后次序。 但他并不是一種絕對的依據(jù)，還有很多局但他并不是一種絕對的依據(jù)，還有很多局限性。比如有時侯很難界定一項業(yè)務(wù)確切地屬限性。比如有時侯很難界定一項業(yè)務(wù)確切地屬于哪個位置。于哪個位置。戰(zhàn)略選擇 （ 1）制定公司層次的戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略也稱為組織總體發(fā)展戰(zhàn)略，或主體戰(zhàn)略，是組織高層管理部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而為整個組織制定的方向和計劃。它主要用于確定組織的業(yè)務(wù)類型，解決組織中各種資源在各種業(yè)務(wù)中的分配。 公司層戰(zhàn)略n 大企業(yè)一般都是擁有多種業(yè)務(wù)的綜合性企業(yè)，或 多元化經(jīng)營的企業(yè) 。n 例：n 柯達(dá)：膠卷、藥品、化學(xué)品、磁盤、電池等n GE：燈泡、飛機(jī)發(fā)動機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、 NBC電視網(wǎng)、金融n 問題：一個綜合性大公司，應(yīng)該擁有那些業(yè)務(wù)（事業(yè)， Business）組合？每項業(yè)務(wù)（事業(yè)）在公司中的地位如何？n GE公司n 1981年， 45歲的韋爾奇成為 GE歷史上最年輕的董事長和首席執(zhí)行官。他大刀闊斧的改革和潤物無聲的管理方式，使GE這個機(jī)構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍的超級公司重新回到世界頂級企業(yè)的行列，韋爾奇也因此獲得了 “全球第一 CEO”的美譽(yù)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下， GE成為赫赫有名的 “經(jīng)理人搖籃 ”和 “商界的西點(diǎn)軍校 ”，全球知名企業(yè)的 CEO約有 1/3來自 GEGE矩陣投資發(fā)展 投資重點(diǎn)發(fā)展選擇維持投資重點(diǎn)發(fā)展選擇維持 收割撤資選擇維持 收割撤資 收割撤資GE矩陣n 通用電器公司：把獎勵與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)聯(lián)系起來n 對于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位管理層的考核，當(dāng)經(jīng)理人的行動和計劃能為公司帶來長遠(yuǎn)的利益時，他們會得到更多的獎勵。對于業(yè)務(wù)萎縮的經(jīng)理人，獎勵的多少在于這些經(jīng)理人能否在短期內(nèi)為公司賺取更多的利潤，目的是為了克服盲目擴(kuò)大業(yè)務(wù)通用電器公司n 業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)由四個季度組成n 第一季度：全球運(yùn)營經(jīng)理大會n 第二季度：檢查實(shí)施進(jìn)度和效果n 第三季度： S1戰(zhàn)略規(guī)劃階段：提出新舉措n 第四季度： S2運(yùn)營計劃階段：落實(shí)新舉措通用電器公司n 多元化的啟示n 一：多元化公司必須擁有一個超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略從而更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體的控制n 二：多元化公司必須在公司層面擁有一個強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競爭力n 三：多元化公司必須擁有一個競爭性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，使公司業(yè)務(wù)多而不亂n 四：多元化公司必須擁有強(qiáng)勢凝聚力的文化公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容 公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有公司戰(zhàn)略主要是為了解決組織內(nèi)所有業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，業(yè)務(wù)種類間的關(guān)系，合理使用各種資源，以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對于業(yè)以保證企業(yè)總體利益的最大化。它對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強(qiáng)的原則性指務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略都具有很強(qiáng)的原則性指導(dǎo)作用，以期實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標(biāo)，導(dǎo)作用，以期實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)各層次的目標(biāo)，因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有：因此，公司戰(zhàn)略考慮的主要問題有：n業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。業(yè)務(wù)涉及范疇及組合情況。n中心業(yè)務(wù)。中心業(yè)務(wù)。n資源在各業(yè)務(wù)間的分配。資源在各業(yè)務(wù)間的分配。戰(zhàn)略選擇n 戰(zhàn)略類型 :n 穩(wěn)定性戰(zhàn)略 (stability strategy) 表現(xiàn) :持續(xù)地向同類型的顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額，并保持組織一貫的投資報酬率記錄，很少有重大變化。 適 :當(dāng)組織的績效令人滿意 ,而且環(huán)境看上去將保持穩(wěn)定。例子 ： WD40