【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 可能錯(cuò)誤地估計(jì)戰(zhàn)勝對(duì)手需要的資源力量和能力 ? 如美國莫里斯公司在香煙和啤酒業(yè)中建立了強(qiáng)有力的營銷能力，但在軟飲料業(yè)務(wù)中卻步履艱難，不得不剝離軟飲料業(yè)務(wù) (通過購并而取得的 TUP公司 )。原因在于，在軟飲料業(yè)務(wù)中，與可口可樂和百事可樂這樣根基牢固、資源能力強(qiáng)大的對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，有著非常大的困難。 第二節(jié) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的內(nèi)容 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 ? 戰(zhàn)略選擇：公司決定采用什么樣的戰(zhàn)略行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 一、戰(zhàn)略選擇的過程 ? 包括： 對(duì)各業(yè)務(wù)單元的前景排序 ? 決定資源配置的優(yōu)先次序和業(yè)務(wù)的一般性戰(zhàn)略方向 ? 選定戰(zhàn)略方案 ? 1．對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元進(jìn)行排序： 基于過去績(jī)效和未來潛力 最重要因素： 銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、盈利貢獻(xiàn)和投資回報(bào)等 // 投資的經(jīng)濟(jì)附加值 ：投資資本的回報(bào)高于公司資本成本的部分 // 現(xiàn)金流量增值 2．明確資源配置的優(yōu)先次序和一般的戰(zhàn)略方向 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 ? 哪些業(yè)務(wù)在資源支持和新資本的投資上享有較高的優(yōu)先權(quán)， ? 哪些享有最低的優(yōu)先權(quán)。 配置財(cái)務(wù)資源的選擇： /// 增加投資者 (股東 )價(jià)值的戰(zhàn)略決策 ①投資于各種增強(qiáng)或擴(kuò)張現(xiàn)存業(yè)務(wù)的途徑； ②進(jìn)行購并以在新行業(yè)中建立地位； ③資助長(zhǎng)期的研究開發(fā)事業(yè)； /// 增加投資者 (股東 )價(jià)值的財(cái)務(wù)決策 ④償付現(xiàn)存的長(zhǎng)期債務(wù)； ⑤增加紅利； ⑥回購公司股票。 3．選定公司戰(zhàn)略決策 ? 明確公司“做什么”的問題 （ 1）如果對(duì)現(xiàn)業(yè)務(wù)組合是“可以做到”，公司戰(zhàn)略不需要做改動(dòng) 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 （ 2）如果現(xiàn)組合低于預(yù)期目標(biāo)或資源不匹配，應(yīng)調(diào)整戰(zhàn)略 // 改變業(yè)務(wù)組合中某些 (甚至全部 )業(yè)務(wù) // 增加新的業(yè)務(wù)單元 : 購并或內(nèi)部創(chuàng)業(yè) // 剝離運(yùn)營不利或虧損的業(yè)務(wù) : 弱小的競(jìng)爭(zhēng)地位 \ 缺乏吸引力的行業(yè) \ 不匹配的業(yè)務(wù) // 形成戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴關(guān)系 : 整合外部資源 // 提高資源基礎(chǔ)水平 : 投資或開發(fā)新能力 // 降低目標(biāo) 二、 戰(zhàn)略選擇的可接受性評(píng)價(jià) ? 評(píng)價(jià)可接受性的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)： 投資收益、風(fēng)險(xiǎn) ? 利益相關(guān)者的期望 1．投資收益分析 ? (1)獲利能力分析 ? (2)成本／效益分析 ? 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 (3)所有者價(jià)值分析 SVA: 基于價(jià)值的分析，即公司采用的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造了投資者 (股東 )的價(jià)值 2．風(fēng)險(xiǎn)分析 (1)財(cái)務(wù)比率分析 ? 不同戰(zhàn)略選擇會(huì)使資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化 ? // 各種財(cái)務(wù)分析工具 :盈虧平衡點(diǎn)、資產(chǎn)流動(dòng)性分析等。 (2)敏感性分析 ? 對(duì)特定戰(zhàn)略選擇的每一個(gè)重要的假設(shè)條件進(jìn)行變動(dòng)，然后分析變動(dòng)后情況。即要考察其中一項(xiàng)假設(shè)條件的微小變化，會(huì)引起經(jīng)營結(jié)果相應(yīng)的多大程度的變化。 ? (3)決策樹分析 :見管理學(xué)原理 3．分析利益相關(guān)者的反應(yīng) ? 重要工具 : 博弈論， 指具有對(duì)抗性利益關(guān)系的當(dāng)事人在市場(chǎng)上或組織內(nèi)為了自己的利益，針對(duì)對(duì)方所采取戰(zhàn)略或策略而采取的相應(yīng)的行為策略。 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 三、影響戰(zhàn)略選擇的因素 1．公司過去的戰(zhàn)略 2．決策者對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 3．管理者的態(tài)度 : 歸入利益相關(guān)者 4．企業(yè)文化因素 : 回到文化學(xué)派 5．企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 // 文化與戰(zhàn)略 1)文化不僅影響選擇戰(zhàn)略的分析方法，也影響思維方式 2)當(dāng)戰(zhàn)略得到企業(yè)文化支持時(shí)，可以迅速而容易地實(shí)施 3)文化能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來某種難以模仿的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) // 所有企業(yè)都具有政治性，即存在較為復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系。 /// 關(guān)鍵的個(gè)人和集團(tuán)會(huì)形成聯(lián)盟，每個(gè)集團(tuán)都強(qiáng)調(diào)自己觀點(diǎn)的好處和潛力及自己的既得利益。 四、戰(zhàn)略選擇矩陣 SWOT模型 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 克服劣勢(shì) 轉(zhuǎn)變或壓縮 縱向整合 分離 聯(lián)合性多種經(jīng)營 企業(yè)內(nèi)部調(diào) 清理 Ⅱ Ⅰ 通過收購或 合并，從外部 整資源配置 創(chuàng)新 Ⅲ Ⅳ 增強(qiáng)資源 集中 合營 市場(chǎng)開發(fā) 橫向整合 產(chǎn)品開發(fā) 同心圓式多種經(jīng)營 增強(qiáng)優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略類聚模型：大戰(zhàn)略矩陣 市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速 1重新規(guī)劃集中現(xiàn)有 1集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù) 產(chǎn)品或服務(wù) 2縱向一體化 2橫向一體化或合并 3同心圓多樣化 3放棄 4清算 競(jìng)爭(zhēng)地位弱 Ⅱ Ⅰ 競(jìng)爭(zhēng)地位強(qiáng) Ⅲ Ⅳ 1抽資轉(zhuǎn)向 1同心圓多樣化 2多樣化 2復(fù)合式多樣化 3放棄 3合資 4清算 市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 (1) 大戰(zhàn)略矩陣，由湯姆森和斯特里克蘭根據(jù)波士頓矩陣修改的一種戰(zhàn)略選擇模型。 ? 兩個(gè)參數(shù)：市場(chǎng)增長(zhǎng)率和競(jìng)爭(zhēng)狀況 // 市場(chǎng)增長(zhǎng)狀況：迅速和緩慢兩極 // 競(jìng)爭(zhēng)地位：強(qiáng)和弱兩極 (2) 運(yùn) 用 各個(gè)業(yè)務(wù)單位被置于大戰(zhàn)略矩陣的四個(gè)象限之中，適合于各類企業(yè)的戰(zhàn)略按吸引力的大小排列在矩陣的各象限內(nèi)。 // 第 1象限的公司處于最佳戰(zhàn)略地位 ? 繼續(xù)集中于當(dāng)前市場(chǎng)和產(chǎn)品是適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略。 ? 當(dāng)擁有過剩的資源時(shí)，后向、前向或橫向一體化。 ? 當(dāng)過分偏重于某一產(chǎn)品時(shí)，相關(guān)多元化會(huì)降低產(chǎn)品線狹窄的風(fēng)險(xiǎn)。 ? 公司有能力利用眾多領(lǐng)域中的外部機(jī)會(huì)，必要時(shí)它們可以冒險(xiǎn)進(jìn)取。 // 第 Ⅱ 象限的公司要認(rèn)真評(píng)價(jià)當(dāng)前參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的方法。 所在的產(chǎn)業(yè)正在增長(zhǎng)，但是它們不能有效地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。 由于第 Ⅱ 象限公司是高速增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，密集型增長(zhǎng)戰(zhàn)略 (與一體化和多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略相區(qū)別 )是首選戰(zhàn)略。 如果企業(yè)缺乏獨(dú)特的生產(chǎn)能力或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，橫向一體化是理想的戰(zhàn)略選擇，為此可考慮結(jié)業(yè)清算或者剝離 , 提供所需的資金。 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇 // 第 Ⅲ 象限公司在增長(zhǎng)緩慢的產(chǎn)業(yè)中 ,并處于不利的競(jìng)爭(zhēng)地位 公司必須迅速進(jìn)行某些重大變革，避免情況惡化及清算。 首先應(yīng)大幅度地減少成本和資產(chǎn)，將資源從現(xiàn)有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向其他業(yè)務(wù)。 如果各種嘗試均告失敗，最后選擇是剝離或結(jié)業(yè)清算。 // 第 Ⅳ 象限公司有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，但屬于增長(zhǎng)緩慢的產(chǎn)業(yè) 公司有能力在有發(fā)展前景的領(lǐng)域進(jìn)行多元化經(jīng)營。 有較大的現(xiàn)金流量并對(duì)資金的需求有限，可以采取集中化、橫向、或混合式的多元化經(jīng)營。 也可以進(jìn)行合資經(jīng)營。 第四節(jié) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇的方法 ? 內(nèi)容要點(diǎn) ? ? 波士頓矩陣法（ BCG法） ? 通用電氣公司法（ GE法） ? 產(chǎn)品 —市場(chǎng)演變矩陣 ? 生命周期矩陣 一、波士頓矩陣法（ BCG法） 波士頓咨詢公司是由 1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，公司的使命是 “ help leading corporations create and sustain petitive advantage”。 左邊的圖形堪稱是公司的“標(biāo)志”。 第四節(jié) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇的方法 (一 )基本原理 根據(jù)有關(guān)產(chǎn)品或經(jīng)營業(yè)務(wù)的銷售增長(zhǎng)率 （ Annual Real Rate of Market Growth）和相對(duì)市場(chǎng)占有率 (Relative Market Share)兩個(gè)參數(shù)， 以這兩個(gè)參數(shù)為坐標(biāo)，設(shè)計(jì)出一個(gè)具有四象限的網(wǎng)格圖。 第四節(jié) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇的方法 // 縱 軸 : 用市場(chǎng)增長(zhǎng)率的高低來反映該行業(yè)可能存在的吸引力； // 橫 軸 : 用公司各業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)份額來反映企業(yè)在該行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 圓圈反映了一業(yè)務(wù)的份額和增長(zhǎng)情況， 面積反映了這個(gè)業(yè)務(wù)的資產(chǎn)占總資產(chǎn)或銷售收入占全部收入的比例。 BCG 的增長(zhǎng) 份額矩陣 相對(duì)市場(chǎng)份額 低 高 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 高 低 明星 問號(hào) 現(xiàn)金牛 瘦狗 第四節(jié) 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇的方法 （二）繪制 BCG矩陣 ? 相對(duì)市場(chǎng)份額 以公司的市場(chǎng)份額除以該行業(yè)最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的份額 通常以 （甚至 ）把相對(duì)市場(chǎng)份額分為高低兩部分。 ? 市場(chǎng)增長(zhǎng)率 可以用行業(yè)規(guī)模平均增長(zhǎng)率作為標(biāo)準(zhǔn)，或者用 10% 第四節(jié) 戰(zhàn)略評(píng)