【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 價(jià)為主； 注重企業(yè)內(nèi)部，在賣(mài)方市場(chǎng)下有可行性； 只提供企業(yè)總體和各職能部門(mén)的績(jī)效信息； 不能解釋績(jī)效改善的關(guān)鍵因素或績(jī)效動(dòng)因 不能及時(shí)地對(duì)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行反饋； 71 （一）基于 EVA的業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià) 經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值（ economic value added,EVA）又稱(chēng)經(jīng)濟(jì)附加 值，是美國(guó)思騰思特咨詢(xún)公司 1982年提出并實(shí)施的一套以 經(jīng)濟(jì)增加值理論為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵(lì) 報(bào)酬制度，它基于稅后凈利潤(rùn)和產(chǎn)生這些利潤(rùn)所需投入的 總成本（既資本成本）的一種業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法。公司每年創(chuàng) 造的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)值等于調(diào)整后的稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn)與全部資本成 本之間的差額。 72 1996年數(shù)據(jù)（單位：億美元）： 市值 占用投資 股東投資增值 可口可樂(lè)公司 1 345 104 12倍 通用汽車(chē)公司 1 355 1 879 縮水 28% 1993年， IBM,GM等六大企業(yè)總裁被董事會(huì)撤職，這六大公 司的重要股東之一 Caplpers基金根據(jù)公司的 EVA業(yè)績(jī)，對(duì)管 理層形式了否決權(quán)。 世界已有 400多家企業(yè)應(yīng)用了 EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。 國(guó)資委從 2023年開(kāi)始在部分央企試行。 到 2023年達(dá)到 100戶(hù)，超過(guò)央企總數(shù) 3/4。 2023年底，國(guó)資委下發(fā)了 《 中央企業(yè)實(shí)行經(jīng)濟(jì)增加值考核方案 》 ； 同年 12月 28日，公布了 《 中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法 》 ，該 辦法利潤(rùn)考核指標(biāo)不變， EVA取代了原有的凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，并占 到 40%的考核權(quán)重。 73 74 （ 1） EVA的基本理念 管理大師彼得 .德魯克 1955年在 《 哈弗商業(yè)評(píng)論 》 刊登文 章支出： EVA的基礎(chǔ)是我們長(zhǎng)期以來(lái)一直熟知的，稱(chēng)之 為利潤(rùn)的東西，也就是說(shuō)企業(yè)為股東剩下的錢(qián)，從根本 上說(shuō)是利潤(rùn)。只要公司利潤(rùn)低于資本成本，就處于虧損 狀態(tài)，盡管要交納所的所得稅，好像真的盈利一樣。許 多公司關(guān)心的是會(huì)計(jì)利潤(rùn)，而經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)甚至沒(méi)有扣除債 務(wù)利息，只有股東的成本像其他所有成本被扣除后，剩 下的才是真正的利潤(rùn)。 75 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)兩大缺陷： 1）業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)算沒(méi)有扣除公司權(quán)益資本； 2）會(huì)計(jì)報(bào)表受到各國(guó)會(huì)計(jì)制度的約束，不能準(zhǔn)確反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況和業(yè)績(jī)。 76 （ 2） EVA的基本模型 EVA源于 RI（剩余收益，等于稅后營(yíng)業(yè)利潤(rùn) 資本成本）， 是對(duì)剩余收益加以調(diào)整的變形。 EVA是調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)（ NOPAT）扣除全部資本經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。 式中： NOPAT為調(diào)整后的稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)，且沒(méi)有扣去債務(wù)的資本 成本（即利息） 。C為全部資本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值（包括權(quán)益資本和債務(wù)資 本）； WACC為企業(yè)加權(quán)平均資本成本。 E V A NO P A T C W A CC? ? ?以青島啤酒股份有限公司為例： 息稅前利潤(rùn) 所得稅 稅后經(jīng)營(yíng)凈利 投入成本 綜合資本成本 % 資本成本 經(jīng)濟(jì)增加值 77 78 EVA的調(diào)整 在 EVA計(jì)算中，凡是對(duì)企業(yè)未來(lái)利潤(rùn)有貢獻(xiàn)的現(xiàn)金支出， 都應(yīng)算作投資，而不是作為費(fèi)用當(dāng)期扣除，而作為長(zhǎng)期 投資逐年分?jǐn)?。常?jiàn)的調(diào)整項(xiàng)目有：研發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi) 用、無(wú)形資產(chǎn)、戰(zhàn)略投資、商譽(yù)、資產(chǎn)處置損益、重組 費(fèi)用、其他收購(gòu)、存貨估價(jià)、壞賬準(zhǔn)備等準(zhǔn)備金、經(jīng)營(yíng) 租賃等。對(duì)利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行調(diào)整。 79 EVA與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的最大不同，就是充分考慮了投入 資本的機(jī)會(huì)成本，因此有以下突出特點(diǎn)。 （ 1） EVA度量的是資本利潤(rùn)，而不是通常的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)； （ 2） EVA度量的是社會(huì)利潤(rùn)（資本的社會(huì)平均收益），而不是個(gè)別利潤(rùn)； （ 3） EVA度量的是資本的超額利潤(rùn)，而不是利潤(rùn)總額。 (3)EVA的評(píng)價(jià)原理 基本原理 :EVA指標(biāo)與股東財(cái)富的創(chuàng)造聯(lián)系起來(lái)。 EVA＞ 0，企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造了股東財(cái)富； EVA＜ 0，企業(yè)獲得的收益不足彌補(bǔ)股東投資的機(jī)會(huì)成本； EVA=0，企業(yè)只獲得金融市場(chǎng)一般的預(yù)期收益率。 80 81 （ 4） EVA的缺點(diǎn) 1）資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一； 2）會(huì)計(jì)調(diào)整受主觀判斷影響； 3）沒(méi)有解釋企業(yè)內(nèi)在的成長(zhǎng)性機(jī)會(huì)； 82 （二）平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（ balanced score card, BSC） 是 績(jī)效考核 的一種新思路，適合于從公司戰(zhàn)略的角度對(duì)部門(mén)的團(tuán)隊(duì) 進(jìn)行考核。在 20實(shí)際 90年代由哈佛商學(xué)院院長(zhǎng)羅伯特 .卡 普蘭和諾郎諾頓研究所所長(zhǎng)、美國(guó)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng) 始人兼總裁戴維 .諾頓發(fā)展出的一種全新的績(jī)效管理方法。 平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功 的關(guān)鍵因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來(lái)衡量戰(zhàn) 略實(shí)施過(guò)程，并采取必要的修正以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。 83 平衡計(jì)分卡追求短期收益與長(zhǎng)期收益的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指 標(biāo)的平衡；外部計(jì)量（股東與客戶(hù)）與內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新 與人員等）的平衡。不僅使績(jī)效考核上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之 成為組織的工具。 84 （ 1）平衡計(jì)分卡的基本框架 平衡計(jì)分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和各種指標(biāo)， 在保留財(cái)務(wù)層面的基礎(chǔ)上，增加了客戶(hù)、內(nèi)部流程、學(xué) 習(xí)和成長(zhǎng)三個(gè)方面。 85 財(cái)務(wù)維度 盈利方面 普通股股東利益 現(xiàn)金流量 利潤(rùn)預(yù)測(cè)的可靠性 85 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度 周轉(zhuǎn)次數(shù) 質(zhì)量指數(shù) 返工 生產(chǎn)率等 顧客維度 定價(jià)指標(biāo) 顧客滿(mǎn)意指標(biāo) 市場(chǎng)份額等 改進(jìn)指標(biāo)的比率 技能水平 員工態(tài)度調(diào)查 研究開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)換等 股東如何看我們 顧客如何看我們 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度 我們自己擅長(zhǎng)什么 使命和策略 平衡機(jī)分卡的 4個(gè)維度 處于核心地位的是使命與策略 86 牢固樹(shù)立以顧客為中心的思想 86 87 不斷改善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)過(guò)程 傳信過(guò)程是關(guān)鍵因素 87 88 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 88 89 89 4個(gè)維度之間的關(guān)系 90 （ 2）平衡計(jì)分卡的應(yīng)用 1）定義企業(yè)戰(zhàn)略 —以愿景和戰(zhàn)略為目標(biāo)，運(yùn)用綜合平衡的理論，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 4個(gè)方面的具體目標(biāo)； 2）就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見(jiàn) 3）選擇設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo) —可計(jì)量的指標(biāo) 4）制定實(shí)施計(jì)劃 91 91 3）平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理地圖 — 將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的戰(zhàn)略融合在一起 92 第五節(jié) 戰(zhàn)略成本管理：目標(biāo)成本法 目標(biāo)成本法的基本概念 目標(biāo)成本法 —以顧客為導(dǎo)向確定產(chǎn)品成本。 兩種提高提高顧客價(jià)值的辦法： 價(jià)格不變，改進(jìn)產(chǎn)品功能； 產(chǎn)品功能不變，降低產(chǎn)品價(jià)格。 產(chǎn)品定位 目標(biāo)價(jià)格 目標(biāo)利潤(rùn) 目標(biāo)成本 修改主要的產(chǎn)品和工序設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)是否符合 目標(biāo)成本要求 計(jì)算產(chǎn)品生命周期成本 設(shè)計(jì)的產(chǎn)品生命周期成本是否可接受 將設(shè)計(jì)產(chǎn)品投產(chǎn) 修改次要的產(chǎn)品及工序設(shè)計(jì) 產(chǎn)品退出市場(chǎng) 是 是 否 否 設(shè)計(jì) 階段 生產(chǎn) 階段 退出市場(chǎng) 階段 產(chǎn)品生命周期成本計(jì)算 目標(biāo)成本計(jì)算 改進(jìn)成本計(jì)算 93 1型 2型 3型 全部產(chǎn)量 850 000 2 200 000 1 500 000 價(jià)格 7 500 4 500 6 000 材料成本 原材料 2 500 1 800 2 300 零部件 2 200 1 400 1200 每臺(tái)的相關(guān)成本 裝備 245 105 175 質(zhì)檢 84 42 84 再加工 105 35 105 材料搬運(yùn) 140 56 112 每批相關(guān)成本 運(yùn)送 350 250 200 裝備 2 000 1 000 1 750 產(chǎn)品相關(guān)成本 設(shè)計(jì) 94 20 37 管理 9 4 5 設(shè)備維持成本 綜合管理 270 108 216 綜合間接成本 50 36 46 全部預(yù)計(jì)成本 8 017 4 849 6 199 預(yù)計(jì)利潤(rùn) 517 349 199 目標(biāo)利潤(rùn) 1 100 8