【文章內(nèi)容簡介】 價為主； 注重企業(yè)內(nèi)部，在賣方市場下有可行性； 只提供企業(yè)總體和各職能部門的績效信息； 不能解釋績效改善的關(guān)鍵因素或績效動因 不能及時地對經(jīng)營情況進(jìn)行反饋； 71 （一）基于 EVA的業(yè)績考核與評價 經(jīng)濟增長值（ economic value added,EVA）又稱經(jīng)濟附加 值，是美國思騰思特咨詢公司 1982年提出并實施的一套以 經(jīng)濟增加值理論為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵 報酬制度，它基于稅后凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需投入的 總成本（既資本成本）的一種業(yè)績評價方法。公司每年創(chuàng) 造的經(jīng)濟增長值等于調(diào)整后的稅后營業(yè)利潤與全部資本成 本之間的差額。 72 1996年數(shù)據(jù)（單位：億美元）： 市值 占用投資 股東投資增值 可口可樂公司 1 345 104 12倍 通用汽車公司 1 355 1 879 縮水 28% 1993年， IBM,GM等六大企業(yè)總裁被董事會撤職，這六大公 司的重要股東之一 Caplpers基金根據(jù)公司的 EVA業(yè)績，對管 理層形式了否決權(quán)。 世界已有 400多家企業(yè)應(yīng)用了 EVA業(yè)績評價體系。 國資委從 2023年開始在部分央企試行。 到 2023年達(dá)到 100戶，超過央企總數(shù) 3/4。 2023年底，國資委下發(fā)了 《 中央企業(yè)實行經(jīng)濟增加值考核方案 》 ； 同年 12月 28日，公布了 《 中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法 》 ，該 辦法利潤考核指標(biāo)不變， EVA取代了原有的凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)，并占 到 40%的考核權(quán)重。 73 74 （ 1） EVA的基本理念 管理大師彼得 .德魯克 1955年在 《 哈弗商業(yè)評論 》 刊登文 章支出： EVA的基礎(chǔ)是我們長期以來一直熟知的，稱之 為利潤的東西，也就是說企業(yè)為股東剩下的錢，從根本 上說是利潤。只要公司利潤低于資本成本，就處于虧損 狀態(tài)，盡管要交納所的所得稅，好像真的盈利一樣。許 多公司關(guān)心的是會計利潤，而經(jīng)營利潤甚至沒有扣除債 務(wù)利息，只有股東的成本像其他所有成本被扣除后，剩 下的才是真正的利潤。 75 傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)兩大缺陷： 1）業(yè)績評價指標(biāo)計算沒有扣除公司權(quán)益資本； 2）會計報表受到各國會計制度的約束，不能準(zhǔn)確反映企業(yè)的經(jīng)營情況和業(yè)績。 76 （ 2） EVA的基本模型 EVA源于 RI（剩余收益，等于稅后營業(yè)利潤 資本成本）， 是對剩余收益加以調(diào)整的變形。 EVA是調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤（ NOPAT）扣除全部資本經(jīng)濟價值的機會成本后的余額。 式中： NOPAT為調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤，且沒有扣去債務(wù)的資本 成本（即利息） 。C為全部資本的經(jīng)濟價值（包括權(quán)益資本和債務(wù)資 本）； WACC為企業(yè)加權(quán)平均資本成本。 E V A NO P A T C W A CC? ? ?以青島啤酒股份有限公司為例： 息稅前利潤 所得稅 稅后經(jīng)營凈利 投入成本 綜合資本成本 % 資本成本 經(jīng)濟增加值 77 78 EVA的調(diào)整 在 EVA計算中，凡是對企業(yè)未來利潤有貢獻(xiàn)的現(xiàn)金支出， 都應(yīng)算作投資，而不是作為費用當(dāng)期扣除，而作為長期 投資逐年分?jǐn)?。常見的調(diào)整項目有：研發(fā)費用、培訓(xùn)費 用、無形資產(chǎn)、戰(zhàn)略投資、商譽、資產(chǎn)處置損益、重組 費用、其他收購、存貨估價、壞賬準(zhǔn)備等準(zhǔn)備金、經(jīng)營 租賃等。對利潤表和資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行調(diào)整。 79 EVA與傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)的最大不同，就是充分考慮了投入 資本的機會成本，因此有以下突出特點。 （ 1） EVA度量的是資本利潤，而不是通常的營業(yè)利潤； （ 2） EVA度量的是社會利潤（資本的社會平均收益），而不是個別利潤； （ 3） EVA度量的是資本的超額利潤，而不是利潤總額。 (3)EVA的評價原理 基本原理 :EVA指標(biāo)與股東財富的創(chuàng)造聯(lián)系起來。 EVA＞ 0，企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造了股東財富； EVA＜ 0，企業(yè)獲得的收益不足彌補股東投資的機會成本； EVA=0，企業(yè)只獲得金融市場一般的預(yù)期收益率。 80 81 （ 4） EVA的缺點 1）資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一； 2）會計調(diào)整受主觀判斷影響； 3）沒有解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機會； 82 （二）平衡計分卡 平衡計分卡（ balanced score card, BSC） 是 績效考核 的一種新思路，適合于從公司戰(zhàn)略的角度對部門的團(tuán)隊 進(jìn)行考核。在 20實際 90年代由哈佛商學(xué)院院長羅伯特 .卡 普蘭和諾郎諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng) 始人兼總裁戴維 .諾頓發(fā)展出的一種全新的績效管理方法。 平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功 的關(guān)鍵因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn) 略實施過程，并采取必要的修正以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。 83 平衡計分卡追求短期收益與長期收益的平衡；財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指 標(biāo)的平衡；外部計量（股東與客戶）與內(nèi)部計量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新 與人員等）的平衡。不僅使績效考核上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之 成為組織的工具。 84 （ 1）平衡計分卡的基本框架 平衡計分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和各種指標(biāo)， 在保留財務(wù)層面的基礎(chǔ)上，增加了客戶、內(nèi)部流程、學(xué) 習(xí)和成長三個方面。 85 財務(wù)維度 盈利方面 普通股股東利益 現(xiàn)金流量 利潤預(yù)測的可靠性 85 內(nèi)部運營維度 周轉(zhuǎn)次數(shù) 質(zhì)量指數(shù) 返工 生產(chǎn)率等 顧客維度 定價指標(biāo) 顧客滿意指標(biāo) 市場份額等 改進(jìn)指標(biāo)的比率 技能水平 員工態(tài)度調(diào)查 研究開發(fā)轉(zhuǎn)換等 股東如何看我們 顧客如何看我們 學(xué)習(xí)與成長維度 我們自己擅長什么 使命和策略 平衡機分卡的 4個維度 處于核心地位的是使命與策略 86 牢固樹立以顧客為中心的思想 86 87 不斷改善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營過程 傳信過程是關(guān)鍵因素 87 88 學(xué)習(xí)與成長 88 89 89 4個維度之間的關(guān)系 90 （ 2）平衡計分卡的應(yīng)用 1）定義企業(yè)戰(zhàn)略 —以愿景和戰(zhàn)略為目標(biāo)，運用綜合平衡的理論，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為 4個方面的具體目標(biāo)； 2）就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見 3）選擇設(shè)計評價指標(biāo) —可計量的指標(biāo) 4）制定實施計劃 91 91 3）平衡計分卡的戰(zhàn)略管理地圖 — 將平衡計分卡與企業(yè)的戰(zhàn)略融合在一起 92 第五節(jié) 戰(zhàn)略成本管理：目標(biāo)成本法 目標(biāo)成本法的基本概念 目標(biāo)成本法 —以顧客為導(dǎo)向確定產(chǎn)品成本。 兩種提高提高顧客價值的辦法： 價格不變，改進(jìn)產(chǎn)品功能； 產(chǎn)品功能不變，降低產(chǎn)品價格。 產(chǎn)品定位 目標(biāo)價格 目標(biāo)利潤 目標(biāo)成本 修改主要的產(chǎn)品和工序設(shè)計 設(shè)計是否符合 目標(biāo)成本要求 計算產(chǎn)品生命周期成本 設(shè)計的產(chǎn)品生命周期成本是否可接受 將設(shè)計產(chǎn)品投產(chǎn) 修改次要的產(chǎn)品及工序設(shè)計 產(chǎn)品退出市場 是 是 否 否 設(shè)計 階段 生產(chǎn) 階段 退出市場 階段 產(chǎn)品生命周期成本計算 目標(biāo)成本計算 改進(jìn)成本計算 93 1型 2型 3型 全部產(chǎn)量 850 000 2 200 000 1 500 000 價格 7 500 4 500 6 000 材料成本 原材料 2 500 1 800 2 300 零部件 2 200 1 400 1200 每臺的相關(guān)成本 裝備 245 105 175 質(zhì)檢 84 42 84 再加工 105 35 105 材料搬運 140 56 112 每批相關(guān)成本 運送 350 250 200 裝備 2 000 1 000 1 750 產(chǎn)品相關(guān)成本 設(shè)計 94 20 37 管理 9 4 5 設(shè)備維持成本 綜合管理 270 108 216 綜合間接成本 50 36 46 全部預(yù)計成本 8 017 4 849 6 199 預(yù)計利潤 517 349 199 目標(biāo)利潤 1 100 8