09工程發(fā)包與物資采購(gòu)的項(xiàng)目管理-同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)(編輯修改稿)
2025-02-01 03:32 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 Cost of the Work” ,其組成CM/Non Agency簡(jiǎn)單得多。 第九章 工程發(fā)包與物資采購(gòu)的項(xiàng)目管理 項(xiàng)目總承包模式 Design and Build 英文名稱是 簡(jiǎn)稱 D+B 業(yè) 主 項(xiàng)目總承包單位 設(shè)計(jì)單位 供貨商 分 包 商 幾種承發(fā)包模式的比較表 序 號(hào) 名稱 投資控制 進(jìn)度控制 質(zhì)量控制 合同管理 組織協(xié)調(diào) 1 平 行 承 發(fā) 包 每一部分工 程發(fā)包，都 以施工圖設(shè) 計(jì)為基礎(chǔ)， 投標(biāo)報(bào)價(jià)較 有依據(jù)。 要等最后一 份合同簽訂 后才知道總 造價(jià)，對(duì)投 資早期控制 不利。 某一部分施工 圖完成后，即 可開始這部分 招標(biāo)，開工日 期提前，可縮 短建設(shè)周期。 由于要進(jìn)行多 次招標(biāo)，業(yè)主 用于招標(biāo)的時(shí) 間多。 符合質(zhì)量控制 上的 “他人控 制”原則，對(duì) 質(zhì)量控制有 利。 應(yīng)非常重視各 分包合同交界 面的定義，否 則對(duì)質(zhì)量控制 不利。 業(yè)主要負(fù)責(zé)所 有分包合同的 招投標(biāo)、合同 談判、簽約， 招投標(biāo)及合同 管理工作量太 大，對(duì)業(yè)主十 分不利。 業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì) 多個(gè)合同的跟 蹤管理，工作 量叫大。 業(yè)主要負(fù)責(zé)對(duì)所 有分包商的管理 及組織協(xié)調(diào)，工 作量太大，對(duì)業(yè) 主十分不利。這 是平行承發(fā)包的 致命弱點(diǎn)，限制 了該種承發(fā)包在 大型項(xiàng)目上的應(yīng) 用。 因此，在目前 國(guó)內(nèi)許多項(xiàng)目上 不可能采用。 幾種承發(fā)包模式的比較 2 施 工 總 承 包 以施工圖設(shè)計(jì)為投標(biāo)報(bào)價(jià)基礎(chǔ)，投標(biāo)報(bào)價(jià)較有依據(jù)。 在開工前就有較明確的合同價(jià)，有利于業(yè)主對(duì)總造價(jià)的早期控制。 但若在施工過(guò)程中發(fā)生設(shè)計(jì)變更，則可能發(fā)生索賠。 施工圖設(shè)計(jì)全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè)周期勢(shì)必較長(zhǎng)。 這是施工總承包模式的最大缺點(diǎn)，限制了其在建設(shè)周期緊迫項(xiàng)目上的應(yīng)用。 因此，在能采用。 項(xiàng)目質(zhì)量好壞很大程度上取決于施工總承包單位選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。對(duì)施工總承包單位的依賴較大。 業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一家承包商 簽約，招投標(biāo)及合同管理工作量大大減小，對(duì)業(yè)主十分有利。 在很多工程實(shí)踐中，采用的并不是真正的施工總承包，而用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”，實(shí)質(zhì)上是開口合同，對(duì)業(yè)主方的合同管理十分不利。 業(yè)主只負(fù)責(zé)對(duì)施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對(duì)業(yè)主十分有利。 3 施 工 總 承 包 管 理 Ⅰ 某部分施工 圖完成后， 由施工總承 包管理單位 進(jìn)行該部分 工程招標(biāo)， 分包合同投 標(biāo)報(bào)價(jià)較有 依據(jù)。 在進(jìn)行施工 總承包管理 招標(biāo)時(shí)，只 確定總包管 理費(fèi)，沒(méi)有 合同總造 價(jià)，是業(yè)主 承擔(dān)的風(fēng) 險(xiǎn)。 施工總承包管 理的招標(biāo)不依 賴于施工圖設(shè) 計(jì)，可以提 前。分包合同 的招標(biāo) （由施 工總承包管理 單位進(jìn)行）也 得到提前，從 而提前開工， 可縮短建設(shè)周 期。 對(duì)分包商的質(zhì) 量控制由 施工 總承包管理單 位進(jìn)行。 對(duì)分包商來(lái) 說(shuō)， 符合質(zhì)量 控制上的 “他 人控制”原 則，對(duì)質(zhì)量控 制有利。 各分包合同交 界面的定義由 施工總承包管 理單位負(fù)責(zé)， 減輕了業(yè)主方 的工作量。 所有分包合同 的招投標(biāo)、合 同談判、簽約 工作由施工總 承包管理單位 負(fù)責(zé)，由 業(yè)主批 準(zhǔn)，業(yè)主方的 招投標(biāo)及合同 管理工作量減 少，對(duì)業(yè)主有 利。 與分包商的合 同由施工總承 包管理單位簽 訂，加大了其 對(duì)分包商管理 的力度。 對(duì)分包商工程 款支付又可分 為總包管理單 位支付和業(yè)主 直接支付，前 者對(duì)加大其對(duì) 分包商管理的 力度更有利。 由施工總承包管 理單位負(fù)責(zé)對(duì)所 有分包商的管理 及組織協(xié)調(diào)，大 大減輕了業(yè)主的 工作。 這是施工總承包 管理模式的基本 出發(fā)點(diǎn)。 4 施 工 總 承 包 管 理 Ⅱ 同 3 但由于業(yè)主 方與分包商 簽約，加大了 業(yè)主方的風(fēng) 險(xiǎn)（任何簽約 方都會(huì)承擔(dān) 風(fēng)險(xiǎn)）。 同 3 同 3 盡管所有分包 合同的招投標(biāo)、 合同談判等工 作都由施工總 承包管理單位 負(fù)責(zé)，但由于是 業(yè) 主簽約，勢(shì)必加 大業(yè)主方的合 同管理工作。 與分包商的合同 由業(yè)主簽訂，一 定程度上削弱了 施工總承包管理 單位對(duì)分包商管 理的力度。 5 CM/NonAgency
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