【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 還一味地一章技術(shù)力量這張王牌等活源上門(mén)，很少主動(dòng)地去攬活，結(jié)果設(shè)計(jì)任務(wù)逐漸萎縮，單位效益每況日下，職工收入直線下降，工作地?zé)崆橐矟u漸地消失；到院外兼職的、炒股票的人多了起來(lái)，辦公室冷冷清清，人越來(lái)越少。況且，累計(jì)至今收不回甲方拖欠的設(shè)計(jì)費(fèi)獎(jiǎng)金500萬(wàn)元。這樣，入不敷出，多年積累的家底耗盡了，職工十多個(gè)月沒(méi)拿到工資，單位的水電費(fèi)、取暖費(fèi)難以如其支付?？粗戎鷪?bào)的各種費(fèi)用的單據(jù)，崔院長(zhǎng)真是愁眉緊鎖，寢食難安。更令崔院長(zhǎng)頭痛的是，原本一團(tuán)和氣的設(shè)計(jì)院如今各設(shè)計(jì)室之間卻變得矛盾重重。1994年以前，宏偉院的設(shè)計(jì)室分為四個(gè)綜合設(shè)計(jì)室，每個(gè)設(shè)計(jì)室都配備齊了各專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員，技術(shù)實(shí)力相當(dāng)，各室都可以獨(dú)立從事工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)工作。四個(gè)室之間比效益、比速度、比技術(shù)水平，院內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)氣氛很濃。活源飽滿(mǎn)的時(shí)候，各個(gè)室的任務(wù)分配基本平衡。而今，崔院長(zhǎng)卻經(jīng)常為院里往各個(gè)綜合室里分配設(shè)計(jì)任務(wù)時(shí)遇到的問(wèn)題而焦頭爛額。有一次，院里有兩個(gè)工程項(xiàng)目，其中一個(gè)是三層框架結(jié)構(gòu)的大型商場(chǎng)，另外一個(gè)是工廠的廠房。當(dāng)時(shí)設(shè)計(jì)一室和四室都有工程，崔院長(zhǎng)決定把兩個(gè)工程分派給設(shè)計(jì)二室和設(shè)計(jì)三室，結(jié)果二室和三室的主任為了爭(zhēng)搶大型商場(chǎng)這個(gè)項(xiàng)目而爭(zhēng)得面紅耳赤。因?yàn)槿龑涌蚣芙Y(jié)構(gòu)的大型商場(chǎng)雖然面積大，但結(jié)構(gòu)非常規(guī)整、簡(jiǎn)單，可充分利用計(jì)算機(jī)出圖，在較短的時(shí)間內(nèi)便可完成設(shè)計(jì)任務(wù)，收取的設(shè)計(jì)費(fèi)很高，用句土話說(shuō)是個(gè)“大肥活兒”。相比之下，廠房的設(shè)計(jì)工藝要求很高，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，修改返工的情況屢有發(fā)生，工期拖得也要相對(duì)較長(zhǎng)，收取的設(shè)計(jì)費(fèi)又較低，真可謂是件吃力不討好的苫差使。崔院長(zhǎng)很為難，后來(lái)決定先把大型商場(chǎng)工程分派給設(shè)計(jì)三室，工業(yè)廠房分派給設(shè)計(jì)二室，分配獎(jiǎng)金時(shí)給二室提高獎(jiǎng)金比例，下次再有設(shè)計(jì)項(xiàng)目由二室優(yōu)先選擇。盡管如此，兩個(gè)主任還是都覺(jué)得不太痛快。各個(gè)室的成員之間有時(shí)為了各自的利益也鬧得很不愉快、不團(tuán)結(jié)，全院的整體氣氛不太融洽。俗話說(shuō)，窮則思變。為了改變這一現(xiàn)狀，宏偉院以崔院長(zhǎng)為百的領(lǐng)導(dǎo)層也決心緊跟市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行改革，以提高企業(yè)在市場(chǎng)申的競(jìng)爭(zhēng)力。宏偉院領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)開(kāi)會(huì)討論并聽(tīng)取群眾意見(jiàn)，決定將綜合設(shè)計(jì)室改為專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)室，劃分為建筑設(shè)計(jì)室、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)室和設(shè)備設(shè)計(jì)室等三個(gè)專(zhuān)業(yè)室。設(shè)計(jì)任務(wù)由各個(gè)室主任在室內(nèi)分配協(xié)調(diào)，確定設(shè)計(jì)人員。這樣，每次的工程任務(wù)先下到建筑設(shè)計(jì)室，由建筑專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員做方案，然后畫(huà)出條件圖發(fā)給結(jié)構(gòu)、水暖和電氣專(zhuān)業(yè)，各專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員再碰頭提出各自專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)時(shí)需要的條件，以便相互之間能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，工程須按預(yù)先訂好的日期設(shè)計(jì)完成。一天結(jié)構(gòu)室的陳主任氣沖沖地找到崔院長(zhǎng)訴苦。原來(lái)，某工程預(yù)先訂好一個(gè)月后出完全圖，可建筑方案剛剛定完，施工條件圖卻遲遲未發(fā)下來(lái)。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的計(jì)算量和出圖量都很大，短時(shí)間內(nèi)很難完成，即使加班加點(diǎn)搶進(jìn)度完成，設(shè)計(jì)質(zhì)量也難有保障，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一旦出問(wèn)題，便容易發(fā)生大事故。但因不在一個(gè)室，又沒(méi)法去催。建筑室主任也覺(jué)得很難辦，由于甲方的要求很高，又是外行，想法也變來(lái)變?nèi)?，致使建筑方案改了幾次，搞建筑的劉工抱怨?“這個(gè)甲方真難侍候!”最后總算是在崔院長(zhǎng)的敦促、建筑專(zhuān)業(yè)的條件圖發(fā)到了各專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)人員的手中。在設(shè)計(jì)過(guò)程中，搞結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)的張工和劉工因?yàn)閹讉€(gè)梁和柱的尺寸和位置爭(zhēng)論不休，劉工埋怨張工把梁、柱的尺寸設(shè)計(jì)得過(guò)大，有些梁設(shè)置的位置不當(dāng)，影響了建筑的造型和空間感覺(jué)。張工怪劉工做建筑方案時(shí)沒(méi)充分考慮到結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)要求，因而結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)很難達(dá)到令建筑專(zhuān)業(yè)滿(mǎn)意的標(biāo)準(zhǔn)。這時(shí)搞水暖設(shè)計(jì)的小宋又來(lái)找劉工和張工，說(shuō)建筑與結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)方案不利于水暖設(shè)備的安裝，局 部管線位置也很難確定，但三個(gè)人經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究最終還是達(dá)成了一致意見(jiàn)?？烧l(shuí)知，等到各專(zhuān)業(yè)全部出完全圖會(huì)簽時(shí)才發(fā)現(xiàn)，小宋設(shè)計(jì)的管線帶在墻、梁上開(kāi)的洞口有些未能通知張工和劉工，劉工在畫(huà)建筑施工圖時(shí)發(fā)現(xiàn)條件圖中所做的修改有些也未能及時(shí)通知另外幾個(gè)專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)人員，結(jié)果每個(gè)專(zhuān)業(yè)都需要返工，特別是結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)得重新上機(jī)計(jì)算，圖紙的改動(dòng)量非常大，令張工和陳主任非常氣惱，崔院長(zhǎng)為此事也很上火。分配獎(jiǎng)金時(shí)，按既定比例分大家都很有意見(jiàn)，尤其是張工，覺(jué)得自己的出圖量最多，返工量又特別大，又是別的專(zhuān)業(yè)造成的，理所應(yīng)當(dāng)提高比例，可劉工和小宋以及搞電氣專(zhuān)業(yè)的小王覺(jué)得張工返工自己也有責(zé)任不能全怪別人，結(jié)果幾個(gè)人鬧得都很別扭。最后，崔院長(zhǎng)決定比例按原定的保持不變，院里再額外拿出一部分錢(qián)作為返工費(fèi)按返工量大小分給各設(shè)計(jì)人，幾個(gè)人才覺(jué)得平衡了，但相互之間總覺(jué)得有些尷尬。問(wèn)題：宏偉院的組織結(jié)構(gòu)合適嗎？如果你是崔院長(zhǎng)，會(huì)采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)？崔院長(zhǎng)應(yīng)采取什么手段來(lái)使設(shè)計(jì)人員的協(xié)調(diào)交流順利進(jìn)行？宏偉設(shè)計(jì)院應(yīng)如何發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，搶占市場(chǎng)？2009年同濟(jì)大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試專(zhuān)業(yè)課試題一、名詞解釋?zhuān)ü?0分）企業(yè)的社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者控制組織二、選擇(單選和多選)（共30分）三、簡(jiǎn)答管理的定義和基本職能？改進(jìn)溝通的方式有哪幾種？簡(jiǎn)述組織文化的概念及其包含的內(nèi)容？管理者能控制的因素有哪些？四、計(jì)算題大致是有三種方案：方案1增加技術(shù)投入需要成本100萬(wàn)，方案2改進(jìn)廠房和設(shè)備要60萬(wàn)，方案3更新現(xiàn)有設(shè)備要20萬(wàn)。對(duì)未來(lái)市場(chǎng)需求的預(yù)期分高需求、各需求情況和方案下的利潤(rùn)情況如下： 需求情況方案 高需求 中需求 低需求 增加技術(shù)投入 100 6020 改進(jìn)廠房和設(shè)備 60 30 0 更新現(xiàn)有設(shè)備 40 20 10 用決策樹(shù)方法或者期望值法做出決策（這題提供的數(shù)字都是準(zhǔn)確的，具體描述有點(diǎn)差異，但原題就是這個(gè)意思）四、論述題什么是PORTER（波特）的五種競(jìng)爭(zhēng)力方法，結(jié)合該方法談?wù)勀阕约旱娜松鷳?zhàn)略，為自己做一份職業(yè)生涯規(guī)劃！影響人類(lèi)行為的內(nèi)在因素有哪些，結(jié)合具體的實(shí)例談?wù)勥@些影響。第二篇：管理學(xué)概論復(fù)習(xí)資料2000年同濟(jì)大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試專(zhuān)業(yè)課試題一、概念題領(lǐng)導(dǎo)影響力權(quán)力委任群體壓力人際溝通管理效率計(jì)劃工作管理競(jìng)爭(zhēng)型決策非正式群體利潤(rùn)二、什么是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者？為什么管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)不同的概念？三、獲得長(zhǎng)期資本有哪幾種方式？它們各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？（老版教材）四、你知道是指哪三種錯(cuò)誤觀點(diǎn)？有什么后果？目標(biāo)管理為什么能有助于糾正這三種觀點(diǎn)？五、X理論對(duì)人的本性有哪些假設(shè)？你如何看待這些假設(shè)？六、。2001年真題缺2002年同濟(jì)大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試專(zhuān)業(yè)課試題一、概念題（5*10）管理管理的有效性戰(zhàn)略決策商業(yè)信貸（老版）風(fēng)險(xiǎn)型決策部門(mén)化組織發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)群體壓力盈虧臨界點(diǎn)二、選擇題（2*10）ISO9000是一個(gè)：A、保證質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系 B、保證質(zhì)量的工作標(biāo)準(zhǔn)體系 C、環(huán)境保護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)體系 D、生產(chǎn)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)體系“管理就是決策”，是現(xiàn)代管理學(xué)中的一句名言，提出這種管理觀點(diǎn)的人是： A、卡內(nèi)基 B、松下幸之助 C、西蒙 D、蔣一葦進(jìn)行控制時(shí)，首先要建立標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于建立標(biāo)準(zhǔn)，下列說(shuō)法中哪一句有問(wèn)題？ A、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該越高越好 B、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)施成本 C、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮實(shí)際可能 D、標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)考慮顧客需求確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對(duì)于下列四種說(shuō)法，你最贊同哪一種？A、管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費(fèi)用也越低。B、管理幅度越寬，組織層次越少，但是管理人員的費(fèi)用會(huì)大幅度上升。C、管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。D、管理幅度的確定并不是對(duì)任何組織都普遍重要的問(wèn)題，無(wú)須過(guò)多考慮。替代性產(chǎn)品在波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析中對(duì)行業(yè)的影響體現(xiàn)在：A、沖擊行業(yè)內(nèi)的企業(yè) B、妨礙行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) C、替換行業(yè)中正在生產(chǎn)的產(chǎn)品 D、確定了行業(yè)中企業(yè)產(chǎn)品的最高價(jià)格一個(gè)管理者所處的層次越高，面臨問(wèn)題越復(fù)雜，越無(wú)先例可循，就越需要具備A、領(lǐng)導(dǎo)技能 B、組織技能 C、概念技能 D、認(rèn)識(shí)技能目標(biāo)管理師現(xiàn)代管理的重要方法，首先提出這種方法的人是： A、巴納德 B、杜拉克 C、卡斯特 D、孔茨商鞅在秦國(guó)推行改革，他在城門(mén)口立了一根木棍，聲稱(chēng)能將木棍從南門(mén)移到北門(mén)的，獎(jiǎng)勵(lì)五百金，但是沒(méi)有人嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于：A、五百金的效價(jià)太低 B、居民對(duì)完成要求的期望很低 C、居民對(duì)報(bào)酬的期望很低 D、槍打出頭鳥(niǎo)，大家都不敢嘗試激勵(lì)理論中的雙因素理論，涉及一個(gè)叫做“保健因素”的概念，它是指： A、能影響和促進(jìn)職工滿(mǎn)意感的因素 B、能保護(hù)職工心理健康的因素C、能影響和促進(jìn)職工不滿(mǎn)意感發(fā)生地因素 D、能預(yù)付那個(gè)職工心理疾病的因素從本質(zhì)看，直線和參謀是：A、協(xié)調(diào)的 B、矛盾的 C、一致的 D、利害沖突的三、簡(jiǎn)單與論述題（50分）現(xiàn)代管理已經(jīng)發(fā)展到了“系統(tǒng)思想”和“權(quán)變思想”階段。請(qǐng)問(wèn)這兩種思想的核心內(nèi)容是什么？對(duì)于管理理論的方法及其研究應(yīng)用有何啟示？管理的基本職能有哪些？為什么決策時(shí)應(yīng)選用“滿(mǎn)意準(zhǔn)則”而不是“最優(yōu)準(zhǔn)則”？什么是領(lǐng)導(dǎo)的影響力？權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力之間有何聯(lián)系？根據(jù)組織變革的基本過(guò)程簡(jiǎn)述變革管理的主要內(nèi)容。四、案例分析題（30分）新來(lái)的最高行政長(zhǎng)官美國(guó)TX電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來(lái)自東海岸大公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開(kāi)張時(shí)，一切像鬧著玩似的，高層管理人員穿T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們和普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病時(shí)，局面立刻大為改觀。雖然原先那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)留任，但公司引進(jìn)了一位新的行政主管J君，J君來(lái)自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與TX公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司的行政人員總的態(tài)度是要看看這家伙能待多久。這樣矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的行政主管首次召開(kāi)的行政會(huì)議上。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半召開(kāi)，可是有一個(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)。西裝革履的J君眼睛瞪著那個(gè)遲到的人，對(duì)大家說(shuō)：“我再說(shuō)一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，你們中間誰(shuí)做不到，在今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告”。結(jié)果十名行政人員有兩名辭職。此后一個(gè)月，公司發(fā)生了一些重大變化。J君頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開(kāi)始，他就三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須由他審批。他指責(zé)下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)之間缺乏合作。J君還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資削減了，惹的他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，想馬上走，可是開(kāi)發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來(lái)說(shuō)太有挑戰(zhàn)性了”生產(chǎn)部經(jīng)理也是不滿(mǎn)現(xiàn)狀，但是他的話有些人很驚訝：“我不能說(shuō)我很喜歡J君，不過(guò)至少他給我們那個(gè)部門(mén)設(shè)定的任務(wù)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿(mǎn)完成任務(wù)時(shí)，J君是第一個(gè)感謝我們，說(shuō)我們干的很棒的人”事態(tài)發(fā)展的另一面試，采購(gòu)部經(jīng)理牢騷滿(mǎn)腹。他說(shuō)：“J君要我把原料成本削減15%，他拿著一根胡蘿卜來(lái)引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但是達(dá)到這個(gè)目標(biāo)簡(jiǎn)直就是不可能。從現(xiàn)在起，我要另找出路”。但J君對(duì)銷(xiāo)售副總經(jīng)理H君的態(tài)度卻令人不解。H君被人稱(chēng)為“愛(ài)哭的孩子”。以前他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門(mén)。J君的辦法就是讓他在門(mén)外等，冷一冷他的雙腳，見(jiàn)了他也不理會(huì)他的抱怨，而是直接談公司在銷(xiāo)售上存在的問(wèn)題。多不久，H君開(kāi)始更多的跑基層而不是每天到J君的辦公室去了。隨著時(shí)間的流逝，TX公司在J君的管理下恢復(fù)了元?dú)?。行政管理人員不得不承認(rèn)他對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策也是無(wú)懈可擊的。然而，他對(duì)生產(chǎn)、采購(gòu)部門(mén)卻依然勒緊韁繩。公司里再也聽(tīng)不見(jiàn)關(guān)于J君去留的流言蜚語(yǔ)了，人們對(duì)他有了共識(shí)：他不是那種不了解這里情況的人，并且確實(shí)帶領(lǐng)公司走上了正軌。根據(jù)案例描述情況，請(qǐng)回答如下問(wèn)題：如何看待“一個(gè)需要高度創(chuàng)新的高科技公司引入一個(gè)強(qiáng)調(diào)程序、照章辦事、十分傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人，并取得成功”。這樣一個(gè)案例，它僅僅是個(gè)案，還是蘊(yùn)含著一定得管理學(xué)原理和思想？根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)理論回答：J先生對(duì)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)和銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人分別采取了什么樣的激勵(lì)政策？參考答案選擇題：ACACD CBCCC 案例題思路：這里是很多高度創(chuàng)新企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì)遭遇的案例，不是個(gè)案。在高度創(chuàng)新、開(kāi)發(fā)的腦力勞動(dòng)企業(yè)中，自由的、寬松的和彈性的人性化管理師其重要特點(diǎn)。然而企業(yè)的運(yùn)行則必須遵循其自身的規(guī)律——有效地管理；有效地管理需要對(duì)被管理者的具體情況進(jìn)行科學(xué)和藝術(shù)的結(jié)合。2003年同濟(jì)大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試專(zhuān)業(yè)課試題一、名詞解釋?zhuān)?*10）管理管理者的人事技能戰(zhàn)術(shù)決策成本中心非確定型決策組織變革控制領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的期望理論邊際收益二、選擇題（2*10）古典管理學(xué)中，有人提出著名的十四項(xiàng)原則，這個(gè)人是： A、泰勒 B、法約爾 C、 D、歐文ISO9000是一個(gè)： A、保證質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)體系 B、保證質(zhì)量的工作標(biāo)準(zhǔn)體系 C、環(huán)境保護(hù)的標(biāo)準(zhǔn)體系 D、生產(chǎn)技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)體系在一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)中，生產(chǎn)某一產(chǎn)品的固定成本是86000元，售價(jià)為65元/臺(tái)，每臺(tái)的材料費(fèi)為20元，人工費(fèi)為7元，其他變動(dòng)成本為4元。該企業(yè)不虧本時(shí)的產(chǎn)量為：A、2530臺(tái) B、2264臺(tái) C、1323臺(tái) D、3500臺(tái)影響企業(yè)進(jìn)入某行業(yè)難易程度的因素有：A、規(guī)模經(jīng)濟(jì) B、產(chǎn)品差別 C、在位優(yōu)勢(shì) D、以上都是替代性產(chǎn)品在波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析中對(duì)行業(yè)的影響體現(xiàn)在：A、沖擊行業(yè)內(nèi)的企業(yè) B、妨礙行業(yè)競(jìng)爭(zhēng) C、替代行業(yè)中正在生產(chǎn)的產(chǎn)品 D、確定了行業(yè)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品的最高價(jià)格。目標(biāo)管理是現(xiàn)代管理的重要方法，首先提出了這種方法的是： A、巴納德 B、杜拉克 C、卡斯特 D、孔茨股份有限公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是：A、董事會(huì) B、股東會(huì) C、監(jiān)事會(huì) D、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性主要要與環(huán)境相適應(yīng)。以下哪一種因素對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性沒(méi)有影響：A、職位權(quán)力 B、情景因素 C、任務(wù)結(jié)構(gòu) D、領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系激勵(lì)理論中的雙因素理論，