【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 對(duì)自己行動(dòng)的后果，以及對(duì)企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。八、活性化組織中的管理者：首先。組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命、愿景和價(jià)值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同。其次，管理當(dāng)局還必須對(duì)組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，要讓每個(gè)人在組織中都有自己的位置。總之，他們必須用與以往完全不同的方式來(lái)行使自己的職責(zé)。九、活性化組織的特征：（1）對(duì)顧客的強(qiáng)烈關(guān)注（2）具有明確的方向和原則（3）不懈追求持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新（4）普通員工與管理者分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)（5）具有許多普通性的支持系統(tǒng)。十、實(shí)現(xiàn)人性活性化的途徑：（1）營(yíng)造促進(jìn)活性化的文化（2）組織職位的成功設(shè)計(jì)也是實(shí)現(xiàn)活性化的重要途徑（3）選拔適合活性化文化的員工（4）對(duì)員工進(jìn)行不懈的培訓(xùn)和教育（5）建立促進(jìn)活性化的考核評(píng)價(jià)制度。十一、分權(quán)和集權(quán)：分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，指的就是系統(tǒng)在將決策權(quán)授予中下層管理者的過(guò)程。集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策集中于高層主管手中的過(guò)程。集權(quán)和分析反映了職權(quán)在指揮鏈上分布的兩種趨勢(shì)。影響因素：決策的重要性。高層主管對(duì)一致性方針政策的偏好。組織的規(guī)模。組織的歷史。最高主管的人生觀。獲取管理人才的難易程度?？刂剖侄巍＝M織營(yíng)運(yùn)的分散化。組織的變動(dòng)程度。外界環(huán)境的影響。十二、直線(xiàn)職權(quán)與參謀職權(quán)，人們一般把指揮鏈上這種上下級(jí)之間的監(jiān)督和命令的職權(quán)關(guān)系稱(chēng)為直線(xiàn)職權(quán)。十二、職能職權(quán)，一個(gè)組織的最高管理者擁有管理和指揮組織所有活動(dòng)的完全職權(quán)。十三、處理直線(xiàn)人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系⑴三種人員的職權(quán)關(guān)系⑵注意發(fā)揮參謀人員的作用⒈注意發(fā)揮參謀人員的作用（咨詢(xún)、按照要求提供服務(wù)、根據(jù)既定的計(jì)劃、為直線(xiàn)提供必要的常規(guī)輔助性服務(wù)、部門(mén)主管和來(lái)自參單位人員之間的關(guān)系、經(jīng)理與顧問(wèn)或參謀人員，或直接向他報(bào)告的單位之間的關(guān)系。⒉發(fā)揮參謀作用注意的事項(xiàng)。（1）參謀獨(dú)立地提出建議（2）直線(xiàn)不為參謀所左右。⒊適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用就要做到，限制使用的范圍，限制使用的級(jí)別。第十章組織變革一、組織變革的動(dòng)因、認(rèn)識(shí)和領(lǐng)域：（1）組織變革的動(dòng)因：組織的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化構(gòu)成了促使組織變革的兩大方面的力量。（2）對(duì)變革的兩種不同認(rèn)識(shí)：一種認(rèn)識(shí)是將變革視為偶然發(fā)生的例外，這稱(chēng)為變革的“風(fēng)平浪靜”觀；另一種認(rèn)識(shí)則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱(chēng)為變革的“激流險(xiǎn)灘”觀。（3）組織變革的領(lǐng)域：管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟛煌夂跞N選擇，即結(jié)構(gòu)、技術(shù)和人員。二、應(yīng)對(duì)變革中的抵制和阻力：（1）對(duì)變革抵制的原因：組織變革不可避免地會(huì)受到人們的抵制和反對(duì)。（2）力場(chǎng)分析：力場(chǎng)分析是常用于識(shí)別某一特定的變革活動(dòng)的動(dòng)力和阻力的一種工具。（3）減少阻力的方法：確保達(dá)成共同的變革愿景、溝通變革的目標(biāo)和重要性、認(rèn)識(shí)到變革的各方面影響、理解變革的各方面影響、溝通即將變革和不會(huì)變革的部分、樹(shù)立理想的行為模式、提供有效的反饋合理的報(bào)酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果、靈活耐心和支持。（4）處理文化阻力的例行規(guī)則：使受到變革影響的人們參與變革的計(jì)劃與實(shí)施。為人們接受變革提供足夠的時(shí)間。從小規(guī)模開(kāi)始。避免突然。選擇突然。變革方案應(yīng)當(dāng)避免超負(fù)荷。做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作。尊重人們的尊嚴(yán)。試圖站在對(duì)方的位置考慮問(wèn)題。直接與阻力打交道。（5）打破僵局的系統(tǒng)化方法：明確對(duì)接雙方的“同”和“異”，分歧到底是什么。雙方就為什么“存異”達(dá)成一致。決定為了解決“異見(jiàn)”必須做些什么。三、領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用：領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用無(wú)疑是至關(guān)重要的。一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。有一些領(lǐng)導(dǎo)者盡管從個(gè)性上而言而有信如前一類(lèi)領(lǐng)導(dǎo)者那樣醒目，但他們可能會(huì)對(duì)變革項(xiàng)目施加更為深遠(yuǎn)的影響。四、營(yíng)造促進(jìn)變革的文化：變革不會(huì)一蹴而就。變革必須齊頭并進(jìn)，綜合進(jìn)行。要使人們認(rèn)識(shí)豆并體會(huì)到變革的收獲。五、面向過(guò)程的組織變革：（1）縱向的職能碉堡的局限（2）從過(guò)程的視角看組織。（3）過(guò)程改進(jìn)的典型方法論。對(duì)過(guò)程的描述。六西格瑪管理。業(yè)務(wù)過(guò)程再造。六、六西格瑪管理：質(zhì)量的衡量與質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)六西格瑪目標(biāo)的“六步法”①明確你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么。②明確你的顧客是誰(shuí)③為了向顧客提供使他們滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)。④明確你的過(guò)程。⑤糾正過(guò)程中的錯(cuò)誤，杜絕無(wú)用功。⑥對(duì)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量、分析、改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行。七、業(yè)務(wù)過(guò)程再造的特點(diǎn)：思維模式的徹底改變。以過(guò)程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造。創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)。顧客至上、廣泛的授權(quán)等特點(diǎn)。第十一章人員配備的系統(tǒng)過(guò)程及人員的選拔一、人員配備的含義與過(guò)程：人員配備就是用合格的人力資源對(duì)于組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過(guò)程。人員配備是一個(gè)系統(tǒng)的邏輯過(guò)程。人員配備對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)的控制職能具非常重要的影響。二、人員配備過(guò)程中的供需分析：（1）所需主管追蹤曲線(xiàn)的數(shù)量和種類(lèi)。（2）主管人才的儲(chǔ)備。（3）主管人員的供需分析。三、主管人員的選拔：（1）職位要求與主管人同應(yīng)具備的素質(zhì)和能力。在確定職位時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)，①職位的范圍應(yīng)當(dāng)適當(dāng)，②主管人員應(yīng)當(dāng)具備的條件或資質(zhì)。四、選拔主管人員的途徑：在明確職位要求和候選人條件的基礎(chǔ)上，組織便可以展開(kāi)具體的招募和選拔工作。面向外部招募則可以采用多種方法。五、選拔的過(guò)程及方法：通過(guò)各種利用各種手段，大量的應(yīng)募者被吸引前來(lái)競(jìng)逐漸組織的職位空缺。方法：根據(jù)職位需求制定選拔標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)募者填寫(xiě)申請(qǐng)表達(dá)式。通過(guò)視步篩選以確定比較有希望的人選。進(jìn)行測(cè)試以獲得候選人的進(jìn)一步信息。由未來(lái)的上級(jí)主管及其人員對(duì)候選人進(jìn)行正式面試。對(duì)候選人的各種信息進(jìn)行查對(duì)和核實(shí)。體格檢查。根據(jù)上述各步驟的結(jié)果決定是否錄用。第十二章主管人員的考評(píng)一、 考評(píng)的目的與基準(zhǔn)考評(píng)的目的：考評(píng)的目的可分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是作為決定人事提拔和調(diào)整工資或進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，另一類(lèi)則是作為激勵(lì)和改進(jìn)的手段，如反饋績(jī)效、作為培訓(xùn)或培養(yǎng)的依據(jù)等。在這兩種情況下，上級(jí)管理人員所承擔(dān)的角色是不同的。二、確立考評(píng)的基準(zhǔn)：考評(píng)過(guò)程始于考評(píng)基準(zhǔn)的確立，也就是要建立一個(gè)衡量管理人員管理能力和管理業(yè)績(jī)的尺度或標(biāo)準(zhǔn)。這方面有三種方法，即以管理者個(gè)人的品質(zhì)特征為基準(zhǔn)的考評(píng)、以可考核的目標(biāo)為基準(zhǔn)的考評(píng)和以管理者的標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)考評(píng)。（1）以管理者的個(gè)人品質(zhì)特征為基準(zhǔn)：這是最傳統(tǒng)的也是最多的一種考評(píng)基準(zhǔn)。（2）以可考核的目標(biāo)為基準(zhǔn)：根據(jù)預(yù)先設(shè)定的可考核的目標(biāo)對(duì)管理人員的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，是一種得到廣泛應(yīng)用的方法。其中以目標(biāo)為基準(zhǔn)的考評(píng)又可分為三種，①綜合的或全面的考評(píng)，如年度的總考評(píng)。②區(qū)間的或進(jìn)展的評(píng)審如月度或季度的考評(píng)。③連續(xù)的監(jiān)測(cè)，每日或每周進(jìn)行，重點(diǎn)在于促進(jìn)被考評(píng)者的自我控制。（3）以管理的基本原理和原則為基準(zhǔn)：著名管理學(xué)家孔茨等人提出了一種以管理原理和原則為基準(zhǔn)，對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的方法。該方法認(rèn)為，評(píng)價(jià)管理人員是否合格的最適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)就是管理的基本原理。三、管理的考評(píng)制度必須滿(mǎn)足的要求：（1）一制性，考評(píng)的指標(biāo)必須與組織是一致的。（2）完整性，績(jī)效指標(biāo)必須具有完整性，也就是要能夠全面反映出被衡量者的績(jī)效情況。（3）可控性，考評(píng)指標(biāo)還必須具有可控性。（4）激勵(lì)性，無(wú)論任何形式的考評(píng)起到的作用都是外在的激勵(lì)。四、平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)方法是近年來(lái)企業(yè)界非常流行和一種績(jī)效考評(píng)模式。這種平衡計(jì)分卡模型頗有其獨(dú)特之處。五、作為考評(píng)依據(jù)的“卓越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)”：即美國(guó)馬爾科姆鮑得里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)。所謂“決策”便是“應(yīng)對(duì)條目要求的諸方法”。（1）對(duì)于決策評(píng)估主要從四個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：①對(duì)策相對(duì)于要求的適當(dāng)性。②對(duì)策應(yīng)用的有效性及可重復(fù)、協(xié)調(diào)、一致地應(yīng)用的程度，體現(xiàn)評(píng)估、改進(jìn)、學(xué)習(xí)這一循環(huán)的程度，基于可靠的信息和數(shù)據(jù)的程度。③與組織的需要的協(xié)調(diào)一致。④有益的創(chuàng)新和變革的證據(jù)。（2）“展開(kāi)”是指“對(duì)策應(yīng)用的程度”。對(duì)于展開(kāi)的評(píng)估主要從兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行：①對(duì)策在對(duì)你的組織相關(guān)且重要的條目要求方面的應(yīng)用。②所有相關(guān)的工作單位對(duì)于該對(duì)策的應(yīng)用。（3）“結(jié)果”是評(píng)價(jià)所依據(jù)的第三個(gè)尺度，它指的是實(shí)現(xiàn)條目的成果：當(dāng)前績(jī)效。相對(duì)的績(jī)效?？?jī)效改進(jìn)的速率和范圍。績(jī)效指標(biāo)與重要的顧客、產(chǎn)品和服務(wù)、市場(chǎng)、過(guò)程、行動(dòng)計(jì)劃等方面的績(jī)效要求之間的聯(lián)系。第十三章主管人員的培訓(xùn)一、培訓(xùn)的對(duì)象：主管人員的作為培訓(xùn)對(duì)象，根據(jù)其培訓(xùn)特點(diǎn)的不同，可以分為兩大類(lèi)（1）任職的主管人同（2）剛剛選拔出來(lái)準(zhǔn)備任職的主管人員，他們雖然也可能在任職，但卻是準(zhǔn)備提升到更高的職務(wù)是的。這一類(lèi)又分為兩個(gè)小類(lèi)，一是準(zhǔn)備立即提升的，二是還需進(jìn)一步鍛煉提高之后才能提升的。二、培訓(xùn)的內(nèi)容：（1）政治思想教育。（2）管理業(yè)務(wù)知識(shí)。（3）管理能力。三、培訓(xùn)的過(guò)程：組織關(guān)于主管人員的培訓(xùn)計(jì)劃，是以對(duì)需要的分析為依據(jù)的。培訓(xùn)的方式有兩種：一種是在職培訓(xùn)，另一種是是脫產(chǎn)培訓(xùn)，可以企業(yè)內(nèi)部或外部進(jìn)行。四、培訓(xùn)的方法：（1）理論培訓(xùn)：是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。（2）職務(wù)輪換：是使受訓(xùn)者在不同部門(mén)的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使全面子解整個(gè)組織的不同的工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗(yàn)，為今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)。①非主管工作的輪換。②在主管職位間輪換。③事先未規(guī)定的主管職務(wù)間輪換。（3）提升：有計(jì)劃的提升、臨時(shí)提升、設(shè)立制職、研討會(huì)、輔導(dǎo)。五、培訓(xùn)中應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）培訓(xùn)工作與組織目標(biāo)相結(jié)合。每一個(gè)組織者應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)主管人嚶的目的是為了提高主管人員的素質(zhì)和能力，以更好地適應(yīng)現(xiàn)職務(wù)或新職務(wù)的要求，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）上級(jí)主管人員要積極支持和參與培訓(xùn)。無(wú)論是從組織還是從個(gè)人出發(fā)，上層主管人員都應(yīng)對(duì)培訓(xùn)工作給予足夠的重視。（3）對(duì)培訓(xùn)者的要求。在對(duì)下能主管人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，主要是依靠組織內(nèi)各級(jí)主管人員作為培訓(xùn)者。（4）對(duì)受訓(xùn)者的要求。培訓(xùn)計(jì)劃訂得再好，培訓(xùn)準(zhǔn)備做得再好，培訓(xùn)者選得再好，如果受訓(xùn)者是被迫而不自愿的，那么其效果是可想而知的。（5）培訓(xùn)的具體內(nèi)容和需求相吻合：培訓(xùn)的需求除了要考慮受訓(xùn)者所在不同的層次要求外，更要重視的是要考慮各受訓(xùn)者不同情況，根據(jù)他們的不同需求來(lái)決定具體的培訓(xùn)內(nèi)容。（6）培訓(xùn)的方法要有效：應(yīng)以如何才能有效地滿(mǎn)足個(gè)人的需要，以及實(shí)現(xiàn)組織主管人員的培養(yǎng)目標(biāo)為基礎(chǔ)。（7）理論與實(shí)踐相結(jié)合：必須注重學(xué)以致用，把理論上的培訓(xùn)與實(shí)踐中的鍛煉有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，只有這樣，才能有效地在到培訓(xùn)的目的，培養(yǎng)出既有一定的理論水平，又有一定的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，素質(zhì)和能力都比較高的合格的主管人員。第十四章領(lǐng)導(dǎo)工作概述一、領(lǐng)導(dǎo)工作的含義：指揮，亦即領(lǐng)導(dǎo)，是管理過(guò)程中的“一般職能”，是人類(lèi)社會(huì)群體活動(dòng)的必然產(chǎn)物。從管理是一個(gè)過(guò)程，領(lǐng)導(dǎo)工作是管理的一種職能這一研究角度出發(fā)，我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)工作就是對(duì)組織內(nèi)每個(gè)成員（個(gè)體）和全體成員（群體）的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動(dòng)過(guò)程，其目的在于使個(gè)體和群體能夠自覺(jué)自愿并有信心在為實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)工作包括三個(gè)必不可少的要素：領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、作用對(duì)象（即客觀環(huán)境）。這三個(gè)要素可用如下數(shù)學(xué)模型表示：領(lǐng)導(dǎo)工作=f（領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，客觀環(huán)境）即L=f(I,f,s)二、領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)：從管理過(guò)程來(lái)看，管理的對(duì)象是人、財(cái)、物等，要與人打交道，處理各種關(guān)系；要與事情打交道，決定各種事務(wù)，使管理活動(dòng)得到正確在、有條不紊地進(jìn)行。要與時(shí)間打交道，掌握時(shí)間的進(jìn)度，保持高效率，總之，通過(guò)計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制工作實(shí)現(xiàn)管理工作的效率。三、影響力的來(lái)源：分為兩類(lèi)，一類(lèi)是所謂的正式權(quán)力或非正式權(quán)力，一類(lèi)稱(chēng)為個(gè)人的權(quán)力、或非職位的權(quán)力。職位的權(quán)力又分為獎(jiǎng)賞權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力和法寶的權(quán)力；個(gè)人的權(quán)力又分為專(zhuān)家的權(quán)力和參考的權(quán)力。四、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能，組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍屬于管理活動(dòng)的范疇。領(lǐng)導(dǎo)是為組織的活動(dòng)指出方向、創(chuàng)造態(tài)勢(shì)、開(kāi)拓局面的行為；管理則是為了組織的活動(dòng)選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)動(dòng)的行為。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的特性差別，當(dāng)然一名主管人員可以集管理者和領(lǐng)導(dǎo)者二者于一身，只不過(guò)有些人傾向于領(lǐng)導(dǎo)者的特征，而有些人傾向于管理者的特征。五、領(lǐng)導(dǎo)工作的作用：（1）有效、協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（2）調(diào)動(dòng)人的積極性。（3）個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合?？偟膩?lái)說(shuō)，在管理過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)工作的作用表現(xiàn)為使組織有效、協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，也就是說(shuō)，充分調(diào)動(dòng)組織成員的積極性，把個(gè)人與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，形成人人為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力的生動(dòng)活潑的局面。其關(guān)鍵就在于如何協(xié)調(diào)個(gè)人與組織的目標(biāo)。六、領(lǐng)導(dǎo)工作的基本原理：（1）提明目標(biāo)原理：使人充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù)，是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要組成部分。（2）協(xié)調(diào)目標(biāo)原理：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)若能協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會(huì)趨向統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并取得效果。（3）命令一致性原理：主管人員在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中下達(dá)的各種命令越是一致，個(gè)人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就會(huì)越小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)雙方對(duì)最終成果的責(zé)任感也就越大。（4）直接管理原理：主管人員同下級(jí)的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會(huì)越準(zhǔn)確，從而使領(lǐng)導(dǎo)工作更加有效。（5）溝通原理：主管人員與下屬之間越是有效、準(zhǔn)確、及時(shí)地溝通，整個(gè)組織就越是一個(gè)真正的整體。（6）激勵(lì)原理：主管人員越是能夠了解下屬的需求和愿望并給予合理滿(mǎn)足，就越能夠調(diào)動(dòng)下屬的積極性，使之能為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出自覺(jué)的貢獻(xiàn)。七、做好領(lǐng)導(dǎo)工作的要求：這里要求的提出，嚴(yán)格在說(shuō)是領(lǐng)導(dǎo)者想要做好這個(gè)工作應(yīng)注意的問(wèn)題。（1）不斷鼓舞人們的士氣。（2）把握人們的工作目的，了解人們變化者的期望。（3）注意社會(huì)環(huán)境對(duì)人的影響。（4）合理安排。