【文章內容簡介】 對自己行動的后果，以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感。八、活性化組織中的管理者：首先。組織的管理當局必須明確組織的使命、愿景和價值觀，設定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同。其次，管理當局還必須對組織加以適當?shù)臉嬙旌筒渴鹨员ＷC其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。總之，他們必須用與以往完全不同的方式來行使自己的職責。九、活性化組織的特征：（1）對顧客的強烈關注（2）具有明確的方向和原則（3）不懈追求持續(xù)改進和創(chuàng)新（4）普通員工與管理者分享領導權（5）具有許多普通性的支持系統(tǒng)。十、實現(xiàn)人性活性化的途徑：（1）營造促進活性化的文化（2）組織職位的成功設計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑（3）選拔適合活性化文化的員工（4）對員工進行不懈的培訓和教育（5）建立促進活性化的考核評價制度。十一、分權和集權：分權化也叫做職權的分散，指的就是系統(tǒng)在將決策權授予中下層管理者的過程。集權化則是系統(tǒng)地將決策集中于高層主管手中的過程。集權和分析反映了職權在指揮鏈上分布的兩種趨勢。影響因素：決策的重要性。高層主管對一致性方針政策的偏好。組織的規(guī)模。組織的歷史。最高主管的人生觀。獲取管理人才的難易程度。控制手段。組織營運的分散化。組織的變動程度。外界環(huán)境的影響。十二、直線職權與參謀職權，人們一般把指揮鏈上這種上下級之間的監(jiān)督和命令的職權關系稱為直線職權。十二、職能職權，一個組織的最高管理者擁有管理和指揮組織所有活動的完全職權。十三、處理直線人員、職能人員與參謀人員的關系⑴三種人員的職權關系⑵注意發(fā)揮參謀人員的作用⒈注意發(fā)揮參謀人員的作用（咨詢、按照要求提供服務、根據(jù)既定的計劃、為直線提供必要的常規(guī)輔助性服務、部門主管和來自參單位人員之間的關系、經理與顧問或參謀人員，或直接向他報告的單位之間的關系。⒉發(fā)揮參謀作用注意的事項。（1）參謀獨立地提出建議（2）直線不為參謀所左右。⒊適當限制職能職權的使用就要做到，限制使用的范圍，限制使用的級別。第十章組織變革一、組織變革的動因、認識和領域：（1）組織變革的動因：組織的外部環(huán)境和內部條件的變化構成了促使組織變革的兩大方面的力量。（2）對變革的兩種不同認識：一種認識是將變革視為偶然發(fā)生的例外，這稱為變革的“風平浪靜”觀；另一種認識則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱為變革的“激流險灘”觀。（3）組織變革的領域：管理者所能變革的領域或對象不外乎三種選擇，即結構、技術和人員。二、應對變革中的抵制和阻力：（1）對變革抵制的原因：組織變革不可避免地會受到人們的抵制和反對。（2）力場分析：力場分析是常用于識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。（3）減少阻力的方法：確保達成共同的變革愿景、溝通變革的目標和重要性、認識到變革的各方面影響、理解變革的各方面影響、溝通即將變革和不會變革的部分、樹立理想的行為模式、提供有效的反饋合理的報酬以及適當?shù)慕Y果、靈活耐心和支持。（4）處理文化阻力的例行規(guī)則：使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施。為人們接受變革提供足夠的時間。從小規(guī)模開始。避免突然。選擇突然。變革方案應當避免超負荷。做好文化領導者的工作。尊重人們的尊嚴。試圖站在對方的位置考慮問題。直接與阻力打交道。（5）打破僵局的系統(tǒng)化方法：明確對接雙方的“同”和“異”，分歧到底是什么。雙方就為什么“存異”達成一致。決定為了解決“異見”必須做些什么。三、領導者在變革中的作用：領導者在變革中的作用無疑是至關重要的。一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個人魅力的領導者。有一些領導者盡管從個性上而言而有信如前一類領導者那樣醒目，但他們可能會對變革項目施加更為深遠的影響。四、營造促進變革的文化：變革不會一蹴而就。變革必須齊頭并進，綜合進行。要使人們認識豆并體會到變革的收獲。五、面向過程的組織變革：（1）縱向的職能碉堡的局限（2）從過程的視角看組織。（3）過程改進的典型方法論。對過程的描述。六西格瑪管理。業(yè)務過程再造。六、六西格瑪管理：質量的衡量與質量改進目標。實現(xiàn)六西格瑪目標的“六步法”①明確你所提供的產品或服務是什么。②明確你的顧客是誰③為了向顧客提供使他們滿意的產品和服務。④明確你的過程。⑤糾正過程中的錯誤，杜絕無用功。⑥對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行。七、業(yè)務過程再造的特點：思維模式的徹底改變。以過程為中心進行系統(tǒng)改造。創(chuàng)造性地應用信息技術。顧客至上、廣泛的授權等特點。第十一章人員配備的系統(tǒng)過程及人員的選拔一、人員配備的含義與過程：人員配備就是用合格的人力資源對于組織結構中的職位進行填充和不斷填充的過程。人員配備是一個系統(tǒng)的邏輯過程。人員配備對于領導的控制職能具非常重要的影響。二、人員配備過程中的供需分析：（1）所需主管追蹤曲線的數(shù)量和種類。（2）主管人才的儲備。（3）主管人員的供需分析。三、主管人員的選拔：（1）職位要求與主管人同應具備的素質和能力。在確定職位時，應注意以下幾點，①職位的范圍應當適當，②主管人員應當具備的條件或資質。四、選拔主管人員的途徑：在明確職位要求和候選人條件的基礎上，組織便可以展開具體的招募和選拔工作。面向外部招募則可以采用多種方法。五、選拔的過程及方法：通過各種利用各種手段，大量的應募者被吸引前來競逐漸組織的職位空缺。方法：根據(jù)職位需求制定選拔標準。應募者填寫申請表達式。通過視步篩選以確定比較有希望的人選。進行測試以獲得候選人的進一步信息。由未來的上級主管及其人員對候選人進行正式面試。對候選人的各種信息進行查對和核實。體格檢查。根據(jù)上述各步驟的結果決定是否錄用。第十二章主管人員的考評一、 考評的目的與基準考評的目的：考評的目的可分為兩大類，一類是作為決定人事提拔和調整工資或進行獎勵的依據(jù)，另一類則是作為激勵和改進的手段，如反饋績效、作為培訓或培養(yǎng)的依據(jù)等。在這兩種情況下，上級管理人員所承擔的角色是不同的。二、確立考評的基準：考評過程始于考評基準的確立，也就是要建立一個衡量管理人員管理能力和管理業(yè)績的尺度或標準。這方面有三種方法，即以管理者個人的品質特征為基準的考評、以可考核的目標為基準的考評和以管理者的標準為基準考評。（1）以管理者的個人品質特征為基準：這是最傳統(tǒng)的也是最多的一種考評基準。（2）以可考核的目標為基準：根據(jù)預先設定的可考核的目標對管理人員的工作業(yè)績進行考核，是一種得到廣泛應用的方法。其中以目標為基準的考評又可分為三種，①綜合的或全面的考評，如年度的總考評。②區(qū)間的或進展的評審如月度或季度的考評。③連續(xù)的監(jiān)測，每日或每周進行，重點在于促進被考評者的自我控制。（3）以管理的基本原理和原則為基準：著名管理學家孔茨等人提出了一種以管理原理和原則為基準，對管理人員進行考評的方法。該方法認為，評價管理人員是否合格的最適當?shù)臉藴示褪枪芾淼幕驹?。三、管理的考評制度必須滿足的要求：（1）一制性，考評的指標必須與組織是一致的。（2）完整性，績效指標必須具有完整性，也就是要能夠全面反映出被衡量者的績效情況。（3）可控性，考評指標還必須具有可控性。（4）激勵性，無論任何形式的考評起到的作用都是外在的激勵。四、平衡計分卡：平衡計分卡設計方法是近年來企業(yè)界非常流行和一種績效考評模式。這種平衡計分卡模型頗有其獨特之處。五、作為考評依據(jù)的“卓越績效標準”：即美國馬爾科姆鮑得里奇國家質量獎的評獎標準。所謂“決策”便是“應對條目要求的諸方法”。（1）對于決策評估主要從四個方面來進行：①對策相對于要求的適當性。②對策應用的有效性及可重復、協(xié)調、一致地應用的程度，體現(xiàn)評估、改進、學習這一循環(huán)的程度，基于可靠的信息和數(shù)據(jù)的程度。③與組織的需要的協(xié)調一致。④有益的創(chuàng)新和變革的證據(jù)。（2）“展開”是指“對策應用的程度”。對于展開的評估主要從兩個方面來進行：①對策在對你的組織相關且重要的條目要求方面的應用。②所有相關的工作單位對于該對策的應用。（3）“結果”是評價所依據(jù)的第三個尺度，它指的是實現(xiàn)條目的成果：當前績效。相對的績效?？冃Ц倪M的速率和范圍?？冃е笜伺c重要的顧客、產品和服務、市場、過程、行動計劃等方面的績效要求之間的聯(lián)系。第十三章主管人員的培訓一、培訓的對象：主管人員的作為培訓對象，根據(jù)其培訓特點的不同，可以分為兩大類（1）任職的主管人同（2）剛剛選拔出來準備任職的主管人員，他們雖然也可能在任職，但卻是準備提升到更高的職務是的。這一類又分為兩個小類，一是準備立即提升的，二是還需進一步鍛煉提高之后才能提升的。二、培訓的內容：（1）政治思想教育。（2）管理業(yè)務知識。（3）管理能力。三、培訓的過程：組織關于主管人員的培訓計劃，是以對需要的分析為依據(jù)的。培訓的方式有兩種：一種是在職培訓，另一種是是脫產培訓，可以企業(yè)內部或外部進行。四、培訓的方法：（1）理論培訓：是提高主管人員管理水平和理論水平的一種主要方法。（2）職務輪換：是使受訓者在不同部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使全面子解整個組織的不同的工作內容，得到各種不同的經驗，為今后在較高層次上任職打好基礎。①非主管工作的輪換。②在主管職位間輪換。③事先未規(guī)定的主管職務間輪換。（3）提升：有計劃的提升、臨時提升、設立制職、研討會、輔導。五、培訓中應注意的問題：（1）培訓工作與組織目標相結合。每一個組織者應清楚地認識到培訓主管人嚶的目的是為了提高主管人員的素質和能力，以更好地適應現(xiàn)職務或新職務的要求，保證組織目標的實現(xiàn)。（2）上級主管人員要積極支持和參與培訓。無論是從組織還是從個人出發(fā)，上層主管人員都應對培訓工作給予足夠的重視。（3）對培訓者的要求。在對下能主管人員進行培訓時，主要是依靠組織內各級主管人員作為培訓者。（4）對受訓者的要求。培訓計劃訂得再好，培訓準備做得再好，培訓者選得再好，如果受訓者是被迫而不自愿的，那么其效果是可想而知的。（5）培訓的具體內容和需求相吻合：培訓的需求除了要考慮受訓者所在不同的層次要求外，更要重視的是要考慮各受訓者不同情況，根據(jù)他們的不同需求來決定具體的培訓內容。（6）培訓的方法要有效：應以如何才能有效地滿足個人的需要，以及實現(xiàn)組織主管人員的培養(yǎng)目標為基礎。（7）理論與實踐相結合：必須注重學以致用，把理論上的培訓與實踐中的鍛煉有機地結合起來，只有這樣，才能有效地在到培訓的目的，培養(yǎng)出既有一定的理論水平，又有一定的實踐經驗，素質和能力都比較高的合格的主管人員。第十四章領導工作概述一、領導工作的含義：指揮，亦即領導，是管理過程中的“一般職能”，是人類社會群體活動的必然產物。從管理是一個過程，領導工作是管理的一種職能這一研究角度出發(fā)，我們認為，領導工作就是對組織內每個成員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿并有信心在為實現(xiàn)組織的既定目標而努力。領導工作包括三個必不可少的要素：領導者、被領導者、作用對象（即客觀環(huán)境）。這三個要素可用如下數(shù)學模型表示：領導工作=f（領導者，被領導者，客觀環(huán)境）即L=f(I,f,s)二、領導工作的實質：從管理過程來看，管理的對象是人、財、物等，要與人打交道，處理各種關系；要與事情打交道，決定各種事務，使管理活動得到正確在、有條不紊地進行。要與時間打交道，掌握時間的進度，保持高效率，總之，通過計劃、組織、領導和控制工作實現(xiàn)管理工作的效率。三、影響力的來源：分為兩類，一類是所謂的正式權力或非正式權力，一類稱為個人的權力、或非職位的權力。職位的權力又分為獎賞權力、強制權力和法寶的權力；個人的權力又分為專家的權力和參考的權力。四、領導和管理的區(qū)別：領導是管理的一個職能，組織中的領導行為仍屬于管理活動的范疇。領導是為組織的活動指出方向、創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面的行為；管理則是為了組織的活動選擇方法、建立秩序、維持運動的行為。領導者和管理者的特性差別，當然一名主管人員可以集管理者和領導者二者于一身，只不過有些人傾向于領導者的特征，而有些人傾向于管理者的特征。五、領導工作的作用：（1）有效、協(xié)調地實現(xiàn)組織的目標。（2）調動人的積極性。（3）個人目標與組織目標相結合?？偟膩碚f，在管理過程中，領導工作的作用表現(xiàn)為使組織有效、協(xié)調地實現(xiàn)既定目標，也就是說，充分調動組織成員的積極性，把個人與組織目標結合起來，形成人人為組織目標的實現(xiàn)而努力的生動活潑的局面。其關鍵就在于如何協(xié)調個人與組織的目標。六、領導工作的基本原理：（1）提明目標原理：使人充分理解組織的目標和任務，是領導工作的重要組成部分。（2）協(xié)調目標原理：個人目標與組織目標若能協(xié)調一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而實現(xiàn)組織目標并取得效果。（3）命令一致性原理：主管人員在實現(xiàn)目標的過程中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生的矛盾就會越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任感也就越大。（4）直接管理原理：主管人員同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準確，從而使領導工作更加有效。（5）溝通原理：主管人員與下屬之間越是有效、準確、及時地溝通，整個組織就越是一個真正的整體。（6）激勵原理：主管人員越是能夠了解下屬的需求和愿望并給予合理滿足，就越能夠調動下屬的積極性，使之能為實現(xiàn)組織目標做出自覺的貢獻。七、做好領導工作的要求：這里要求的提出，嚴格在說是領導者想要做好這個工作應注意的問題。（1）不斷鼓舞人們的士氣。（2）把握人們的工作目的，了解人們變化者的期望。（3）注意社會環(huán)境對人的影響。（4）合理安排。