公司績效管理模型(編輯修改稿)
2025-01-30 21:45 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 關(guān)系。以行為和結(jié)果為主。 ?應(yīng)獲得共識。 ?運用之妙，存乎一心。 25 評估者的確定 ?此涉及評估對象、目的、組織形態(tài)、管理風(fēng)格。 ?也可由主管、同事、下屬、顧客、自己、人力資源部門和委員會來評。 ?可采用單一或多個評估者。 ?通常以自評與主管評為主，因其操作性強?？紤]團隊合作時，考慮同事等。 ?顧客、下屬、自評有時僅能作為員工發(fā)展的參考。不能作為總分的一部分。 26 不同人擔(dān)任評估者的利弊： 上司 利： ?評估與獎懲結(jié)合 ?有機會熟悉被評者的工作 ?易于操作，節(jié)省時間 弊： ?常感“額外負擔(dān)” 缺乏獎懲權(quán)利 缺乏評估培訓(xùn) 不愿當(dāng)“法官” ?對下屬具威脅性 ?常淪為說教 ?很少進行教導(dǎo)、發(fā)展 27 不同人擔(dān)任評估者的利弊： 同事 利： ?威脅性少（當(dāng)采用非競爭性的獎懲制度時） ?易于溝通 ?適用于專業(yè)人員 弊： ?大多數(shù)機構(gòu)采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用 ?在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭” ?先決條件： 彼此熟悉 熟悉受評者的業(yè)務(wù)、方法、成果 28 不同人擔(dān)任評估者的利弊： 自己 利： ?不具威脅性 ?“評估面談”較具建設(shè)性 ?工作績效較可能改善 弊： ?與上司評估的結(jié)果往往不同 ?當(dāng)評估結(jié)果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導(dǎo) ?應(yīng)只用于協(xié)助員工自我改善 29 不同人擔(dān)任評估者的利弊： 下屬 利： ?適用于幫助上司“發(fā)展”領(lǐng)導(dǎo)與管理才能 ?達到權(quán)力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員 弊： ?下屬認為是“非法”的 ?對上司造成威脅 ?恐懼上司會報復(fù) ?下屬對上司的業(yè)務(wù)不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求 ?使用時須小心 30 不同人擔(dān)任評估者的利弊： 外人（ 客戶） 利： ?受到評估者的歡迎（減輕工作負擔(dān)） ?評估標(biāo)準(zhǔn)不一致 ?適用于評估專業(yè)人員或強調(diào)評估之客觀性時 弊： ?變相鼓勵管理人員逃避責(zé)任 ?上司無法具體有效地幫助下屬改善績效 ?費時 外人不熟悉受考核者之業(yè)務(wù)，而需上司提供資料 31 對考核者的要求 ?考核重點一致。 ?值得信賴。 ?保證正確的工作方向。 ?可事先培訓(xùn)。 ?了解被評者的工作情況。 32 各種評估方法 1. 直接衡量法： ?生產(chǎn)資料（生產(chǎn)量、銷售量） ?人事資料（考勤記錄） 2. 間接衡量法： ?評級量表法 ?等級擇一法 ?混合標(biāo)準(zhǔn)測評法 ?個體排序法（排列法）。 ?配對比較法。 ?人物比較法 ?關(guān)鍵事件記錄法（重要事件法） ?評鑒中心法。 ?實地調(diào)查法。 33 正確選擇評估方法 選擇時應(yīng)考慮： ?評估的目的 ?評估的內(nèi)容 ?評估者、被評者 （一般，總經(jīng)理和個別高層管理人員不被考慮） 、評估的次數(shù) ?方法的性質(zhì)：客觀性、實用性、經(jīng)濟性、困難度、信度、效度 ?可同時采用多種評估方法 34 評估目的與評估方法 35 發(fā)展 加薪、獎金 目的 評估方法 敘述、評語 圖表評等 排序 行為定向 重要事件 敘述、評語 目標(biāo)管理 工作標(biāo)準(zhǔn) 排序、強迫分配 晉升 設(shè)計評估表格應(yīng)包括的項目
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