知名咨詢公司績效管理(編輯修改稿)
2025-03-10 13:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 經(jīng)過努力能完成經(jīng)過努力能完成–– Relevant 相關的相關的–– Timebound 有時間限制有時間限制27DELUKER整整體體績績效效管管理理 業(yè)績管理的基本概念 業(yè)績管理的理念 整體績效管理模型 績效管理工具體系 績效管理流程 績效管理收益28DELUKER通過逐級分解，將企業(yè)的總體目標分解至各個具體崗位，從而形成一個由企業(yè)目標、部門目標、團隊目標、個人目標組成的企業(yè)績效目標體系董董 事事 會會總總 經(jīng)經(jīng) 理理部門經(jīng)理部門經(jīng)理主主 管管員員 工工企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)年度經(jīng)營目標企業(yè)年度經(jīng)營目標企業(yè)年度經(jīng)營計劃企業(yè)年度經(jīng)營計劃部門目標部門目標 部門目標部門目標 部門目標部門目標團隊團隊目標目標團隊團隊目標目標團隊團隊目標目標團隊團隊目標目標團隊團隊目標目標團隊團隊目標目標團隊團隊目標目標團隊團隊目標目標團隊團隊目標目標個人個人目標目標個人個人目標目標個人個人目標目標個人個人目標目標個人個人目標目標個人個人目標目標個人個人目標目標個人個人目標目標29DELUKER公司 /部門級 BSC與 KPI表格示例：以價值鏈體系為 KPI緯度，平衡各個價值鏈以及 KPI的權(quán)重，制訂公司 /部門績效目標價值鏈 權(quán)數(shù) 戰(zhàn)略目標 KPI 計算方法 目標值 數(shù)據(jù)來源財務績效客戶績效流程績效組織績效30DELUKER個人級 BSC與 KPI表格示例：以崗位責任區(qū)間為 KPI緯度，平衡各責任區(qū)間以及 KPI的權(quán)重，制訂個人績效目標責任區(qū)間 權(quán)數(shù) 重點工作 KPI 計算方法 目標值 數(shù)據(jù)來源策略與計劃性工作基礎工作員工發(fā)展自我發(fā)展31DELUKER以數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本構(gòu)成 KPI經(jīng)度，量化績效評估指標?數(shù)量– 開發(fā)客戶數(shù)量– 人員參與數(shù)量– 完工產(chǎn)品數(shù)量– 完成報表數(shù)量– 提交表格數(shù)量– 起草文件數(shù)量– 處理投訴數(shù)量– 礦工消耗時間?質(zhì)量– 計劃差錯率– 核算正確率– 員工流失率– 返工百分比– 重復檢測百分比– 故障發(fā)生率– 訂單處理正確率?時間– 逾期百分比– 預期時間– 完成工作的時間?成本– 預算偏差百分比– 預算外生產(chǎn)開支– 節(jié)約金額32DELUKER讓員工充分參與績效目標的制訂并正式承諾，使其真正關注績效管理，從而為之后的績效管理流程打下了良好的鋪墊 員工與主管員工與主管 簽署正式的工作績效合同簽署正式的工作績效合同33DELUKER明確目標與現(xiàn)實之間的差距，分析解決問題的思路，制訂相應的行動計劃，并達成共識 明確現(xiàn)實與目標的差距確定需要改進的范圍分析問題、機會、應對策略制訂責任崗位的行動計劃制訂上級的支持計劃明確改進效果的評估方法 容易改變 列入長期改進計劃 最先做 暫且不去操心 選作第二改進目標 績效 不容易改變急需改變不急著改變?nèi)菀赘淖兛冃Ц倪M行動的優(yōu)先排序34DELUKER在實施績效改進計劃的過程中，通過跟進輔導與監(jiān)督，給予員工以相應的支持，并適時控制績效進展，及時調(diào)整和優(yōu)化v… –制訂高效的跟進輔導計劃v… –采用有效的輔導技巧v… –提高溝通的效率v… –明確關鍵的控制點v… –制訂適當?shù)目刂朴媱漹… –明確具體的跟進輔導需求v… –采用適用的控制手段v… –及時調(diào)整和優(yōu)化關鍵點關鍵點 輔導著眼點輔導著眼點 Outes 結(jié)果Benefits 益處Barriers 障礙Approach 方法Support 支持Measurement 考核標準備注：35DELUKER?目的– 達成績效共識– 指出優(yōu)點與不足– 協(xié)商制訂改進計劃– 明確各自的承諾與支持– 商定下一次評估的時間與衡量標準?程序– 回顧績效目標– 員工自我評估– 上級評估– 績效評估面談并達成共識– 評估備案并安排獎懲– 企業(yè)制定 /更新人力資源計劃階段性 /正式評估的目的在于達成共識，分析績效進展，并及時調(diào)整計劃，以期實現(xiàn)即定的績效目標合理而高效績效評估面談，有利于員工認可評估結(jié)果，并對以后的績效改進計劃作出承諾36DELUKER正確描述績效評估的結(jié)果，并通過評估面談的方式，就員工可能的未來達成共識，并部署下一階段的工作計劃5 – 持續(xù)超過預期目標4 – 有時超過預期目標3 – 成功實現(xiàn)預期目標2 – 有時達不到預期目標1 – 一直未實現(xiàn)預期目標績效等級等級分值 績效結(jié)果 績效評估討論模式?評估結(jié)論– 優(yōu)秀– 滿意– 不滿意?可能的未來– 晉升– 增加工作內(nèi)容– 當前 工作中發(fā)展– 職責不變– 改進 績效– 不 改進績效?討論目標– 考慮晉升機會– 增加 職責的可能性– 制定發(fā)展計劃– 如何 維持和提高– 調(diào)整計劃– 另外 分配任務37DELUKER超級明星 10% 中堅力量 25% 中庸者 25%業(yè)績欠佳者 15% 原地踏步者 15% 被淘汰者 10%發(fā)展?jié)摿Ω咧械?持續(xù)的 )績效表現(xiàn)不達標 達標 卓越被淘汰者 原地踏步者業(yè)績不佳者警告的同時提高針對性的發(fā)展支持中庸者可考慮發(fā)展中堅力量計劃提升并提供特別的發(fā)展指導中堅力量進入下一個提拔機會圈超級明星規(guī)劃多種快速發(fā)展步驟通過制度化的獎懲承兌，激勵正確的績效行為，深化績效管理觀念，鞏固績效管理的成果38DELUKER整整體體績績效效管管理理 業(yè)績管理的基本概念 業(yè)績管理的理念 整體績效管理模型 績效管理工具體系 績效管
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