公司績效管理模型-預覽頁
【正文】 ?易引起抗拒。 ?有些情景非當事者所能控制。 23 考核項目與標準（效標）確定原則 ?考核項目要具體、詳細。 ?與工作性質(zhì)，內(nèi)容掛鉤。 ?效標不是固定的，可以靈活多變；不要采用單一和固定的。 ?運用之妙，存乎一心。 ?通常以自評與主管評為主，因其操作性強。 26 不同人擔任評估者的利弊： 上司 利： ?評估與獎懲結合 ?有機會熟悉被評者的工作 ?易于操作，節(jié)省時間 弊： ?常感“額外負擔” 缺乏獎懲權利 缺乏評估培訓 不愿當“法官” ?對下屬具威脅性 ?常淪為說教 ?很少進行教導、發(fā)展 27 不同人擔任評估者的利弊： 同事 利： ?威脅性少（當采用非競爭性的獎懲制度時） ?易于溝通 ?適用于專業(yè)人員 弊： ?大多數(shù)機構采用競爭式的獎懲制度，不易廣泛使用 ?在競爭之下，易引起心理沖突，“公私之爭” ?先決條件： 彼此熟悉 熟悉受評者的業(yè)務、方法、成果 28 不同人擔任評估者的利弊： 自己 利： ?不具威脅性 ?“評估面談”較具建設性 ?工作績效較可能改善 弊： ?與上司評估的結果往往不同 ?當評估結果用于決策時，受到系統(tǒng)化的誤導 ?應只用于協(xié)助員工自我改善 29 不同人擔任評估者的利弊： 下屬 利： ?適用于幫助上司“發(fā)展”領導與管理才能 ?達到權力“制衡”的目的（尤其是底層管理）人員 弊： ?下屬認為是“非法”的 ?對上司造成威脅 ?恐懼上司會報復 ?下屬對上司的業(yè)務不易有全盤了解，往往只注重是否能滿足下屬的要求 ?使用時須小心 30 不同人擔任評估者的利弊： 外人（ 客戶） 利： ?受到評估者的歡迎（減輕工作負擔） ?評估標準不一致 ?適用于評估專業(yè)人員或強調(diào)評估之客觀性時 弊： ?變相鼓勵管理人員逃避責任 ?上司無法具體有效地幫助下屬改善績效 ?費時 外人不熟悉受考核者之業(yè)務，而需上司提供資料 31 對考核者的要求 ?考核重點一致。 ?了解被評者的工作情況。 ?實地調(diào)查法。目標必須 SMART。單項能力的點數(shù)不能超過 20點。 ?需要改善的方面。 ?信度高。 ?消除偏見。 ?要與上次評估提出的績效改進建議進行比較，如無改進，此次評分需打折扣。 ?經(jīng)營績效考核法。 50 指導式 參與式 影響選擇面談方式的主要因素 ?下屬的特征 ?主管的特征 ?主管與部屬的關系 ?組織的特征 （領導、溝通、激勵、政策、控制方式） 51 評估面談應注意事項 ?讓受評估者參與評估過程，誠實正確地反饋 ?使用正面激勵 ?雙方訂定績效改善目標 ?討論及消除妨礙績效的因素 ?避免嚴厲批評不足之處 ?讓受評者有表達意見的機會 ?受評估者在面談前應做思考及準備 ?說明績效與獎酬的關系 ?三明治原則 52 反饋技巧： ? 強調(diào)集體行為。 53 有效修正行為的六條原則 ?不要給所有人同樣的報酬。 ?不要在他人面前處罰員工。 ?非正式回
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