【文章內容簡介】 司 MCI，該宗交易涉及的金額創(chuàng)下當時的企業(yè)購并紀錄。 ? 1999年，世通決定以 1150億美元的驚人價錢收購美國主要電信商 Sprint，但最終，此項收購被美國政府否決。世通的命運由此急轉直下，盈利和收入增長不斷放緩，股價回落；加之電訊網絡市場因擴張過度而急速轉壞，高速增長階段所虧欠的高額債務成為世通不能承受之重。 ? ? 2023年，世通高額負債的狀況引起美國證券監(jiān)管機構的關注，為此所進行的調查導致埃伯斯被迫辭職。而新任首席執(zhí)行官很快就在一次內部審計上發(fā)現(xiàn)，從 2023年開始，世通公司用于擴建電信系統(tǒng)工程有關的大量費用沒有被作為正常成本入賬，而是作為資本支出處理，這一會計 “ 技巧” 為世通帶來了 38億美元的巨額 “ 利潤 ” —— 世通丑聞從此昭然于天下。 ? 事實上，在公司高速成長的階段，為了維持在華爾街的形象，世通公司已經在財務報表上做出零星粉飾之舉。在感到失寵的危機后，為了恢復華爾街和投資者的興趣，世通公司決定鋌而走險，進行大規(guī)模造假，從此踏上不歸路。 案例 3：聯(lián)想為什么，巨人為什么 一、成也戰(zhàn)略 ? 聯(lián)想的目標：做“國際企業(yè)人”，挑戰(zhàn)宏基、虹志、康柏、 IBM等計算機大腕。這一目標雖尚未完全實現(xiàn)，但其“步步緊逼”的戰(zhàn)略已經讓同行開始睜大了眼睛 ! ? 總體戰(zhàn)略：計算機服務積累資本 → 聯(lián)想漢卡解決西文漢化 → 促動外國品牌電腦的分銷 → 推出聯(lián)想電腦 → 逐步形成國內電腦整機、海外做配套制造業(yè)進入國際市場”。 ? 層層推進式（由小到大、由內而外，由配件到整機）、謹慎且略顯保守的專業(yè)化的發(fā)展之路。 ? 柳傳志的“聯(lián)想戰(zhàn)略” ： ！ — 經營成功的素質基礎：務實； ！ — 當家人的過人素質：清醒，即“這是不是我的商業(yè)機會”； ，這樣的事也不能干 ！ —— 對 經營活動的“可控制”要求！ ： 智慧 。 啟示：戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)必須依靠執(zhí)行戰(zhàn)略的堅決，從而使戰(zhàn)略的宏觀指導意義落實到位。 戰(zhàn)略管理 第 36頁 二、敗也戰(zhàn)略 （一）巨人崛起 ? 1990年 1月史玉柱發(fā)明 M6402文字處理軟件系列產品，宣布“巨人”誕生，要成為中國的 IBM、東方的巨人。 ? 從 1992年開始，巨人已赫然成為了中國電腦行業(yè)的領頭軍，決定建造巨人大廈： 38層－ 54層－ 64層－ 70層，為珠海市爭光，蓋一座標志性大廈。 二、風云突變 ? 1993年，隨著西方國家向中國出口計算機的禁令失效，康柏、惠普、 IBM等國際著名電腦公司大舉入境，中國硅谷 — 北京中關村一時風聲鶴唳。這是一場實力懸殊的較量，以巨人為代表的民族電腦業(yè)從一開始就注定了多舛的命運。 戰(zhàn)略管理 第 37頁 ? 史玉柱提出巨人“二次創(chuàng)業(yè)”的總體目標：跳出電腦產業(yè)，走產業(yè)多元化的擴張之路，新產業(yè)的目標確定在保健品和藥品產業(yè)上。錯誤：沒有采取有效的措施，穩(wěn)定發(fā)家產業(yè)和已有項目；相反，他希望齊頭并進，最終造成了多線作戰(zhàn)的局面。 ? 創(chuàng)造奇跡：廣告 轟炸開道。十幾天時間內，匯總到史玉柱手中的來自全國各市場的訂貨量就突破了15億元。 ? 很快整體協(xié)調作戰(zhàn)能力的低下使戰(zhàn)場變得混亂起來。兩個月后，史玉柱就不得不宣布“停業(yè)整頓”。 戰(zhàn)略管理 第 38頁 ? 1996年初，史玉柱開始從全面出擊轉為重點戰(zhàn)役。全力推廣減肥食品“巨不肥”。不惜造假：“請人民作證”杜撰而成 —— 市場停滯 ? 不斷地抽調保健品公司的流動資金填補到巨人大廈的建設中。拆東墻補西墻的做法 → 各戰(zhàn)場捉襟見肘、顧此失彼。 三、軍團解體 ? 1996年 9月，耗盡巨人集團精血的巨人大廈完成地下工程，開始浮出地面。也就在這時，巨人集團的財務危機全面爆發(fā)了。一些買了巨人大廈樓花的債權人一撥一撥的擁進了巨人集團。 戰(zhàn)略管理 第 39頁 ? 媒體的添油加醋＋缺乏危機處理能力 —— 陷入四面楚歌。龐大的“巨人軍團”分崩瓦解 。 史玉柱自述四大失誤： 第一，盲目追求發(fā)展速度。 1995年 10億元， 1996年 50億元， 1997年 100億元。 第二，盲目追求多元化經營。巨人的主業(yè) ——— 電腦業(yè)的技術創(chuàng)新一度停滯，卻把精力和資金大量投入到自己不熟悉的領域，缺乏科學的市場調查，好大喜功，沒有形成成熟的多元化管理的能力。 第三，“巨人”的決策機制難以適應企業(yè)的發(fā)展。獨裁決策機制。 戰(zhàn)略管理 第 40頁 第四，沒有把主業(yè)的技術創(chuàng)新放在重要位置。從 1989年的 M6401桌面排版印刷系統(tǒng)、 1990年的 M6402文字處理軟件系統(tǒng)，到 1993年的巨人中文手寫電腦、巨人軟件等，這是當初巨人成就輝煌的關鍵。電腦業(yè)走入低谷以后，忽視了技術創(chuàng)新這一“巨人”電腦的生命線，連續(xù)兩年在業(yè)界反應平平，到 1996年，“巨人”才推出了 M6407桌面排版系統(tǒng)。“巨人”二次創(chuàng)業(yè)的失利與此有很大關系。 第三節(jié) 企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的基本要素 ? 企業(yè)使命 ? 企業(yè)目標 ? 經營范圍 ? 資源配置 ? 競爭優(yōu)勢 ? 協(xié)同作用 蘋果不強調計算機或計算機自身的特點，而是強調產品為人們所帶來的靈感和啟發(fā)以及 顧客在購買了計算機后會做些什么 一、企業(yè)使命 ? 企業(yè)使命是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者確定的企業(yè)生產經營的總方向、總目的、總特征和總體指導思想。 ? 彼得 德魯克： 我們的企業(yè)是干什么的？顧客是誰？ 我們對顧客的價值是什么？ 我們的業(yè)務將是什么？ 我們的業(yè)務應該是什么？ 企業(yè)使命的內容 （一）企業(yè)目的的定位 作為企業(yè)管理者，首先要明確的是 “ 我們的企業(yè)究竟是為什么而存在 ” 。在企業(yè)里，企業(yè)的生存、增長、獲利等三個經濟目的決定著企業(yè)的戰(zhàn)略方向。在戰(zhàn)略決策中，企業(yè)不能只注重短期目標，而忽視其長期為之奮斗的目的，在日益激烈變化的環(huán)境中，企業(yè)只有真正關注其長期增長與發(fā)展方向，才能夠長盛不衰。 （二）企業(yè)理念的定位 這是企業(yè)和企業(yè)高層管理者所持有的基本信仰、價值觀念的選擇，是企業(yè)的行為準則。企業(yè)可以據(jù)此對自己的行為進行自我控制和自我約束。如：美國電報電話公司提出“普及的服務”、日本日立公司提出“品不良在于心不正”中國海爾集團提出“真誠到永遠”、澳柯瑪公司提出“沒有最好，只有更