供應鏈環(huán)境下的采購管理(編輯修改稿)
2025-01-28 21:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 關系，而最困難的問題是缺乏供應商的合作 2）難找到好的合作伙伴是影響準時化采購的第二個重要因素 3）缺乏對供應商的激勵是準時化采購的另外一個影響的因素 4）準時化采購不單是采購部門的事情，企業(yè)的各部門都應為實施準時化采購創(chuàng)造有利的條件，為實施準時化采購共同努力。 （ 2）我國國內(nèi)的情況 我國企業(yè)供應商的供貨準時率 準時采購的實施 我國企業(yè)的情況 ? 采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對采購產(chǎn)品實施分類管理 ? 供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強 ? 采購部門與其他部門相互獨立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性 ? 對供應商沒有進行科學管理 準時采購的實施條件 ? 實施條件 ?距離越近越好 ?制造商與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系 ?注重基礎設施建設 ?強調(diào)供應商的參與 ?建立實施 JIT策略的組織 ?制造商向供應商提供綜合、穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù) ?注重培訓教育 ?加強信息技術(shù)的應用 ? 外包有什么樣的風險和收益？ ? 決定企業(yè)制造什么和從供應商那里采購什么的關鍵是什么？對一個具體企業(yè)來說，確定制造 /采購的原則是什么？ ? 當你要進行外包時，你怎么樣確保部件供應的及時性？ ? 在 20世紀 90年代，外包是許多制造企業(yè)討論的焦點，他們認為包括采購、產(chǎn)品和加工在內(nèi)的任何事情都可以外包。 ? 如 1： 1998年 — 2023年，電子行業(yè)所有部件的外包率從 15%上升到了 40%。 ? 如 2：以運動鞋制造業(yè)為例，這是一個需要在技術(shù)上不斷投資的時尚行業(yè)。耐克是一家?guī)缀醢阉械纳a(chǎn)活動都外包出去的公司，該行業(yè)沒有一家像耐克那樣外包，而且做的那么成功。而耐克這家全球最大的運動鞋生產(chǎn)商將主要的精力一方面放在了產(chǎn)品的研發(fā)上，另一方面放在了推銷、促銷和產(chǎn)品分撥上。該戰(zhàn)略使耐克在 20世紀90年代的增長率達到了 20%。 ? 如 3：思科。思科的首席信息官彼得說：“思科的網(wǎng)絡銷售模式幫助它在 1994~1998年間規(guī)模擴大了四倍 (從 13億上升到 80億美元）。每個季度差不多要雇傭 1000名新員工，并且實現(xiàn)了每年 56億美元的業(yè)務費用的節(jié)約?！? ? 思科公司使用的是“全球虛擬制造”戰(zhàn)略。彼得說：“我們在世界各地建了工廠，同時和當?shù)刂饕墓探⒘肆己玫年P系，當我們與供應商合作，并且我們的工作完成的足夠好的時候，顧客根本看不出我們在中國或其他地方的供應商制造的產(chǎn)品和我們自己工廠生產(chǎn)的有什么不同。” ? 能實現(xiàn)這個目標的是思科的企業(yè)系統(tǒng)，它是公司所有活動運行的中樞，不但能將顧客和員工聯(lián)系在一起，還能將芯片制造商、部件分銷商、合同生產(chǎn)廠家、物流公司等聯(lián)系 ? 在一起。這樣所有參與的成員就能像在一個公司運作一樣，因為他們都使用相同的網(wǎng)絡數(shù)據(jù)資源。所有供應商都能看到相同的需求，而不像以前那樣，需要自己根據(jù)從供應鏈的多個節(jié)點上收集到的信息做出預測。 ? 思科還建立了一個動態(tài)補貨系統(tǒng)來幫助供應商降低庫存。思科在 1999年的平均周轉(zhuǎn)率是 10次，而他的幾個競爭對手的平均水平只有 4次。一般產(chǎn)品庫存周轉(zhuǎn)率大約每年 25~35次。 ? 如 4：蘋果計算機也將大部分的生產(chǎn)外包出去了。差不多外包了 70%的部件，其中包括打印機在內(nèi)的主要產(chǎn)品?！疤O果公司把它的主要資源都放在了開發(fā)自己的桌面操作系統(tǒng)和使蘋果公司的軟件使用起來就是不一樣的支持性軟件上。 ? 不幸的是，對耐克、蘋果、思科公司來說，環(huán)境發(fā)生了變化，其他一些曾經(jīng)信賴外包的企業(yè)開始轉(zhuǎn)而進行制造。 ? 2023年，耐克利潤大幅度下滑，這是由于某些產(chǎn)品過剩，而另一些產(chǎn)品缺貨和送貨延遲造成的。公司一方面指責美國經(jīng)濟的不景氣，另一方面抱怨供應計劃泰國復雜。 ? 1999年，由于不能及時獲得摩托羅拉公司 C4芯片的供貨，蘋果公司滿足客戶需求的能力明顯下降。 ? 2023年，思科被迫對價值 價銷售。這是由于市場上對遠程通訊設備的需求發(fā)幅度下降，而思科公司沒能對這一趨勢及時作出反應而造成的。 外包的收益和風險 ? 外包 —— 從供應商處采購物料和配件而不是自己生產(chǎn)。 ? 戰(zhàn)略外包 —— 把關鍵部件的生產(chǎn)外包。 ? 為什么要外包？（外包的好處） 1. 外包的規(guī)模經(jīng)濟（成本優(yōu)勢） 2. 風險分攤 3. 降低資本的投入 4. 專注于核心競爭力 5. 提高靈活性 這是一個快速降低成本的有效工具。 A能更好地應對消費者需求變化的能力 B利用供應商的技術(shù)特長縮短產(chǎn)品開發(fā)周期的能力 C獲得新技術(shù)和創(chuàng)新的能力 ? 如： 1981年，當 IBM決定進入 PC市場時，公司還沒有能夠設計和生產(chǎn) PC設備。為了不在這個方面浪費過多的時間， IBM將幾乎所有 PC的主要部件的生產(chǎn)都外包了出去。微處理器交給了英特爾公司，操作系統(tǒng)有一個在西雅圖的名叫微軟的小公司提供。通過多這些公司的專家和資源的整合，IBM能在開始設計的 15個月之內(nèi)將計算機推向市場。而且在三年里， IBM取代了蘋果公司成為 PC市場的老大。到 1985年時， IBM已經(jīng)占據(jù)了 PC市場的 40%的份額。 外包的收益和風險 ? 然而， IBM這項策略的失敗之處也逐漸顯現(xiàn)出來，因為他的競爭對手康柏公司進入市場時，選擇了和 IBM相同的供應商。而且當 IBM試圖用它新開發(fā)的配置了 OS/2操作系統(tǒng)的新產(chǎn)品線 PS/2重新控制市場時，客戶并不買 IBM的帳，原來的系統(tǒng)仍在市場上占據(jù)主導地位。到 1995年， IBM的市場份額已經(jīng)下降到了 8%，落在了市場領導者康柏的 10%之后。 外包的收益和風險 ? 外包存在著兩種本質(zhì)的
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