【文章內(nèi)容簡介】 制造n低成本分銷系統(tǒng)n結(jié)構(gòu)分明的組織和責任n以嚴格定量目標為基礎激勵n經(jīng)常詳細的控制報告　　n技術(shù)上的變化不保護已有投資和經(jīng)驗n新加入者和追隨者模仿，用較低的成本進行學習n產(chǎn)品和市場變化的盲點n無法保持足夠的價格差　 (接下頁）差異化戰(zhàn)略n強大的生產(chǎn)營銷能力n產(chǎn)品加工n對創(chuàng)造性的鑒別能力n很強的基礎研究能力n質(zhì)量和技術(shù)領先n在產(chǎn)業(yè)中有悠久傳統(tǒng)n從其它業(yè)務得到的獨特技能組合n銷售渠道的高度合作n研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門間密切合作n重視主觀評價和激勵n輕松愉快的氣氛吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才　　　　　n成本差異過大，以至顧客轉(zhuǎn)移n買方需要的差異化下降n模仿使已建立的差別縮小　　　　?。ń酉马摚Ｒ粦?zhàn)略　n針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成n針對具體戰(zhàn)略目標，由上述各項組合構(gòu)成n成本差異變大n戰(zhàn)略目標市場與整體市場差距縮小n競爭對手找到更加細分的市場表 25 三種基本競爭戰(zhàn)略在架構(gòu)上的差異　　　 Wiseman、 Earl等人又對波特理論進行了推廣，得到了戰(zhàn)略推力模型（ StrategicThrustModel），模型設定和分析了五個變量：　　　 差異化 ：企業(yè)選擇一種或數(shù)種對顧客有價值的需求，以自身優(yōu)勢的能力，單獨滿足這些需求，讓其它對手在顧客認知上產(chǎn)生差異　　　 成本 ：提供相當利益給顧客，但價格較低 。競爭優(yōu)勢以降低成本為主要手段　　　 創(chuàng)新 ：開發(fā)新產(chǎn)品、服務或創(chuàng)新作業(yè)流程　　　 成長 ：利用營業(yè)額、規(guī)模、市場、產(chǎn)品范圍的擴大與提升來創(chuàng)造及維持其優(yōu)勢　　　 聯(lián)盟 ：企業(yè)雙方（或多方）為達成策略目標而組成的長期、正式的伙伴關系戰(zhàn)略目標供貨商 顧客 競爭對手戰(zhàn)略推力差異化成本 創(chuàng)新 成長 聯(lián)盟戰(zhàn)略狀態(tài)防御 進攻↓使用方向自行使用 提供外部使用↓↓　　　由戰(zhàn)略推力模型又衍生出戰(zhàn)略選擇產(chǎn)生器模型（StrategicOptionGeneratorModel； SOG）圖 23 SOG模型　管理標桿　　　什么是企業(yè)的核心競爭力，說得直白一點就是你到底會干什么、特別會干什么。這是行為層的核心競爭力。核心競爭力本身要向愿景方向逐漸轉(zhuǎn)移，不能認為什么東西是核心競爭力，就永遠啃住它。中關村有一些公司， 1984年跟聯(lián)想一起創(chuàng)辦的時候，它們有的產(chǎn)品非常好，在當時特別受歡迎。但是，市場環(huán)境變化之后，有些企業(yè)沒有及時開發(fā)新的產(chǎn)品，就很被動。２ .３企業(yè)戰(zhàn)略管理中的一些主要技術(shù)? ２ .３ .１企業(yè)競爭分析方法　　　企業(yè)競爭分析方法，即 五力模型 。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成。第一個問題是由產(chǎn)業(yè)長期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)的吸引力。第二個中心問題是決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對競爭地位的因素 作用力 含 義 影 響 結(jié)構(gòu)因素 防 范潛在競爭對手　 　 　 潛在競爭對手在行業(yè)導入期或成長期以直接或兼并的方式進入本行業(yè)，將形成新的競爭力量，對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅　 　 　 形成進入威脅：形成新的生產(chǎn)能力、搶奪部分重要資源、侵占部分市場份額　　　進入壁壘、專有的產(chǎn)品技術(shù)、原材料來源優(yōu)勢、政府政策、預期報復　　　提高進入壁壘，資金、技術(shù)、知識密集型進入威脅較小替代品　 　 　 與本行業(yè)產(chǎn)品有相同功能，可相互替代的產(chǎn)品　 　 　 形成替代品威脅：影響本行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售和利潤　 　 　 替代產(chǎn)品的價格、過剩生產(chǎn)能力、需求增長速度、技術(shù)領先程度　 　 　 高質(zhì)低價提高進入壁壘、積極引進（接下頁）　　　　表 26 五種作用力的結(jié)構(gòu)因素供應商　 　 　 供應商為提高供貨價格、降低供貨質(zhì)量而討價還價　 　 形成講價威脅：使成本升高、利潤降低　 　 買方數(shù)量、轉(zhuǎn)換成本、買方盈利能力、產(chǎn)品和服務質(zhì)量對買方的影響程度、選擇供應商、多渠道供應，后向一體化客戶 　 　 客戶為壓低購入價格、提高購貨質(zhì)量而討價還價　 　 形成講價威脅：影響銷售額、使利潤降低　 　 供應方的數(shù)量、供應方資產(chǎn)的專用性、供應方是否有替代產(chǎn)品競爭選擇用戶、多用戶前向一體化現(xiàn)有　 　 企業(yè)改善市場地位采取競爭性行動對競爭對手產(chǎn)生消極影響　 　 促使現(xiàn)有企業(yè)競爭加劇，最終可能導致所有企業(yè)蒙受損失　 　 競爭對手數(shù)量、產(chǎn)業(yè)增長快慢、固定成本的投入差異化企業(yè) 提高競爭優(yōu)勢 企業(yè)戰(zhàn)略決策者在企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境中，列出對戰(zhàn)略管理行具體而突出影響的關鍵要素，按照以下步驟建立 IFE矩陣：⑴ 列出在內(nèi)部分析過程中確定的關鍵因素。⑵ 賦予每個因素以權(quán)重，其數(shù)值范圍由 （不重要）到 （非常重要）。⑶ 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對各因素進行評分。⑷ 把每個因素的權(quán)重乘以它的評分，即得到每個因素的加權(quán)分數(shù)。⑸ 將所有因素的加權(quán)分數(shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分數(shù)。表 28 專用汽車廠內(nèi)部因素評價（ IFE）矩陣　 關鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù)優(yōu)勢 近十年來首次贏利，激發(fā)工廠活力 ，確立了中遠期發(fā)展規(guī)劃 3 財務狀況好轉(zhuǎn) 2 新的領導班子大膽啟用新人 4 與美國合資，引進新技術(shù)、新工藝 2 改善管理流程，同時帶動研發(fā)機構(gòu)改革 3 弱點 無新產(chǎn)品技術(shù)儲備 1 呆、死帳多，帳齡長，融資渠道差 2 缺乏預見，疲于應付市場，不能開辟新的營銷渠道 3 售后服務和產(chǎn)品交貨期影響銷售 2 計算機系統(tǒng)在管理中未得到充分利用 2 合計 1 　 表 29 一般外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容主要方面 主要內(nèi)容政策與法律環(huán)境（ P）環(huán)境保護、社會保障、反不正當競爭法以及國家的產(chǎn)業(yè)政策、外交狀況、政府換屆、立法情況、政黨和地方、國家以及地區(qū)、區(qū)域聯(lián)盟政府與企業(yè)的關系等經(jīng)濟環(huán)境 GDP增 長 率、政府收支、外 貿(mào) 收支及 匯率、利率、通 貨 膨 脹 率、消 費 者 傾 向與可支配收入、失 業(yè) 率、能源和運 輸成本等（ E）社會與文化環(huán)境公民的價值觀、環(huán)保意識、消費文化、就業(yè)觀念、工作觀念、生活方式、收入分配與差距、教育與健康等和人口的地理分布、就業(yè)水平、收入水平、年齡、文化差別等。（ S）技術(shù)環(huán)境 高新技術(shù)、新專利、工藝技術(shù)和基礎研究 的突破性進展和應用速度、企業(yè)競爭對手在研發(fā)方面投資水平、（ T）表 210 專用汽車廠外部因素評價（ EFE）矩陣　 關鍵外部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分數(shù)機會 加入 WTO，稅收下降，專用汽車關鍵配套件價格下降 3 國家提出經(jīng)營城市理念 3 假日經(jīng)濟促進旅游業(yè)的發(fā)展 2 更明確的社會分工，急需專用性強的產(chǎn)品 3 相關產(chǎn)業(yè)政策的出臺，加速汽車報廢 1 威脅 入世后，國外高技術(shù)含量產(chǎn)品大量涌入 1 民營企業(yè)不斷積累，開始涌入門檻較低的專用汽車行業(yè) 2 城市改造，搬遷對于剛剛復蘇企業(yè)的沖擊 4 《汽車目錄》轉(zhuǎn)《汽車公告》對企業(yè)的影響 2 外界收入的巨大差異，人才嚴重流失 2 合計 1 　 注：總加權(quán)分數(shù) ，說明工廠在利用外部機會和回避外部威脅方面低于平均水平。 ? １． SWOT分析　　　　從整體上看， SWOT分析可以分為兩部分。第一部分為 SW分析（ Strength和 Weakness），主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為 OT分析（ Opportunity和Threat），主要用來分析外部環(huán)境。　　 SWO