品牌戰(zhàn)略案例分析教材(編輯修改稿)
2025-01-25 17:50 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 年。 ? 肯德基 是世界最大的炸雞快餐連鎖企業(yè)，也是第一家進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地的西式快餐連鎖集團(tuán)。截止2023年 12月 14日，隨著海南三亞肯德基餐廳的開(kāi)業(yè)，肯德基在中國(guó)已達(dá)到了 1200家。至此，肯德基在中國(guó)的開(kāi)店數(shù)達(dá)到了老對(duì)手麥當(dāng)勞的兩倍。從 2023年每月 9家連鎖店開(kāi)張的速度到 2023年每月 25家連鎖店開(kāi)張。從北京前門(mén)第一家店開(kāi)始，到三亞的 1200家店，肯德基用了 17年時(shí)間；在1997－ 2023年的黃金發(fā)展期，肯德基從 216家速增至 1200家，年均增長(zhǎng)速度高達(dá) 70％。 ? 同樣來(lái)源的資料統(tǒng)計(jì)，截止到 2023 年底，百勝（其中 90％以上來(lái)自肯德基）在中國(guó)的店鋪總數(shù)為 902家，銷(xiāo)售規(guī)模為 73億元人民幣。依此類推：肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的單店年均營(yíng)業(yè)收入則約為 800萬(wàn) /年。 ? 除去肯德基較早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng) 3年外，兩者在共同發(fā)展的 14年間，無(wú)論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。 2023年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到 149家，而在 2023～ 2023的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。 思考： ?為什么麥當(dāng)勞在中國(guó)的發(fā)展會(huì)低于肯得基？ ? 人群定位之毫厘之差 ? 兩者雖在目標(biāo)人群的選擇上，均為城市家庭，但在構(gòu)成家庭的三大群體（即孩子、年輕父母、年輕男女）上卻有所偏倚：麥當(dāng)勞在 2023年變臉之前，一直堅(jiān)持以孩子為中心的家庭，然后才是兼顧父母與年輕男女；而肯德基則是以年輕男女為中心，然后兼顧孩子與年輕父母。兩者似乎雖僅存毫厘之差，但這毫厘之差卻決定了兩者的經(jīng)營(yíng)重心，影響了兩者在餐廳的裝修與布局、產(chǎn)品與選址等諸多環(huán)節(jié)上的細(xì)微差別。 ? 麥當(dāng)勞一直聚焦的是以三元核心家庭為主的目標(biāo)顧客群，并且成功的確立了“家庭”快餐的標(biāo)桿品牌形象，但“兒童”并沒(méi)有直接購(gòu)買(mǎi)力，麥當(dāng)勞要借力“非購(gòu)買(mǎi)力”群體引動(dòng)“購(gòu)買(mǎi)力”群體，就必須在“非購(gòu)買(mǎi)力”群體上投注大量的非盈利性吸附成本，如游樂(lè)場(chǎng)、娛樂(lè)演員等，這部分成本會(huì)隨著市場(chǎng)的挑剔而逐步走高。 ? “我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當(dāng)勞的歷史上是一個(gè)重要的里程碑，從某種意義上來(lái)說(shuō)，麥當(dāng)勞此番品牌大調(diào)整應(yīng)是一次品牌“大換血”，因?yàn)樵谶@次調(diào)整中，麥當(dāng)勞冒險(xiǎn)放棄了其堅(jiān)持了近 50年的“家庭”定位立場(chǎng)，將目標(biāo)集聚到了家庭母子消費(fèi)群體上和 35歲以下的年輕消費(fèi)群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。 ? 產(chǎn)品定位之大同小異 ? 肯德基和麥當(dāng)勞在產(chǎn)品定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以漢堡為主打產(chǎn)品，較為適合歐美人。而肯德基以雞肉類的產(chǎn)品為主，更適合中國(guó)人的口味。 ? 在產(chǎn)品的本土化上，肯德基更是不遺余力地滿足中國(guó)消費(fèi)者的不同需求。從 20世紀(jì) 90年代中期起，肯德基就決意要為中國(guó)人打造一個(gè)合乎中國(guó)人需求的品牌。 ? 2023年肯德基邀請(qǐng) 40余位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專家，成立了“中國(guó)肯德基食品健康咨詢委員會(huì)”，開(kāi)發(fā)適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品。包括：老北京雞肉卷、蕃茄蛋花湯、川香辣子雞、營(yíng)養(yǎng)早餐等，甚至在不少餐廳售賣(mài)起完全本土化的“王老吉”涼茶。 ? 而麥當(dāng)勞引以自豪的標(biāo)準(zhǔn)化和品質(zhì)一致性策略正飽受批判，其食品被指責(zé)為“三高一低”（高脂、高糖、高鹽，低纖維、低維生素）的非健康食品 。 ? 在其美國(guó)本土，麥當(dāng)勞早已是四面楚歌，漢堡王和溫迪在與麥當(dāng)勞價(jià)格戰(zhàn)的對(duì)抗中，毫不遜色。近年來(lái)麥當(dāng)勞雖也強(qiáng)力推出與肯德基類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”，然而在比口味比感覺(jué)的餐飲市場(chǎng)，產(chǎn)品的細(xì)微差異決定了麥當(dāng)勞處于不利的競(jìng)爭(zhēng)位置。 ? 由于缺乏強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的組織保障，麥當(dāng)勞雖也在產(chǎn)品的本土化上不斷推陳出新，但無(wú)論是數(shù)量與速度都始終落后于肯德基（ 2023年 11月底，麥當(dāng)勞才開(kāi)始推出了針對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的“珍寶三角”）。 ? 成本價(jià)格上之據(jù)高起伏 ? 作為快餐，穩(wěn)定的產(chǎn)品價(jià)格一直其經(jīng)營(yíng)持續(xù)穩(wěn)健的象征之一。 ? 肯德基與麥當(dāng)勞兩者在同類產(chǎn)品的定價(jià)上，在很長(zhǎng)的時(shí)間里是基本持平的。但時(shí)至 2023年 6月，麥當(dāng)勞迫于全球業(yè)績(jī)與成本控制的壓力，開(kāi)始揮起了價(jià)格利器，首先是實(shí)施全面的逆勢(shì)漲價(jià)；而在距離整體產(chǎn)品漲價(jià) 8個(gè)多月后（既 2023年 3月），又將近十種主打產(chǎn)品全部砍到五元之內(nèi)，最高降幅達(dá) 50%。 ? 而肯德基卻少有如此價(jià)格反復(fù)，一直堅(jiān)持走“合適的價(jià)格與合格的產(chǎn)品”路線。 ? 麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制也一直居高不下。在產(chǎn)品的采購(gòu)供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向其美國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)為中國(guó)提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國(guó)本土發(fā)展供貨商。加上其與必勝客等品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在產(chǎn)品成本的控制上也是略勝一籌。 ? 雖然這兩家彼此都視對(duì)方為最重要、最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但沒(méi)有陷入同質(zhì)化進(jìn)而互打價(jià)格戰(zhàn)的惡性競(jìng)爭(zhēng)中去，卻各以各的方式提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力，競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果是實(shí)現(xiàn)了雙贏。 案例 18
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