戰(zhàn)略管理中的目標(編輯修改稿)
2025-01-22 15:32 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 比競爭對手更快的設(shè)計 上市時間 比競爭對手更好的產(chǎn)品質(zhì)量 比關(guān)鍵對手更低的成本 比競爭對手更寬的產(chǎn)品線 比競爭對手更好的美譽度 比對手更好的顧客服務 成為公認的技術(shù)領(lǐng)先者 比對手更寬的地理范圍覆蓋面 比對手更有創(chuàng)新性的產(chǎn)品 財務目標： 取得每年 10%的增長率 利潤每年增長 15% 凈利潤率從 2% 增長到 4% 強大的財務和信用評級 股價上升 獲得有吸引力和持久的市場附加值 被公眾認為是藍帶公司 收入來源更加多元化 Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 公司層目標 整個公司范 圍的愿景 公司層策略 業(yè)務層目標 業(yè)務層策略 功能目標 功能愿景 功能策略 運作目標 運作愿景 運作策略 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 雙向影響 公司層次經(jīng)理 業(yè)務層次經(jīng)理 職能經(jīng)理 車間經(jīng)理和低層管理者 雙向影響 雙向影響 戰(zhàn)略規(guī)劃： 3使命、愿景與目標的傳遞： 業(yè)務單元層 次的愿景 雙向影響 戰(zhàn)略規(guī)劃： 4確認任務組合： 成熟 已收獲 困難 已毀壞 高 高 低 低 銷售增長率 集中程度（市場領(lǐng)先者份額） 步驟 估測每一市場的銷售增長率 估測每一市場的集中程度 將各市場標于矩陣上 作出詮釋 矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力 成熟 —— 一個增長率高而并不存在強大的主導公司 市場，顯然是可以摘取的成熟果實 困難 —— 增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難 收獲 —— 增長率高但已存在強大行業(yè)領(lǐng)導公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了 毀壞 —— 增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個—— 它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了 果園矩陣 戰(zhàn)略規(guī)劃： 技術(shù)突破 政府政策 /法規(guī)變化 ? 國內(nèi) ? 國際 品位 /生活風格的變化 4確認任務組合： ? 行業(yè) ? 生產(chǎn)商 反饋 需求 – 有替換的產(chǎn)品 – 產(chǎn)品的差異性 – 增長率 – 動蕩 /循環(huán)性 供應 – 生產(chǎn)商的集中化 – 進口競爭 – 生產(chǎn)商的多樣化 – 固定 /可變的成本結(jié)構(gòu) – 技術(shù)機會 – 供應曲線的形狀 – 進入 /退出障礙 行業(yè)鏈 – 供應商討價還價 – 的能力 – 用戶討價還價能力 – 信息市場失效 – 垂直市場失效 營銷 – 定價 – 容量 – 廣告 /促銷 – 新產(chǎn)品 /研發(fā) – 分銷 容量變化 – 擴張 /合同 – 進入 /退出 – 合并 /資產(chǎn)剝離 垂直整合 – 向前 /向后整合 – 垂直合資企業(yè) – 長期合同 內(nèi)部效率 – 成本控制 – 物流 – 研發(fā) – 組織績效 財務 – 盈利性 – 價值創(chuàng)造 技術(shù)進步 人員招聘目標 業(yè)績 P 行為 C 結(jié)構(gòu) S 戰(zhàn)略規(guī)劃： 4確認任務組合： ? SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架 – 確定關(guān)鍵問題 – 突出信息差距 – 理解 S、 C、 P之間的聯(lián)系 目前 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 歷史數(shù)據(jù) ? SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業(yè)的未來影響 – 對 S最初的影響 – 對 C產(chǎn)生的影響 – 對 P最終的影響 – 反饋效應 將來 結(jié)構(gòu) S 行為 C 業(yè)績 P 反饋 預期外部參股 ?關(guān)鍵成功因素 ? 評估標準 ? 所需人才 ? 能力 – 注重績效 ?利潤 – 投資資本回報率 (ROIC) – 企業(yè)經(jīng)營者 – 完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺 – 營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境 – 營業(yè)收入 – 凈現(xiàn)值 (NPV) – 企業(yè)創(chuàng)建者 – 自行發(fā)展或從外部取得能力 –獨特的競爭優(yōu)勢 –選擇權(quán)價值 –前瞻開拓者 –所需能力可能不確定 拓展并確保 核心事業(yè)之運作 發(fā)展新業(yè)務 開創(chuàng)未來 的事業(yè)機會 第一層面 第二層面 第三層面 戰(zhàn)略規(guī)劃： 4確認任務組合： 戰(zhàn)略規(guī)劃： 5確認戰(zhàn)略態(tài)勢： 成長戰(zhàn)略 衰退戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略 縱向一體化 單一業(yè)務 相關(guān)業(yè)務 多元化 不相關(guān)業(yè)務多元化 相關(guān)和不相關(guān)業(yè)務的多元化 多元化后的戰(zhàn)略選擇 獲得新的價值 剝離不良資產(chǎn) 重組 收縮 清算 戰(zhàn)略規(guī)劃： 6成長戰(zhàn)略： 多元化最通行的方法： 優(yōu)勢 較快進入目標市場 較易克服某些進入壁壘 技術(shù)的缺乏或不成熟 獲得可靠的供應商 依據(jù)效率和成本達到與競爭對手相抗衡的規(guī)模 獲得足夠的分銷渠道 戰(zhàn)略規(guī)劃： 6成長戰(zhàn)略： 戰(zhàn)略配套性： 共享技術(shù) 相似的經(jīng)營運作方法 相同的勞動技巧 共享分銷渠道 共享供應商和原材料資源 相似的管理技巧 共享銷售力量的能力 顧客的重疊 在業(yè)務（價值鏈）中是否存在有意義的共享機會？ 戰(zhàn)略規(guī)劃： 6成長戰(zhàn)略： 不相關(guān)的成長： 沒有 戰(zhàn)略配套 不具有 有意義的價值鏈關(guān)聯(lián) 沒有 統(tǒng)一的戰(zhàn)略主題 途徑使冒險投資于任何我們認為可以獲利的產(chǎn)業(yè) 追求不相關(guān)多元的企業(yè)通常被認為是 聯(lián)合大企業(yè) 戰(zhàn)略規(guī)劃： 6成長戰(zhàn)略： 不相關(guān)的成長： ? 業(yè)務是否可以滿足公司的盈利和 ROI目標 ? 業(yè)務是否需要足夠的資金注入 ? 該產(chǎn)業(yè)是否有增長的潛力 ? 業(yè)務是否足夠大，以擴大母公司的底線 ? 是否有聯(lián)合的潛在困難，或者是違背政府有關(guān)規(guī)章 ? 是否容易受到商業(yè)不景氣、通貨膨脹、高利率，或者是政府政策變化的影響 戰(zhàn)略規(guī)劃： 6成長戰(zhàn)略： 不相關(guān)業(yè)務的成長： 業(yè)務風險可以在不同的產(chǎn)業(yè)間分散 資金可以來源于那些利潤前景非常好的產(chǎn)業(yè) 利潤的穩(wěn)定性 – 某 以產(chǎn)業(yè)的困境可以被另一產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營狀況抵消 如果通過議價收購的企業(yè)有非常大的利潤潛力
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