【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ：施薩克公司）深諳此道。該公司要求各部門利潤(rùn)年增 20%，毫無商量余地。 “ 成功者喜歡這種環(huán)境， ” 該公司外科部人力資源副總裁 Bradley Black（布萊克）說， “ 人們都希望留下，希望獲勝。 ” 經(jīng)常交流。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。沒有什 么比當(dāng)天聽說 公司前途無量、第二天卻在報(bào)上讀到公司可能被吞并或賣掉更能摧毀 一個(gè)公司的士氣。 解決辦法是，公開你的帳簿。 Springfield ReManufacturing Corporation（ 編者譯：泉域公司）正是這樣做的。該公司的員工流失率不超過 7%。公司行政總監(jiān) Jack Stack（斯塔克）說： “ 我們的每一個(gè)員工都能隨時(shí)查看公司的損益表。這能讓他們明了他們對(duì)公司利潤(rùn)有何影響，如一位需自行購(gòu)買工作用品的看門人能看到他的支出如何影響了公司的利潤(rùn)變化。 ” 要是企業(yè)不想那么透明，也有很多其它 交流辦法。 Dale Carnegie amp。 ssociates（編者譯：卡內(nèi)基顧問公司）行政總監(jiān) Stuart Levine（萊文）每 6 周就會(huì)給世界各地的辦事處捎去錄像帶，錄下一些員工就公司方針向他提出的問題，以及對(duì)公司一些具體決策所要求的解釋。 授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。如果說在管理中授權(quán)是一個(gè)最響亮的口號(hào)，那也有其原因。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。 至少惠普公司（ Hawlett Packard）是這樣認(rèn)為的。公司負(fù)責(zé)桌面電腦的美國(guó)市場(chǎng)經(jīng)理 Mark B（博格）說 : 對(duì)我們來說，授權(quán)意味著不 必由管理人員做每一項(xiàng)決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當(dāng)中只擔(dān)當(dāng)支持和指導(dǎo)角色。 ” 提供經(jīng)濟(jì)保障。很多人對(duì)金融市場(chǎng)帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費(fèi)用。他們現(xiàn)在起就得需要人幫助和現(xiàn)金。 很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會(huì)在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（ Honeywell）允許其員工拿出 15%以下的薪金投入一個(gè)存款計(jì)劃，同時(shí)還允許員工半價(jià)購(gòu)買等值于自己薪金 4%的公司股票。另外，員工能在公開股市上購(gòu)買霍尼韋爾股票，而且免收傭金。霍尼韋爾的質(zhì)檢部副總裁 Avine Weimerskirch（愛溫）說： “ 這項(xiàng)政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。如果你是當(dāng)家作主的，就與公司和公司的未來休戚相關(guān)了。 ” 萊文認(rèn)為，這能幫助員工肯定自我。 “ 如果你理財(cái)有道，就能培養(yǎng)一批有高度自信心的員工， ” 他說， “ 人們往往在感受到被關(guān)心的時(shí)候才會(huì)感到自信。他們希望這種關(guān)心能用金錢或無形的方式表示。只要他們感到你在關(guān)心他們，他們就會(huì)跟隨你，為你苦干。 ” 多表彰員工。既然你不能給員工提供工作保障，至少該滿足他們希望得到贊賞的心理?？的腋裰菀患遗嘤?xùn)公司， Paradigm （編者譯：柏靈汀集團(tuán)）的總裁 Dennis Mc Carrthy（丹尼斯）說： “ 你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。 ” 霍尼韋爾公司為提高全球 5,000 名員工的士氣，制定了一系列獎(jiǎng)勵(lì)制度。例如，行政總監(jiān) Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個(gè)主席成就獎(jiǎng)，員工可互相提名，獎(jiǎng)金 100 美元。另外，公司每年還設(shè)有最佳經(jīng)理獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金為 3000 美元）、最佳銷售員獎(jiǎng)（免費(fèi)渡假旅游）和最佳技術(shù)服務(wù)員獎(jiǎng)（獎(jiǎng)金 1000美元）。 為什么要投入巨額獎(jiǎng)金呢？愛溫 說： “ 薪資只能幫補(bǔ)員工的生活，買不來員工的忠誠(chéng)。成就獎(jiǎng)勵(lì)是滿足個(gè)人需要的一個(gè)重要組成部分。能鼓勵(lì)員工熱情工 作。 ” 輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)。仍記得你剛加入一家公司，認(rèn)準(zhǔn)發(fā)展之路便開始攀扶的時(shí)候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動(dòng)已使你迷失了方向。因此，員工需要一張地圖指點(diǎn)迷津，免得今年做個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理，明年是研究主任，五年后呢？誰知道。 基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導(dǎo)的公司賣命。 “ 留住人才的上策是，盡力在公司里扶植他們， ”Allied Van Lines （編者譯：埃利溫公司）的銷售推廣部主管 Debra Sieckman（黛布拉）說道。他常在員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和日常談話中問員工，他們心中有什么職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，然后就幫他們制定計(jì)劃以到達(dá)目的地。比如，黛布拉常與一名銷售經(jīng)理 Jourja Coulter（庫(kù)爾特）談話，發(fā)現(xiàn)她想成為公司 2,000 名銷售員的培訓(xùn)員，而不想作一位生產(chǎn)線主管。 “ 于是，我開始觀察她在聚會(huì)中的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)她的言談舉止是個(gè)十足的老師樣， ” 他說， “ 這才是她至愛的職業(yè)。所以我們將她調(diào)到培訓(xùn)部?，F(xiàn)在，她負(fù)責(zé)全部銷售培訓(xùn)，工作十分出色。 ” 教育員工。在信息市場(chǎng)中，學(xué)習(xí)決非耗費(fèi)光陰，而是一種切實(shí)需求。大多 數(shù)員工都明白，要在這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)里生存下去，就非銳化其技能不可。 一家促銷代理商， Einson Freeman（編者譯：愛森公司）為其員工開設(shè)了一間 “ 午間大學(xué) ” ，當(dāng)中設(shè)有一系列內(nèi)部研討會(huì)，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營(yíng)銷和調(diào)研。此外，如果員工要考更高學(xué)位，而這些學(xué)位又與業(yè)務(wù)有關(guān)，員工也能考到好成績(jī)，公司則會(huì)全額資助。 該公司的行政總監(jiān) Jeffrey McIlnea（杰弗里）說： “ 我們將公司收入的 2%投入各項(xiàng)教育中去。員工對(duì)此表示歡迎，因?yàn)檫@是另一種收入形式。知識(shí)是放權(quán)的另一種形式。 ” 惠 普公司允許員工脫產(chǎn)攻讀更高學(xué)位，學(xué)費(fèi) 100%報(bào)銷，同時(shí)還主辦時(shí)間管理、公眾演講等多種專業(yè)進(jìn)修課程，博格說： “ 我們通過拓寬員工的基本技能，使他們更有服務(wù)價(jià)值。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。他們?cè)谶@里能學(xué)到這些。也許有些人來到我們公司時(shí)并無大學(xué)文憑，但他們可以去讀一個(gè)，這樣就更具競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力了。我們?cè)纲Y助他們的教育。 ” 用人之道 領(lǐng)導(dǎo)者巧用人才就在于能針對(duì)不同人的特點(diǎn)施展自己的招數(shù)。 (1)用人之長(zhǎng)，克人之短 有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的任命和提拔都是以這個(gè)人能干什么為基礎(chǔ)的，用人不是為了克服人的弱點(diǎn)， 而是為了發(fā)揮人的長(zhǎng)處。德魯克說，誰想在一個(gè)組織中任用沒有缺點(diǎn)的人，這個(gè)組織最多是一個(gè)平平庸庸的組織。誰想找各方面都好、只有優(yōu)點(diǎn)沒有缺點(diǎn)的人，結(jié)果只能找到平庸的人。強(qiáng)人往往有較突出的特點(diǎn)，與人類現(xiàn)有的博大的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力相比，即使是最偉大的天才也有弱點(diǎn)。其實(shí)世界上是沒有 “ 完人 ” 的。 (2)敢用比自己強(qiáng)的人 美國(guó)的鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著： “ 一位知道選用比他本人能力更強(qiáng)的人來為他工作的人安息在這里。 ” 卡內(nèi)基之所以成為鋼鐵大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因?yàn)樗矣帽茸约簭?qiáng)的人。他能看到并發(fā)揮他們的 長(zhǎng)處。他曾說過： “ 把我的廠房、機(jī)器、資金全部拿走，只要留下我的人，4 年以后又是一個(gè)鋼鐵大王。 ” 那些生怕下級(jí)比自己強(qiáng)，怕別人超過自己、威脅自己，并采取一切手段壓制別人、抬高自己的人，永遠(yuǎn)不會(huì)成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。 (3)鼓勵(lì) “ 沖突爭(zhēng)辯 ” ，不問是否 “ 跟我合得來 ” 人才的可貴就在于有主見、有創(chuàng)見，不隨波逐流，不看眼色行事。德魯克說，這對(duì)于決策者十分重要， “ 好的決策，應(yīng)以相互沖突的意見為基礎(chǔ) ” ，而“ 不是從 ‘ 眾口一詞 ’ 中得來 ” 。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者從來不會(huì)問 “ 他能跟我合得來嗎 ?” 而是問： “ 他貢獻(xiàn)了什么 ?” 也不會(huì)問 “ 他不能做什么 ?” 而是問 “ 他干什么能干得出色 ?” 用人時(shí)，他們是要發(fā)現(xiàn)在某個(gè)主要領(lǐng)域中有卓越才能的人，而不是找在各方面都不錯(cuò)的人。 (4)敢于重用年輕人 年輕人最富有創(chuàng)造力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，人的一生中 25— 45 歲是創(chuàng)造力最旺盛的黃金時(shí)代，被稱為創(chuàng)造年齡區(qū)。不敢重用年輕人，既耽誤他人，也毀了自己。帕金森所說的領(lǐng)導(dǎo)人威信越高、在位時(shí)間越長(zhǎng)就越難找到接班人的 “ 定律 ” 就說明了這個(gè)問題。一切成功的領(lǐng)導(dǎo)者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。 盡管年輕人經(jīng)驗(yàn)不足，但他們未必比資歷深的長(zhǎng)者知道的少。當(dāng)今世界科技迅猛發(fā)展，知識(shí)更新周期越來越短，信息溝 通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)注意發(fā)現(xiàn)、重用有能力、善學(xué)習(xí)、有業(yè)績(jī)的年輕人，使其在最佳使用時(shí)間充分發(fā)揮作用。 (5)重視個(gè)人素質(zhì)，更重視群體互補(bǔ)效應(yīng) 無論做任何工作，都應(yīng)把 “ 不同類型的頭腦 ” 結(jié)合起來，取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互促進(jìn)，切忌把同一類型的人才湊在一起。當(dāng)然搭配時(shí)要慎重，否則， “ 互補(bǔ) ”變成了 “ 窩里斗 ” ，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。 (6)要有自己的 “ 獵才 ” 者 要在組織內(nèi)部設(shè)立人力資源開發(fā)部門，配備專門的人才 —— “ 獵才 ” 者。他們不僅善于在組織內(nèi)部培養(yǎng)挖掘人才，還能通過各種渠道從組織外部 “ 獵 取 ” 高素質(zhì)人才 。選用人才應(yīng)遵守人才資源開發(fā)的科學(xué)程序與方法。 (7)用人之忌 政治思想品質(zhì)惡劣和沒有原則的老好人，當(dāng)然不能用。以下 8 種人不宜使用。 。一般地，對(duì)于換了兩三個(gè)崗位，在哪個(gè)崗位都達(dá)不到要求者，應(yīng)堅(jiān)決撤下來。 ，自己又不干實(shí)事的人。 ，搞小動(dòng)作的人。這種人明面上做好事，暗地里挑撥離間，攪亂人心，成事不足，敗事有余。 ，稍有不滿就消極怠工的人。這種人沒有事業(yè)心和責(zé)任感，是個(gè)按酬付勞者，且胃口會(huì)越來越大。 ，很難合作共事 的人。這種人雖可能有一定能力，但聽不得不同意見，影響工作效率，影響團(tuán)結(jié)。 。這種人時(shí)時(shí)擔(dān)心別人超越替代他，因此處處抬高自己，貶低同事，有時(shí)不擇手段，造謠中傷他人。 ，陽(yáng)奉陰違的人。這種人當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)面順從，背過身去則以詆毀領(lǐng)導(dǎo)來取悅部分群眾。有成績(jī)攬?jiān)谧约好?，出問題把責(zé)任上推下卸。 8． 阿議奉承，吹吹拍拍的人。 領(lǐng)導(dǎo)者一旦誤用這 8 種人，對(duì)事業(yè)以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者本人都危害極大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要特別警惕，在用人時(shí)要廣泛聽取群眾意見，相信群眾的眼光。 成在用人，敗在用人。古往今來這方面的事例極多 ，用人與決策一樣成為有效領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)。可以說，能否掌握、運(yùn)用好用人的方法與藝術(shù)，對(duì)提高領(lǐng)導(dǎo)效能、確保事業(yè)成功具有決定性作用 商業(yè)領(lǐng)袖的特征 商業(yè)領(lǐng)袖必須有自己獨(dú)立的人格。他們知道如何利用自己的影響力去改變這個(gè)世界。商業(yè)領(lǐng)袖必須創(chuàng)造出一種具有激勵(lì)作用的環(huán)境，富有創(chuàng)造性的空間，非常自由的工作氛圍，人們從這種環(huán)境中獲得的激勵(lì)將直接與他們的表現(xiàn)掛鉤。商業(yè)領(lǐng)袖的最終目標(biāo)非常明顯：他應(yīng)該讓懷有不同事業(yè)抱負(fù)、不同家庭目標(biāo)、不同經(jīng)濟(jì)要求的員工去直接分享公司的前景、信息、決策程序以及回報(bào)。 當(dāng)面臨激 烈的國(guó)際經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，商業(yè)領(lǐng)袖要敢于親自推動(dòng)一場(chǎng)波及全公司的浪潮，發(fā)現(xiàn)并取締無生產(chǎn)力的工作，使全體員工重新煥發(fā)創(chuàng)造活力，使公司煥發(fā)青春。只有承受巨大壓力的經(jīng)理才有可能成為出色的商業(yè)領(lǐng)袖。 商業(yè)領(lǐng)袖還要全力引導(dǎo)員工和公眾改變對(duì)公司的態(tài)度，力爭(zhēng)釋放出組織內(nèi)每一個(gè)階層的情感能量。鼓勵(lì)員工創(chuàng)造性地發(fā)揮自身才能，找到自我實(shí)現(xiàn)的感覺。 商業(yè)領(lǐng)袖要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點(diǎn)點(diǎn)，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)。 商業(yè)領(lǐng)袖們與其他偉大的領(lǐng)導(dǎo)一樣，從來不需要給自己封官晉爵。丘吉爾說： 議 會(huì)是國(guó)家的領(lǐng)導(dǎo)，我只是他們的代言人。 商業(yè)領(lǐng)袖們也應(yīng)該這樣說： 董事會(huì)是公司的決策機(jī)構(gòu)，我只是各項(xiàng)決策的執(zhí)行者。 盡管在日常經(jīng)營(yíng)過程中，有許多重大決策是總經(jīng)理做出的。董事會(huì)則應(yīng)該說： 股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，董事會(huì)只是股東大會(huì)的代言人。 盡管許多重大決策是通過董事會(huì)討論決定的。有功者賞，有才有德者仕。只有那些有才干和優(yōu)良品德的人士才有資格身居要職。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擁有開放的胸懷和性格，他們馬不停蹄地在企業(yè)中走動(dòng)，與 人們接觸，他們不局限于已經(jīng)有的通常的渠道，他們并不道貌岸然，他們直接和人們交 往，他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。 商業(yè)領(lǐng)袖們不會(huì)被組織在變化中所表現(xiàn)出來的暫時(shí)的脆弱性而感到灰心喪氣。他們將樂于向人們陳述事實(shí)，這對(duì)他們將不會(huì)造成任何損害。因?yàn)樗廊藗冞t早會(huì)了解事實(shí)的真相。 對(duì)于商業(yè)領(lǐng)袖而言，大智若愚就是制定戰(zhàn)略，構(gòu)造企業(yè)文化。因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)看，指導(dǎo)人們行為的一定只能是戰(zhàn)略和文化。明確價(jià)值觀的內(nèi)容，耐心進(jìn)行解釋；培訓(xùn)員工，使之接受價(jià)值觀，承認(rèn)價(jià)值觀的價(jià)值，決心努力達(dá)到其要求；作為一種行為規(guī)范，樹立執(zhí)行過程中的模范和典范，在更大的范圍內(nèi)推 廣。 在日益強(qiáng)調(diào)個(gè)人創(chuàng)造的 21 世紀(jì)，商業(yè)領(lǐng)袖們必須明白：大多數(shù)人想做出貢獻(xiàn)，并且會(huì)為自己所做的貢獻(xiàn)感到自豪。但是，不完善的組織給大多數(shù)人營(yíng)造出一種壞習(xí)慣：走捷徑、設(shè)法保護(hù)自己的地盤，在經(jīng)營(yíng)圈子內(nèi)搞企業(yè)政治。明智的管理者應(yīng)該清除道路上的障礙，引導(dǎo)員工發(fā)揮積極性，釋放他們的潛力和創(chuàng)造力。 讓別人保住面子 你可以贏得一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，但未必能贏得真正的和平。你傷害過誰也許早已忘了，可是被你傷害的那個(gè)人卻永遠(yuǎn)不會(huì)把你忘記。 華納梅克是費(fèi)城一家大商店的經(jīng)理。一次他到商店去巡視，看到有一 位顧客在柜臺(tái)前站了許久卻沒有一個(gè)店員去為她服務(wù)，那些店員都擠在柜臺(tái)的一個(gè)角落里聊天，他們又說又笑就是把顧客丟在了一邊。華納梅克看到這種情況后，并沒有大聲責(zé)罵店