【正文】 摒棄舊觀念 哈梅爾說，維爾京大西洋航空公司的總裁理查德 哈梅爾說： “當(dāng)今商業(yè)界 的危險(xiǎn)是，競(jìng)爭(zhēng)可能不會(huì)直接把你擊倒，但是會(huì)慢慢吞噬掉你的發(fā)展機(jī)會(huì)，直到你變得無足輕重 ”。 哈梅爾認(rèn)為，國(guó)際機(jī)器公司應(yīng)該把微軟公司的存在本身看作是它爭(zhēng)奪新市場(chǎng)的失敗。 ”但是他又說，在當(dāng)今的市場(chǎng)，老資格的優(yōu)勢(shì)幾乎是無關(guān)緊要的。 機(jī)會(huì)定成敗 哈梅 爾來說，品牌的力量以及顧客和廠商的密切關(guān)系能夠在一定程度上促進(jìn)持續(xù)發(fā)展。 特別是達(dá)韋尼，他認(rèn)為，商界正處在一個(gè)風(fēng)云變幻，充滿 “激烈競(jìng)爭(zhēng) ”的時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都隨時(shí)面臨被擠出市場(chǎng)的危險(xiǎn)。 世界變化快 達(dá)韋尼和哈梅爾反對(duì)刻板的管理方法，主張更靈活的管理技巧。例如，在 80 年代，占有市場(chǎng)份額成為商界長(zhǎng)期追求的目標(biāo)。哈梅爾認(rèn)為，管理理論偽裝成一門精確的學(xué)問的時(shí)間太長(zhǎng)了。美國(guó)哈佛商學(xué)院的理查德 過去企業(yè)學(xué)院的學(xué)究們板著臉講管理，一本正經(jīng)地辦企業(yè)，使企業(yè)管理成為了主管手中的利刃，總讓人感到呆板，不近情理。他具有遠(yuǎn)大的理想，充滿信心，他能用這種理想激勵(lì)別人，讓別人跟自己走。對(duì)人對(duì)事，應(yīng)選賢舉能，論事責(zé)功， 一切以成果為重。對(duì)于那些有才干但沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮的年輕人要大膽地用。總經(jīng)理的任務(wù)就是統(tǒng)籌兼顧股東、工人、供應(yīng)商、顧客、政府和社會(huì)利益在市場(chǎng)中成功競(jìng)爭(zhēng)。 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)相分離已成為歷史大趨勢(shì)。圣吉的書已成為哈佛大學(xué)、麻省理工史隆管理學(xué)院指定讀物，并連續(xù)三年名列《商業(yè)周刊》十大暢銷書金榜，《財(cái)星》雜志譽(yù)其為改造個(gè)人和企業(yè)的教父。作為一名主管，如果可以透過下屬平日行為洞察其跳槽前兆，就可及時(shí)采取措施或加以挽留或安排接替人手，以保證公司的正常運(yùn)作。 在以往的會(huì)議上，你的下屬一向很多意見，但是，在最近的會(huì)議上，他卻默不作 聲，原因極有可能是他不想在離職前興風(fēng)作浪，想要靜靜地離開。 作為主管，不論原因何在，你都有必要表示一下關(guān)心。 該員工向來與管理階層有較為密切的溝通，敢于公開表白自己的意見，但近來他卻三緘其口，保持低姿態(tài)。該員工每年本來選定某個(gè)月份休假的，但他忽然改變了這種習(xí)慣。 因?yàn)檎夜ぷ鹘?jīng)常要去應(yīng)聘，所以下 屬會(huì)常請(qǐng)病假，其實(shí)他不是真的生病，而是裝病去應(yīng)聘。所以，你也別猜測(cè)過頭了。 接聽電話的時(shí)候該名員工大多會(huì)小心翼翼地看看四周，談話的重點(diǎn)內(nèi)容別人通常是聽不清楚的，因?yàn)樗刹幌朐谖凑业叫鹿ぷ髑熬捅怀呆滛~。作為一名主管，一定要透過觀察下屬平日的行動(dòng)有所察覺。 洞察下屬跳槽前兆 如果你幸運(yùn)地?fù)碛幸恢Х€(wěn)定的員工隊(duì)伍，你就不會(huì)因下屬的忽然辭職而費(fèi)時(shí)費(fèi)力地去處理新 員工的招聘及培訓(xùn)等相關(guān)事宜。定期檢查和監(jiān)督員工的工作進(jìn)度是必要的，但不要沖進(jìn)員工的辦公室劈頭蓋臉地問： “ 怎么還沒有完成？ ” 而應(yīng)采取一種和藹的態(tài)度，親切 地拍拍對(duì)方肩頭，以示鼓勵(lì)。 ”“ 星期三有客戶前來參觀，請(qǐng)各部門作好準(zhǔn)備工作。向員工提出工作要求時(shí)，應(yīng)當(dāng)明確自己需要什么，以及什么時(shí)候需要，同時(shí)也要讓員工明白自 己要完成的任務(wù)和要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 ” 但也不要哀求員工： “ 這件事實(shí)在無人可做，只有靠你幫我了。例如不要對(duì)員工說 “ 我現(xiàn)在就要你做這件事。如何確保自己的命令和指示準(zhǔn)確無誤并讓員工切實(shí)遵照?qǐng)?zhí)行，高效地完成任務(wù)呢？ 一、語氣適當(dāng)。你應(yīng)該根據(jù)自己的問題重要與否，去選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)反映。 上級(jí)一天到晚要考慮的問題很多。如有些領(lǐng)導(dǎo)性格爽快、干脆，有些領(lǐng)導(dǎo)則沉默寡言，事事多加思考，你必須了解清楚，不要認(rèn)為這是 “ 迎合 ” ，這正是運(yùn)用心理學(xué)的一種學(xué)問。上級(jí)固然是領(lǐng)導(dǎo)，但他首先是一個(gè)人。在必要的場(chǎng)合，你也不必害怕表示自己的不同觀點(diǎn)，只要你從工作出發(fā)，擺事實(shí)， 講道理，領(lǐng)導(dǎo)一般是予以考慮的。 “ 抬轎子 ” 、 “ 吹喇叭 ”等等，只能有損失自己的人格，卻得不到重視與尊敬，倒很可能引起上級(jí)的反感和輕視。 下級(jí)跟上級(jí)說話，成功與否，不只影響上級(jí)對(duì)你的觀感，有時(shí)甚至?xí)绊懩愕墓ぷ骱颓巴尽?”“ 建議你們看看最近到的一份材料，看看有什么啟發(fā)？ ”這些話，起了一種啟發(fā)作用，主動(dòng)權(quán)仍在下級(jí)手中，對(duì)方 容易接受。 ” 這種評(píng)論不涉及具體問題，留有余地。 例如一位下級(jí)匯報(bào)某改革試驗(yàn)的情況，作為領(lǐng)導(dǎo)，只宜提一些問題，或作一些一般性的鼓勵(lì)： “ 這種試驗(yàn)很好，可以多請(qǐng)一些人發(fā)表意見。 上級(jí)同下級(jí)說話時(shí)，不宜作否定的表態(tài)： “ 你們這是怎么搞的？ ”“ 有你們這樣做工作的嗎？ ” 在必要發(fā)表評(píng)論時(shí)，應(yīng)當(dāng)善于掌握分寸。此外，上級(jí)同下級(jí)談話時(shí)，要重視開場(chǎng)白的作用。所以，不要以為是小節(jié)，純屬個(gè)人的習(xí)慣，不會(huì)影響上下級(jí)的談話。談話是雙邊活 動(dòng)，只有感情上的貫通，才談得上信息的交流。 因此，上下級(jí)之間的講話，上級(jí)要力求避免采取自鳴得意、命令、訓(xùn)斥、使役下級(jí)的口吻說話，而是要放下架子，以平易近人的方式對(duì)待下級(jí)。 比如，有的人在自己的上級(jí)面前從不敢 “ 妄言 ” ，在同一科室的也不多說話，可是在自己的下級(jí)或所管班組面前講話時(shí)，則落落大方，侃侃而談。 上下級(jí)之間的交談技巧 一般說來，人們?cè)谂c自己同等級(jí)、同層次的人講話時(shí)，表現(xiàn)比較正常，行為舉止都會(huì)比較自然、大方。 。 ，主動(dòng)與員工交談。 ：「我是否已將我的愿景、使命和目標(biāo) 清楚地列明？」 ：「我怎樣可以幫助你的工作？」 ：「甚麼因素會(huì)令我們的顧客更滿意或不滿？」 ；提點(diǎn)於個(gè)別中。 ，加深對(duì)員工職責(zé)的了解。 ；說話占百分之二十。 ，并諮詢他們的意見。 ，在員工的地方與他們會(huì)面。 。以下為管理人與下屬溝通時(shí)，須建立的技巧。試想想看，有誰甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢？ 由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識(shí)深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到； ③ 溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最 廉價(jià)的方式。 六、要注意溝通的實(shí)質(zhì)性效果 溝通對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說更具有特殊意義： ① 溝通的過程是爭(zhēng)取支持的過程。 公正是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考驗(yàn)。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。如對(duì)員工的獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有的獎(jiǎng)罰就是一個(gè)突出的例子。中國(guó)不少企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的 “ 公正 ” 意 識(shí)是相當(dāng)缺乏的。 五、要注意 “ 公正 ” 第一的威力 公正生 “ 威 ” 。 授權(quán)以后的充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身 也有莫大的好處：把事情簡(jiǎn)單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問題。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識(shí)到授權(quán)以后的充分信任不僅對(duì)下屬極有好處，同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話，他就會(huì)積極主動(dòng)地去充分放權(quán)。由此我們可以得出結(jié)論：激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該放在 “ 肯定 ” 上，正如哈佛大學(xué)教授康特所說： “ 薪資報(bào)酬是一種權(quán)利，只有肯 定才是一個(gè)禮物。 對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，馬斯洛的需要層次學(xué)說可謂耳熟能詳，但實(shí)際工作中真正會(huì)運(yùn)用的卻不多。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā) 工作的原動(dòng)力，從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。中國(guó)諺語也有 “ 一個(gè)行動(dòng)抵一萬句口號(hào) ” 的說法，這些樸素的真理值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)銘記。做的過程對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說 是一個(gè)了解真實(shí)狀況的過程，對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個(gè)被感召的過程，在這一過程中的 “ 說 ” 更有目的性，更具指導(dǎo)性。 “ 說 ” 與 “ 做 ”簡(jiǎn)單的組合有五種，其示范作用各有不同： ① 說了，不做，負(fù)作用最大； ②不說，不做，負(fù)作用次之； ③ 不說，做了，有積極作用； ④ 邊說，邊做，有很好的示范作用； ⑤ 做了，再說，示范作用次之。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，當(dāng)你希望下屬做什么時(shí)，請(qǐng)拿出你自己的示范行為來。 二、要注意用 “ 行動(dòng) ” 去昭示部下 語言的巨人、 行動(dòng)的矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是，此種做法乃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之大忌。其二，企業(yè)的 “ 共同愿景 ” 必須回答員工依存于企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與其他方面的領(lǐng)導(dǎo)相比，其激勵(lì)下屬的方式方法有重大差別，對(duì)于中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 者來說，又更具有特殊性。另外，還要有意識(shí)地多 參加一些自己不是主角的聚會(huì)或組織，這一方面會(huì)增強(qiáng)你的自信心和社會(huì)交往能力，另一方面也可以讓人更全面地認(rèn)識(shí)和了解你。但絕大多數(shù)公司中最成功的領(lǐng)導(dǎo)之所以受人擁戴，原因就是人們?cè)吹竭^他最虛弱的時(shí)刻。如果你想讓人們像關(guān)心自己的家庭一樣來關(guān)心公司，你就要允許他們有爭(zhēng)議，當(dāng)他們意見相左開始激動(dòng)時(shí)，不要總是壓制他們。要使自己不犯這種錯(cuò)誤，可以給自己定一個(gè)明確的最后時(shí)間界限，并且讓別人知道，以強(qiáng)迫你自己在最后期限前作出決定。這對(duì)公司和個(gè)人來講都是有益的。 比起員工的責(zé)任感，你更注重自己受歡迎的程度 在許多組織部門里，特別是一些小公司里，作為領(lǐng)導(dǎo)的你雇傭自己喜歡的人，自己有一攤管理工作，所以實(shí)際上你自己并沒有多少機(jī)會(huì)與外界接觸，你的雇員成為你的朋友，而當(dāng)你需要員工負(fù)起責(zé)任時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)礙于友情，很難開口。對(duì)付這種錯(cuò) 誤的辦法就是要公開明確自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)。做領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間長(zhǎng)了，往 往會(huì)自然而然地生出一些優(yōu)越感來。但這也同樣意味著你可能會(huì)不小心掉入自我滿足的漩渦中不能自拔，從而影響你的領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營(yíng)能力。這一設(shè)想旨在改革企業(yè)的生產(chǎn)和科研體制，同時(shí)充分發(fā)揮職工的積極性，使加農(nóng)在 6 年內(nèi)走向世界。職工小組加強(qiáng)了活動(dòng)，新建議、新方案層出不窮，如何挽救加農(nóng)成為職工日常議論的話題。 加農(nóng)采納了他的建議，向全體職工發(fā)出了危機(jī)警告。 如何挽求頹勢(shì) ?當(dāng)時(shí)在董事會(huì)中名列最后的賀來提出：應(yīng)該把危機(jī)告訴全體職工，讓他們知道企業(yè)處于危險(xiǎn)境地的真相，喚起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。它研制的鍵盤式計(jì)算器試銷后獲得成功十分暢銷。 員工持股制大大提高了美國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展，同時(shí)，也為股份制注入了新的生機(jī)和活力，使世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震蕩。 朗提出的，70 年代中期通過的《雇員占有公司股份財(cái)產(chǎn)計(jì)劃》， 1974 年國(guó)會(huì)通過的《就業(yè)退休收入保障法》、 1975 年的《減稅法》、 1981 年的《經(jīng)濟(jì)恢復(fù)所得稅法》和1984 年的《稅收改革法》等。員工股份制出現(xiàn)以后，美國(guó)政府和國(guó)會(huì)很快就給予了大力支持，并為此制定了專門的法律來加以鼓 勵(lì)和推廣。因此，企業(yè)財(cái)產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化，全體員工擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)會(huì)產(chǎn)生更高的效率。截止到 1991 年，美國(guó)的員工持股公司已發(fā)展到15000 個(gè)，參與 員工持股工程的員工達(dá) 1200 萬，占美國(guó)勞動(dòng)者的 10%，員工持股擁有的資產(chǎn)約為 1000 億美元。 1975 年，美國(guó)的民意測(cè)驗(yàn)專家哈特經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國(guó)人有 66%贊成 員工擁有公司大部分的股份 。 為自己勞動(dòng) 50 年代中期，凱爾索將其計(jì)劃付諸運(yùn)作，首次成功地將一家股份公司 72%的股權(quán)，在 8 年時(shí)間內(nèi)完成了向職工的轉(zhuǎn)移。具體作法是：首先，公司直接將股票交給員工持股計(jì)劃委員會(huì)，委員會(huì)為每個(gè)職工建立帳戶，職工由此分得的紅利逐年償還股票價(jià)值，全部?jī)斶€以后，股票就屬于職工個(gè)人了。但是，原 有的舊制度將資本的收入歸結(jié)在少數(shù)人手中極不公平，因此必須改革舊制度，新制度要保障勞動(dòng)力資源的廣泛利用和資本資源的廣泛占有，從而創(chuàng)造公平的機(jī)會(huì)。 凱爾索受《共產(chǎn)黨宣言》的啟發(fā)、在本世紀(jì)初提出的 小額股票 ，大眾持股 的基礎(chǔ)上，提出了所謂 二元經(jīng)濟(jì)學(xué) 理論，其基本思想是：人們可以通過付出勞動(dòng)和付出資本兩個(gè)方面來獲得收入。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票，擁有單位全體股權(quán)，共同成為企業(yè)的所有者來參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配的一種股份制，從它的基本特征來看，它帶有典型的合作經(jīng)濟(jì)之性質(zhì)，因而有人將它稱為 資本主義集體所有制 。但是，美國(guó)在發(fā)展股份公司時(shí)不墨守陳規(guī)、因循守舊，而是富有創(chuàng)造性和進(jìn)取性，員工持股就是美國(guó)人對(duì)股份公司的再發(fā)明，員工持股的股份公司的出現(xiàn)，具有深刻的 背景。 最有效的激勵(lì)是為自己勞動(dòng) 員 工持股激勵(lì) 員工股份制出現(xiàn)以后，美國(guó)政府和國(guó)會(huì)很快就給予了大力支持，并為此制定 了專門的法律來加以鼓勵(lì)和推廣，促進(jìn)了職工持股計(jì)劃的發(fā)展，使得一些資本家主動(dòng)把企業(yè)轉(zhuǎn)換為員工股份制企業(yè)，截至 1987 年底，全國(guó)已有 9000 多家公司的100 多萬職工向企業(yè)持股，其中絕大部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都有了明顯的提高?？墒?，隨著日子的過去，自己的大多數(shù)短處逐漸被治服了，缺點(diǎn)也愈來愈少，這種自我分析、自我反省的修身工夫已經(jīng)呈現(xiàn)出了結(jié)果。從錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)中我學(xué)到了什么 ?39。怎么做才能促進(jìn)自己的工作， 39。該怎么做才對(duì) ?39。我是不是犯了什么錯(cuò)誤 ?39。當(dāng)別人問及他之所以成功的原因時(shí)，他說： 幾年來我一直有個(gè)習(xí)慣，就是把每天的活動(dòng)都記錄在一個(gè)小手冊(cè)里，星期天晚上是我獨(dú)用的時(shí)間，家人不會(huì)為我安排事情。 艾森 卡耐基曾講過： 批評(píng)是無 益的，因?yàn)樗岩粋€(gè)人置于守勢(shì)，并且往往為了證明自己是對(duì)的而奮起反抗；批評(píng)是危險(xiǎn)的，因?yàn)樗鼤?huì)傷害一個(gè)人可貴的自尊心，傷害他的重要感，引起他的怨恨。 可見，對(duì)激勵(lì)與約束機(jī)制的應(yīng)用水平不僅是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的標(biāo)