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領(lǐng)導(dǎo)實(shí)用統(tǒng)御管理技巧手冊(cè)(參考版)

2025-06-08 21:01本頁(yè)面
  

【正文】 摒棄舊觀念 哈梅爾說(shuō),維爾京大西洋航空公司的總裁理查德 哈梅爾說(shuō): “當(dāng)今商業(yè)界 的危險(xiǎn)是,競(jìng)爭(zhēng)可能不會(huì)直接把你擊倒,但是會(huì)慢慢吞噬掉你的發(fā)展機(jī)會(huì),直到你變得無(wú)足輕重 ”。 哈梅爾認(rèn)為,國(guó)際機(jī)器公司應(yīng)該把微軟公司的存在本身看作是它爭(zhēng)奪新市場(chǎng)的失敗。 ”但是他又說(shuō),在當(dāng)今的市場(chǎng),老資格的優(yōu)勢(shì)幾乎是無(wú)關(guān)緊要的。 機(jī)會(huì)定成敗 哈梅 爾來(lái)說(shuō),品牌的力量以及顧客和廠商的密切關(guān)系能夠在一定程度上促進(jìn)持續(xù)發(fā)展。 特別是達(dá)韋尼,他認(rèn)為,商界正處在一個(gè)風(fēng)云變幻,充滿 “激烈競(jìng)爭(zhēng) ”的時(shí)代,每個(gè)企業(yè)都隨時(shí)面臨被擠出市場(chǎng)的危險(xiǎn)。 世界變化快 達(dá)韋尼和哈梅爾反對(duì)刻板的管理方法,主張更靈活的管理技巧。例如,在 80 年代,占有市場(chǎng)份額成為商界長(zhǎng)期追求的目標(biāo)。哈梅爾認(rèn)為,管理理論偽裝成一門精確的學(xué)問(wèn)的時(shí)間太長(zhǎng)了。美國(guó)哈佛商學(xué)院的理查德 過(guò)去企業(yè)學(xué)院的學(xué)究們板著臉講管理,一本正經(jīng)地辦企業(yè),使企業(yè)管理成為了主管手中的利刃,總讓人感到呆板,不近情理。他具有遠(yuǎn)大的理想,充滿信心,他能用這種理想激勵(lì)別人,讓別人跟自己走。對(duì)人對(duì)事,應(yīng)選賢舉能,論事責(zé)功, 一切以成果為重。對(duì)于那些有才干但沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)揮的年輕人要大膽地用??偨?jīng)理的任務(wù)就是統(tǒng)籌兼顧股東、工人、供應(yīng)商、顧客、政府和社會(huì)利益在市場(chǎng)中成功競(jìng)爭(zhēng)。 在現(xiàn)代企業(yè)制度下,經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)相分離已成為歷史大趨勢(shì)。圣吉的書(shū)已成為哈佛大學(xué)、麻省理工史隆管理學(xué)院指定讀物,并連續(xù)三年名列《商業(yè)周刊》十大暢銷書(shū)金榜,《財(cái)星》雜志譽(yù)其為改造個(gè)人和企業(yè)的教父。作為一名主管,如果可以透過(guò)下屬平日行為洞察其跳槽前兆,就可及時(shí)采取措施或加以挽留或安排接替人手,以保證公司的正常運(yùn)作。 在以往的會(huì)議上,你的下屬一向很多意見(jiàn),但是,在最近的會(huì)議上,他卻默不作 聲,原因極有可能是他不想在離職前興風(fēng)作浪,想要靜靜地離開(kāi)。 作為主管,不論原因何在,你都有必要表示一下關(guān)心。 該員工向來(lái)與管理階層有較為密切的溝通,敢于公開(kāi)表白自己的意見(jiàn),但近來(lái)他卻三緘其口,保持低姿態(tài)。該員工每年本來(lái)選定某個(gè)月份休假的,但他忽然改變了這種習(xí)慣。 因?yàn)檎夜ぷ鹘?jīng)常要去應(yīng)聘,所以下 屬會(huì)常請(qǐng)病假,其實(shí)他不是真的生病,而是裝病去應(yīng)聘。所以,你也別猜測(cè)過(guò)頭了。 接聽(tīng)電話的時(shí)候該名員工大多會(huì)小心翼翼地看看四周,談話的重點(diǎn)內(nèi)容別人通常是聽(tīng)不清楚的,因?yàn)樗刹幌朐谖凑业叫鹿ぷ髑熬捅怀呆滛~(yú)。作為一名主管,一定要透過(guò)觀察下屬平日的行動(dòng)有所察覺(jué)。 洞察下屬跳槽前兆 如果你幸運(yùn)地?fù)碛幸恢Х€(wěn)定的員工隊(duì)伍,你就不會(huì)因下屬的忽然辭職而費(fèi)時(shí)費(fèi)力地去處理新 員工的招聘及培訓(xùn)等相關(guān)事宜。定期檢查和監(jiān)督員工的工作進(jìn)度是必要的,但不要沖進(jìn)員工的辦公室劈頭蓋臉地問(wèn): “ 怎么還沒(méi)有完成? ” 而應(yīng)采取一種和藹的態(tài)度,親切 地拍拍對(duì)方肩頭,以示鼓勵(lì)。 ”“ 星期三有客戶前來(lái)參觀,請(qǐng)各部門作好準(zhǔn)備工作。向員工提出工作要求時(shí),應(yīng)當(dāng)明確自己需要什么,以及什么時(shí)候需要,同時(shí)也要讓員工明白自 己要完成的任務(wù)和要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。 ” 但也不要哀求員工: “ 這件事實(shí)在無(wú)人可做,只有靠你幫我了。例如不要對(duì)員工說(shuō) “ 我現(xiàn)在就要你做這件事。如何確保自己的命令和指示準(zhǔn)確無(wú)誤并讓員工切實(shí)遵照?qǐng)?zhí)行,高效地完成任務(wù)呢? 一、語(yǔ)氣適當(dāng)。你應(yīng)該根據(jù)自己的問(wèn)題重要與否,去選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)反映。 上級(jí)一天到晚要考慮的問(wèn)題很多。如有些領(lǐng)導(dǎo)性格爽快、干脆,有些領(lǐng)導(dǎo)則沉默寡言,事事多加思考,你必須了解清楚,不要認(rèn)為這是 “ 迎合 ” ,這正是運(yùn)用心理學(xué)的一種學(xué)問(wèn)。上級(jí)固然是領(lǐng)導(dǎo),但他首先是一個(gè)人。在必要的場(chǎng)合,你也不必害怕表示自己的不同觀點(diǎn),只要你從工作出發(fā),擺事實(shí), 講道理,領(lǐng)導(dǎo)一般是予以考慮的。 “ 抬轎子 ” 、 “ 吹喇叭 ”等等,只能有損失自己的人格,卻得不到重視與尊敬,倒很可能引起上級(jí)的反感和輕視。 下級(jí)跟上級(jí)說(shuō)話,成功與否,不只影響上級(jí)對(duì)你的觀感,有時(shí)甚至?xí)绊懩愕墓ぷ骱颓巴尽?”“ 建議你們看看最近到的一份材料,看看有什么啟發(fā)? ”這些話,起了一種啟發(fā)作用,主動(dòng)權(quán)仍在下級(jí)手中,對(duì)方 容易接受。 ” 這種評(píng)論不涉及具體問(wèn)題,留有余地。 例如一位下級(jí)匯報(bào)某改革試驗(yàn)的情況,作為領(lǐng)導(dǎo),只宜提一些問(wèn)題,或作一些一般性的鼓勵(lì): “ 這種試驗(yàn)很好,可以多請(qǐng)一些人發(fā)表意見(jiàn)。 上級(jí)同下級(jí)說(shuō)話時(shí),不宜作否定的表態(tài): “ 你們這是怎么搞的? ”“ 有你們這樣做工作的嗎? ” 在必要發(fā)表評(píng)論時(shí),應(yīng)當(dāng)善于掌握分寸。此外,上級(jí)同下級(jí)談話時(shí),要重視開(kāi)場(chǎng)白的作用。所以,不要以為是小節(jié),純屬個(gè)人的習(xí)慣,不會(huì)影響上下級(jí)的談話。談話是雙邊活 動(dòng),只有感情上的貫通,才談得上信息的交流。 因此,上下級(jí)之間的講話,上級(jí)要力求避免采取自鳴得意、命令、訓(xùn)斥、使役下級(jí)的口吻說(shuō)話,而是要放下架子,以平易近人的方式對(duì)待下級(jí)。 比如,有的人在自己的上級(jí)面前從不敢 “ 妄言 ” ,在同一科室的也不多說(shuō)話,可是在自己的下級(jí)或所管班組面前講話時(shí),則落落大方,侃侃而談。 上下級(jí)之間的交談技巧 一般說(shuō)來(lái),人們?cè)谂c自己同等級(jí)、同層次的人講話時(shí),表現(xiàn)比較正常,行為舉止都會(huì)比較自然、大方。 。 ,主動(dòng)與員工交談。 :「我是否已將我的愿景、使命和目標(biāo) 清楚地列明?」 :「我怎樣可以幫助你的工作?」 :「甚麼因素會(huì)令我們的顧客更滿意或不滿?」 ;提點(diǎn)於個(gè)別中。 ,加深對(duì)員工職責(zé)的了解。 ;說(shuō)話占百分之二十。 ,并諮詢他們的意見(jiàn)。 ,在員工的地方與他們會(huì)面。 。以下為管理人與下屬溝通時(shí),須建立的技巧。試想想看,有誰(shuí)甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢? 由此可見(jiàn),溝通過(guò)程中純語(yǔ)言的功用是十分次要的,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識(shí)深層去解剖自己,再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到; ③ 溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最 廉價(jià)的方式。 六、要注意溝通的實(shí)質(zhì)性效果 溝通對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)更具有特殊意義: ① 溝通的過(guò)程是爭(zhēng)取支持的過(guò)程。 公正是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考驗(yàn)。公正的立足點(diǎn)是制度管人,而不是人管人。如對(duì)員工的獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依,不搞無(wú)中生有的獎(jiǎng)罰就是一個(gè)突出的例子。中國(guó)不少企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的 “ 公正 ” 意 識(shí)是相當(dāng)缺乏的。 五、要注意 “ 公正 ” 第一的威力 公正生 “ 威 ” 。 授權(quán)以后的充分信任對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者自身 也有莫大的好處:把事情簡(jiǎn)單化,有充裕的時(shí)間去思考重大決策問(wèn)題。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識(shí)到授權(quán)以后的充分信任不僅對(duì)下屬極有好處,同時(shí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話,他就會(huì)積極主動(dòng)地去充分放權(quán)。由此我們可以得出結(jié)論:激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該放在 “ 肯定 ” 上,正如哈佛大學(xué)教授康特所說(shuō): “ 薪資報(bào)酬是一種權(quán)利,只有肯 定才是一個(gè)禮物。 對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō),馬斯洛的需要層次學(xué)說(shuō)可謂耳熟能詳,但實(shí)際工作中真正會(huì)運(yùn)用的卻不多。作為領(lǐng)導(dǎo)者,其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們,啟發(fā)他們,讓下屬產(chǎn)生自我感知,迸發(fā) 工作的原動(dòng)力,從而產(chǎn)生巨大的行動(dòng)能量。中國(guó)諺語(yǔ)也有 “ 一個(gè)行動(dòng)抵一萬(wàn)句口號(hào) ” 的說(shuō)法,這些樸素的真理值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)銘記。做的過(guò)程對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō) 是一個(gè)了解真實(shí)狀況的過(guò)程,對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是一個(gè)被感召的過(guò)程,在這一過(guò)程中的 “ 說(shuō) ” 更有目的性,更具指導(dǎo)性。 “ 說(shuō) ” 與 “ 做 ”簡(jiǎn)單的組合有五種,其示范作用各有不同: ① 說(shuō)了,不做,負(fù)作用最大; ②不說(shuō),不做,負(fù)作用次之; ③ 不說(shuō),做了,有積極作用; ④ 邊說(shuō),邊做,有很好的示范作用; ⑤ 做了,再說(shuō),示范作用次之。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō),當(dāng)你希望下屬做什么時(shí),請(qǐng)拿出你自己的示范行為來(lái)。 二、要注意用 “ 行動(dòng) ” 去昭示部下 語(yǔ)言的巨人、 行動(dòng)的矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是,此種做法乃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之大忌。其二,企業(yè)的 “ 共同愿景 ” 必須回答員工依存于企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與其他方面的領(lǐng)導(dǎo)相比,其激勵(lì)下屬的方式方法有重大差別,對(duì)于中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo) 者來(lái)說(shuō),又更具有特殊性。另外,還要有意識(shí)地多 參加一些自己不是主角的聚會(huì)或組織,這一方面會(huì)增強(qiáng)你的自信心和社會(huì)交往能力,另一方面也可以讓人更全面地認(rèn)識(shí)和了解你。但絕大多數(shù)公司中最成功的領(lǐng)導(dǎo)之所以受人擁戴,原因就是人們?cè)吹竭^(guò)他最虛弱的時(shí)刻。如果你想讓人們像關(guān)心自己的家庭一樣來(lái)關(guān)心公司,你就要允許他們有爭(zhēng)議,當(dāng)他們意見(jiàn)相左開(kāi)始激動(dòng)時(shí),不要總是壓制他們。要使自己不犯這種錯(cuò)誤,可以給自己定一個(gè)明確的最后時(shí)間界限,并且讓別人知道,以強(qiáng)迫你自己在最后期限前作出決定。這對(duì)公司和個(gè)人來(lái)講都是有益的。 比起員工的責(zé)任感,你更注重自己受歡迎的程度 在許多組織部門里,特別是一些小公司里,作為領(lǐng)導(dǎo)的你雇傭自己喜歡的人,自己有一攤管理工作,所以實(shí)際上你自己并沒(méi)有多少機(jī)會(huì)與外界接觸,你的雇員成為你的朋友,而當(dāng)你需要員工負(fù)起責(zé)任時(shí),會(huì)發(fā)現(xiàn)礙于友情,很難開(kāi)口。對(duì)付這種錯(cuò) 誤的辦法就是要公開(kāi)明確自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)。做領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間長(zhǎng)了,往 往會(huì)自然而然地生出一些優(yōu)越感來(lái)。但這也同樣意味著你可能會(huì)不小心掉入自我滿足的漩渦中不能自拔,從而影響你的領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)營(yíng)能力。這一設(shè)想旨在改革企業(yè)的生產(chǎn)和科研體制,同時(shí)充分發(fā)揮職工的積極性,使加農(nóng)在 6 年內(nèi)走向世界。職工小組加強(qiáng)了活動(dòng),新建議、新方案層出不窮,如何挽救加農(nóng)成為職工日常議論的話題。 加農(nóng)采納了他的建議,向全體職工發(fā)出了危機(jī)警告。 如何挽求頹勢(shì) ?當(dāng)時(shí)在董事會(huì)中名列最后的賀來(lái)提出:應(yīng)該把危機(jī)告訴全體職工,讓他們知道企業(yè)處于危險(xiǎn)境地的真相,喚起他們的危機(jī)感,振奮起背水一戰(zhàn)的士氣。它研制的鍵盤式計(jì)算器試銷后獲得成功十分暢銷。 員工持股制大大提高了美國(guó)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,促進(jìn)了生產(chǎn)力的發(fā)展,同時(shí),也為股份制注入了新的生機(jī)和活力,使世界經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的震蕩。 朗提出的,70 年代中期通過(guò)的《雇員占有公司股份財(cái)產(chǎn)計(jì)劃》, 1974 年國(guó)會(huì)通過(guò)的《就業(yè)退休收入保障法》、 1975 年的《減稅法》、 1981 年的《經(jīng)濟(jì)恢復(fù)所得稅法》和1984 年的《稅收改革法》等。員工股份制出現(xiàn)以后,美國(guó)政府和國(guó)會(huì)很快就給予了大力支持,并為此制定了專門的法律來(lái)加以鼓 勵(lì)和推廣。因此,企業(yè)財(cái)產(chǎn)關(guān)系內(nèi)部化,全體員工擁有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)會(huì)產(chǎn)生更高的效率。截止到 1991 年,美國(guó)的員工持股公司已發(fā)展到15000 個(gè),參與 員工持股工程的員工達(dá) 1200 萬(wàn),占美國(guó)勞動(dòng)者的 10%,員工持股擁有的資產(chǎn)約為 1000 億美元。 1975 年,美國(guó)的民意測(cè)驗(yàn)專家哈特經(jīng)過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn),美國(guó)人有 66%贊成 員工擁有公司大部分的股份 。 為自己勞動(dòng) 50 年代中期,凱爾索將其計(jì)劃付諸運(yùn)作,首次成功地將一家股份公司 72%的股權(quán),在 8 年時(shí)間內(nèi)完成了向職工的轉(zhuǎn)移。具體作法是:首先,公司直接將股票交給員工持股計(jì)劃委員會(huì),委員會(huì)為每個(gè)職工建立帳戶,職工由此分得的紅利逐年償還股票價(jià)值,全部?jī)斶€以后,股票就屬于職工個(gè)人了。但是,原 有的舊制度將資本的收入歸結(jié)在少數(shù)人手中極不公平,因此必須改革舊制度,新制度要保障勞動(dòng)力資源的廣泛利用和資本資源的廣泛占有,從而創(chuàng)造公平的機(jī)會(huì)。 凱爾索受《共產(chǎn)黨宣言》的啟發(fā)、在本世紀(jì)初提出的 小額股票 ,大眾持股 的基礎(chǔ)上,提出了所謂 二元經(jīng)濟(jì)學(xué) 理論,其基本思想是:人們可以通過(guò)付出勞動(dòng)和付出資本兩個(gè)方面來(lái)獲得收入。其中一種就是本單位的全體員工買下本公司的全部股票,擁有單位全體股權(quán),共同成為企業(yè)的所有者來(lái)參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理和利潤(rùn)分配的一種股份制,從它的基本特征來(lái)看,它帶有典型的合作經(jīng)濟(jì)之性質(zhì),因而有人將它稱為 資本主義集體所有制 。但是,美國(guó)在發(fā)展股份公司時(shí)不墨守陳規(guī)、因循守舊,而是富有創(chuàng)造性和進(jìn)取性,員工持股就是美國(guó)人對(duì)股份公司的再發(fā)明,員工持股的股份公司的出現(xiàn),具有深刻的 背景。 最有效的激勵(lì)是為自己勞動(dòng) 員 工持股激勵(lì) 員工股份制出現(xiàn)以后,美國(guó)政府和國(guó)會(huì)很快就給予了大力支持,并為此制定 了專門的法律來(lái)加以鼓勵(lì)和推廣,促進(jìn)了職工持股計(jì)劃的發(fā)展,使得一些資本家主動(dòng)把企業(yè)轉(zhuǎn)換為員工股份制企業(yè),截至 1987 年底,全國(guó)已有 9000 多家公司的100 多萬(wàn)職工向企業(yè)持股,其中絕大部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益都有了明顯的提高??墒?,隨著日子的過(guò)去,自己的大多數(shù)短處逐漸被治服了,缺點(diǎn)也愈來(lái)愈少,這種自我分析、自我反省的修身工夫已經(jīng)呈現(xiàn)出了結(jié)果。從錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)中我學(xué)到了什么 ?39。怎么做才能促進(jìn)自己的工作, 39。該怎么做才對(duì) ?39。我是不是犯了什么錯(cuò)誤 ?39。當(dāng)別人問(wèn)及他之所以成功的原因時(shí),他說(shuō): 幾年來(lái)我一直有個(gè)習(xí)慣,就是把每天的活動(dòng)都記錄在一個(gè)小手冊(cè)里,星期天晚上是我獨(dú)用的時(shí)間,家人不會(huì)為我安排事情。 艾森 卡耐基曾講過(guò): 批評(píng)是無(wú) 益的,因?yàn)樗岩粋€(gè)人置于守勢(shì),并且往往為了證明自己是對(duì)的而奮起反抗;批評(píng)是危險(xiǎn)的,因?yàn)樗鼤?huì)傷害一個(gè)人可貴的自尊心,傷害他的重要感,引起他的怨恨。 可見(jiàn),對(duì)激勵(lì)與約束機(jī)制的應(yīng)用水平不僅是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的標(biāo)
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