【導(dǎo)讀】最有效的激勵(lì)是為自己勞動(dòng)--員工持股激勵(lì)?????????華的下屬，上司多少總有些忌憚，擔(dān)心烏紗帽丟在了他們手中。司壓制下屬已經(jīng)成為公開的秘密。更有甚者甚至不惜"重拳出擊"，將對自己有威。脅的員工掃地出門。而據(jù)了解，大多數(shù)員工離職的真正原因也并非對薪酬不滿，認(rèn)為無法與上司共事，難道上級壓制下屬，一個(gè)永遠(yuǎn)無法解開的死結(jié)？自由撰稿人俞曉：上級壓制下屬是絕對存在的現(xiàn)象。是被壓制的經(jīng)歷造成的"后遺癥"。不錯(cuò)，我很快提升為部門副經(jīng)理。實(shí)碰到過很多員工因無法與上級相處而離職的情況。不過，這會影響我們對該上級的看法。在我看來，壓制、打擊員工發(fā)展是上級沒有自信、比較無能的表現(xiàn)。此外，公司會安排體驗(yàn)培訓(xùn)，為新老員工充分接。該有一個(gè)職業(yè)規(guī)劃，即使他可能只是一個(gè)級別比較低的項(xiàng)目經(jīng)理。職業(yè)規(guī)劃，他們才會往前看，才不會把目光積聚在現(xiàn)有職位上。板過于刻板，不信下屬不準(zhǔn)請假，無疑給員工火上澆油。滿信任，讓下屬對他產(chǎn)生信賴感。

　　

【正文】 余人 ” ，或者是為他人玩弄于股掌的“ 小泥人 ” ，每個(gè)人都希望別人把自己看成是 “ 自尊人 ” 、 “ 價(jià)值感人 ” 。由此我們可以得出結(jié)論：激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該放在 “ 肯定 ” 上，正如哈佛大學(xué)教授康特所說： “ 薪資報(bào)酬是一種權(quán)利，只有肯 定才是一個(gè)禮物。 ” 四、要注意授權(quán)以后的信任 授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過來又認(rèn)為下屬無主動(dòng)性，要推動(dòng)，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識到授權(quán)以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時(shí)對領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話，他就會積極主動(dòng)地去充分放權(quán)。 授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺、一種機(jī)會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。 授權(quán)以后的充分信任對于領(lǐng)導(dǎo)者自身 也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問題。 由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠設(shè)身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。 五、要注意 “ 公正 ” 第一的威力 公正生 “ 威 ” 。一般來說，大家會尊敬態(tài)度強(qiáng)硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強(qiáng)硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的 “ 公正 ” 意 識是相當(dāng)缺乏的。 公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有的獎(jiǎng)罰就是一個(gè)突出的例子。 公正意味著制度 面前人人平等。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。 公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。 公正是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考驗(yàn)。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。 六、要注意溝通的實(shí)質(zhì)性效果 溝通對于領(lǐng)導(dǎo)者來說更具有特殊意義： ① 溝通的過程是爭取支持的過程。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從的過程，成功領(lǐng)導(dǎo)人的下屬支持率必須高于 70％，如果小于 60％則很危險(xiǎn)，低于 50％就是不合格； ② 溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到； ③ 溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最 廉價(jià)的方式。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的 —— 我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢？ 由此可見，溝通過程中純語言的功用是十分次要的，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地重視從意識深層去解剖自己，再轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的為下屬所歡迎的溝通方式。 上司與下屬溝通的竅門 管理人要作有效的領(lǐng)導(dǎo)，溝通的能力是關(guān)鍵之一。以下為管理人與下屬溝通時(shí)，須建立的技巧。 「影響員工」列入管理目標(biāo)。 。 。 ，在員工的地方與他們會面。 ，嘗試了解員工的立場。 ，并諮詢他們的意見。 ，并藉此來作一個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)會。 ；說話占百分之二十。 ，并作跟進(jìn)。 ，加深對員工職責(zé)的了解。 ，都向員工提供有關(guān)的資料。 ：「我是否已將我的愿景、使命和目標(biāo) 清楚地列明？」 ：「我怎樣可以幫助你的工作？」 ：「甚麼因素會令我們的顧客更滿意或不滿？」 ；提點(diǎn)於個(gè)別中。 。 ，主動(dòng)與員工交談。 。 。 ，藉此機(jī)會建立彼此間的信任。 上下級之間的交談技巧 一般說來，人們在與自己同等級、同層次的人講話時(shí)，表現(xiàn)比較正常，行為舉止都會比較自然、大方。但是，在與比自己地位高的人交往時(shí) ，就可能感到緊張；表現(xiàn)比較拘謹(jǐn)，并且自卑感強(qiáng)；相反，在與社會地位低于自己的人講話時(shí)，就會表現(xiàn)得比較自如、自信，甚至比較放肆。 比如，有的人在自己的上級面前從不敢 “ 妄言 ” ，在同一科室的也不多說話，可是在自己的下級或所管班組面前講話時(shí)，則落落大方，侃侃而談。有的則在一般人面前總是擺出一副能者的架勢，可是一見到權(quán)威就顯得十分馴服和虔誠。 因此，上下級之間的講話，上級要力求避免采取自鳴得意、命令、訓(xùn)斥、使役下級的口吻說話，而是要放下架子，以平易近人的方式對待下級。這樣，下級才會向你敞開心扉。談話是雙邊活 動(dòng)，只有感情上的貫通，才談得上信息的交流。 平等的態(tài)度，除說話本身的內(nèi)容外，還通過語氣、語調(diào)、表情、動(dòng)作等體現(xiàn)出來。所以，不要以為是小節(jié)，純屬個(gè)人的習(xí)慣，不會影響上下級的談話。實(shí)際 上，這往往關(guān)系到下級是否敢向你接近。此外，上級同下級談話時(shí)，要重視開場白的作用。不妨與下級先扯幾句家常，以便使感情接近，打掉拘束感。 上級同下級說話時(shí)，不宜作否定的表態(tài)： “ 你們這是怎么搞的？ ”“ 有你們這樣做工作的嗎？ ” 在必要發(fā)表評論時(shí)，應(yīng)當(dāng)善于掌握分寸。點(diǎn)個(gè)頭，搖個(gè)頭都會被人看作是上級的 “ 指示 ” 而貫徹下去，所以 ，輕易的表態(tài)或過于絕對的評價(jià)都容易失誤。 例如一位下級匯報(bào)某改革試驗(yàn)的情況，作為領(lǐng)導(dǎo)，只宜提一些問題，或作一些一般性的鼓勵(lì)： “ 這種試驗(yàn)很好，可以多請一些人發(fā)表意見。 ”“ 你們將來有了結(jié)果，希望及時(shí)告訴我們。 ” 這種評論不涉及具體問題，留有余地。 如上級認(rèn)為下級的匯報(bào)中有什么不妥，表達(dá)更要謹(jǐn)慎，盡可能采用勸告或建議性的措詞： “ 這個(gè)問題能不能有別的看法，例如 ??”“ 不過，這是我個(gè)人的意見，你們可以參考。 ”“ 建議你們看看最近到的一份材料，看看有什么啟發(fā)？ ”這些話，起了一種啟發(fā)作用，主動(dòng)權(quán)仍在下級手中，對方 容易接受。 下級對上級說話，則要避免采用過分膽小、拘謹(jǐn)、謙恭、服從，甚至唯唯諾諾的態(tài)度講話，改變誠惶誠恐的心理狀態(tài)，而要活潑、大膽和自信。 下級跟上級說話，成功與否，不只影響上級對你的觀感，有時(shí)甚至?xí)绊懩愕墓ぷ骱颓巴尽? 跟上級說話，要尊重，要慎重，但不能一味附和。 “ 抬轎子 ” 、 “ 吹喇叭 ”等等，只能有損失自己的人格，卻得不到重視與尊敬，倒很可能引起上級的反感和輕視。 在保持獨(dú)立人格的前提下，你應(yīng)采取不卑不亢的態(tài)度。在必要的場合，你也不必害怕表示自己的不同觀點(diǎn)，只要你從工作出發(fā)，擺事實(shí)， 講道理，領(lǐng)導(dǎo)一般是予以考慮的。 還應(yīng)該了解上級的個(gè)性。上級固然是領(lǐng)導(dǎo)，但他首先是一個(gè)人。作為一個(gè)人，他有他的性格、愛好，也有他的語言習(xí)慣等。如有些領(lǐng)導(dǎo)性格爽快、干脆，有些領(lǐng)導(dǎo)則沉默寡言，事事多加思考，你必須了解清楚，不要認(rèn)為這是 “ 迎合 ” ，這正是運(yùn)用心理學(xué)的一種學(xué)問。 此外，與上級談話還要選擇有利時(shí)機(jī)。 上級一天到晚要考慮的問題很多。所以，假若是個(gè)人瑣事，就不要在他埋頭處理大事時(shí)去打擾他。你應(yīng)該根據(jù)自己的問題重要與否，去選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)反映。 如何恰當(dāng)對下屬發(fā)號施令 如果你是老板或是一名管理人 員，你的一個(gè)重要職責(zé)就是給員工或?qū)傧掳才胖概晒ぷ鳌Ｈ绾未_保自己的命令和指示準(zhǔn)確無誤并讓員工切實(shí)遵照執(zhí)行，高效地完成任務(wù)呢？ 一、語氣適當(dāng)。下達(dá)指令的語氣應(yīng)謙遜有禮、溫和而不失嚴(yán)肅，這比頤指氣使或屈尊俯就的態(tài)度更容易讓人接受，也更能讓人將工作做得更好。例如不要對員工說 “ 我現(xiàn)在就要你做這件事。 ” 而應(yīng)該說 “ 現(xiàn)在你能抽點(diǎn)時(shí)間解決這件事嗎？你知道，這件事很急。 ” 但也不要哀求員工： “ 這件事實(shí)在無人可做，只有靠你幫我了。 ” 二、任務(wù)明確。向員工提出工作要求時(shí)，應(yīng)當(dāng)明確自己需要什么，以及什么時(shí)候需要，同時(shí)也要讓員工明白自 己要完成的任務(wù)和要求達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。指定完成的期限也要明確一點(diǎn)，例如 “ 請?jiān)谙轮芤灰郧皩⒔鉀Q方案呈交上來。 ”“ 星期三有客戶前來參觀，請各部門作好準(zhǔn)備工作。 ” 三、檢查監(jiān)督。定期檢查和監(jiān)督員工的工作進(jìn)度是必要的，但不要沖進(jìn)員工的辦公室劈頭蓋臉地問： “ 怎么還沒有完成？ ” 而應(yīng)采取一種和藹的態(tài)度，親切 地拍拍對方肩頭，以示鼓勵(lì)。經(jīng)常詢問員工的工作進(jìn)展或有什么困難，既可激勵(lì)員工又可及時(shí)了解自己指派的任務(wù)完成得怎樣了。 洞察下屬跳槽前兆 如果你幸運(yùn)地?fù)碛幸恢Х€(wěn)定的員工隊(duì)伍，你就不會因下屬的忽然辭職而費(fèi)時(shí)費(fèi)力地去處理新 員工的招聘及培訓(xùn)等相關(guān)事宜。但，人各有志，若有朝一日你的下屬有意要離開公司，你可千萬別最后一個(gè)知道。作為一名主管，一定要透過觀察下屬平日的行動(dòng)有所察覺。 前兆 1．該名員工一段時(shí)間內(nèi)不時(shí)接聽私人電話。 接聽電話的時(shí)候該名員工大多會小心翼翼地看看四周，談話的重點(diǎn)內(nèi)容別人通常是聽不清楚的，因?yàn)樗刹幌朐谖凑业叫鹿ぷ髑熬捅怀呆滛~。不過，頻繁地接聽電話也有可能是因?yàn)樵搯T工確實(shí)有些私人事務(wù)要處理，而他又不想讓公司的人知道。所以，你也別猜測過頭了。 前兆 2．病假是最有可能的應(yīng)聘借口。 因?yàn)檎夜ぷ鹘?jīng)常要去應(yīng)聘，所以下 屬會常請病假，其實(shí)他不是真的生病，而是裝病去應(yīng)聘。休假期是另一類可能去應(yīng)聘的時(shí)間。該員工每年本來選定某個(gè)月份休假的，但他忽然改變了這種習(xí)慣。 前兆 3．情緒的 180 度大轉(zhuǎn)變。 該員工向來與管理階層有較為密切的溝通，敢于公開表白自己的意見，但近來他卻三緘其口，保持低姿態(tài)。這種情緒的低落狀態(tài)極有可能因?yàn)樗眯氖轮刂亍? 作為主管，不論原因何在，你都有必要表示一下關(guān)心。 前兆 4．會議上的沉默不語。 在以往的會議上，你的下屬一向很多意見，但是，在最近的會議上，他卻默不作 聲，原因極有可能是他不想在離職前興風(fēng)作浪，想要靜靜地離開。 不可否認(rèn)，上述事例經(jīng)常發(fā)生在我們周圍。作為一名主管，如果可以透過下屬平日行為洞察其跳槽前兆，就可及時(shí)采取措施或加以挽留或安排接替人手，以保證公司的正常運(yùn)作。 達(dá)韋尼和哈梅爾：怎樣當(dāng) 最高領(lǐng)導(dǎo) 當(dāng)代全球最富影響力的管理大師彼德 圣吉的書已成為哈佛大學(xué)、麻省理工史隆管理學(xué)院指定讀物，并連續(xù)三年名列《商業(yè)周刊》十大暢銷書金榜，《財(cái)星》雜志譽(yù)其為改造個(gè)人和企業(yè)的教父。本文選自彼德智業(yè) ——《第五項(xiàng)修煉》解讀之一，將有助于你通過 有意識地克服自身個(gè)性與能力的不足，便于你選擇最能使你脫穎而出的人生之路。 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相分離已成為歷史大趨勢。企業(yè)所有者一般不直接參與經(jīng)營管理，由董事會任命總經(jīng)理委以代理人的重任?？偨?jīng)理的任務(wù)就是統(tǒng)籌兼顧股東、工人、供應(yīng)商、顧客、政府和社會利益在市場中成功競爭。 總經(jīng)理要高瞻遠(yuǎn)矚，不畏風(fēng)險(xiǎn)，氣魄宏大，才智超群，敢于重金聘用人才，并委以重任。對于那些有才干但沒有機(jī)會發(fā)揮的年輕人要大膽地用。但是權(quán)力下放并不等于放棄權(quán)力，管理不是放任自流，聽之任之。對人對事，應(yīng)選賢舉能，論事責(zé)功， 一切以成果為重。 總經(jīng)理最藝術(shù)性的特點(diǎn)是具有遠(yuǎn)見，敢想敢為。他具有遠(yuǎn)大的理想，充滿信心，他能用這種理想激勵(lì)別人，讓別人跟自己走。他的魅力就在于能用理想激勵(lì)人，并使別人擁有與自己一樣的信心、熱情和干勁，投入到實(shí)現(xiàn)理想的奮斗之中。 過去企業(yè)學(xué)院的學(xué)究們板著臉講管理，一本正經(jīng)地辦企業(yè)，使企業(yè)管理成為了主管手中的利刃，總讓人感到呆板，不近情理。如今，管理是一門藝術(shù)，受到 人們的重視與研究。美國哈佛商學(xué)院的理查德 達(dá)韋尼和倫敦商學(xué)院的加里 哈梅爾認(rèn)為，管理理論偽裝成一門精確的學(xué)問的時(shí)間太長了。經(jīng)營好的公司所 開出的藥方常常被奉為絕對真理。例如，在 80 年代，占有市場份額成為商界長期追求的目標(biāo)。后來，重新設(shè)計(jì)又成為新的主導(dǎo)思潮。 世界變化快 達(dá)韋尼和哈梅爾反對刻板的管理方法，主張更靈活的管理技巧。一旦管理人員意識到世界上沒有一成不變的規(guī)則，就會更愿意拋棄傳統(tǒng)的思維方式。 特別是達(dá)韋尼，他認(rèn)為，商界正處在一個(gè)風(fēng)云變幻，充滿 “激烈競爭 ”的時(shí)代，每個(gè)企業(yè)都隨時(shí)面臨被擠出市場的危險(xiǎn)。技術(shù)革新、全球化和信息快速傳播意味著進(jìn)入市場的壁壘已被打破，企業(yè)優(yōu)勢幾乎會在一夜之間喪失殆盡。 機(jī)會定成敗 哈梅 爾來說，品牌的力量以及顧客和廠商的密切關(guān)系能夠在一定程度上促進(jìn)持續(xù)發(fā)展。他認(rèn)為： “只有當(dāng)微軟公司至少連續(xù)三年對自己的產(chǎn)品漠不關(guān)心以后我們才發(fā)現(xiàn)其市場份額下降。 ”但是他又說，在當(dāng)今的市場，老資格的優(yōu)勢幾乎是無關(guān)緊要的。公司不應(yīng)該只看到自己還在運(yùn)轉(zhuǎn)、還在賺錢這一事實(shí)，而應(yīng)當(dāng)把喪失機(jī)會的多少作為衡量成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。 哈梅爾認(rèn)為，國際機(jī)器公司應(yīng)該把微軟公司的存在本身看作是它爭奪新市場的失敗。傳統(tǒng)的咖啡品牌如雀巢公司、麥?zhǔn)瞎緫?yīng)該看到，明星咖啡連鎖公司的崛起使它們錯(cuò)過了一次良好的發(fā)展機(jī)會。哈梅爾說： “當(dāng)今商業(yè)界 的危險(xiǎn)是，競爭可能不會直接把你擊倒，但是會慢慢吞噬掉你的發(fā)展機(jī)會，直到你變得無足輕重 ”。 要擺脫這種命運(yùn)，管理者必須愿意拋棄舊的正統(tǒng)理論，如果管理者真想發(fā)揮自身的潛能，他們就必須像凡高和畢加索有生之年對繪畫藝術(shù)進(jìn)行革命性變革那樣，主動(dòng)突破舊的規(guī)則。 摒棄舊觀念 哈梅爾說，維爾京大西洋航空公司的總裁理查德 183