【正文】 志，而且還是區(qū)別管理者與領(lǐng)導者的分水嶺。 布蘭查德所主張的：目標始發(fā)行動，而激勵與約束維持行動。事實上在多數(shù)情況下，領(lǐng)導者的成敗是以效果來衡量的，而不是目標。 先 約束自己，才能約束別人 任何一位領(lǐng)導，必須為某個組織不斷設定新的目標，目標越高尚，領(lǐng)導者潛在的形象就越偉大。故事似乎并沒有完，但你應該能猜到這些只顧自己說笑的店員完全象那些在車間里吸煙的工人一樣，沒有怨恨地去改正了他們的錯誤。一次他到商店去巡視，看到有一 位顧客在柜臺前站了許久卻沒有一個店員去為她服務，那些店員都擠在柜臺的一個角落里聊天，他們又說又笑就是把顧客丟在了一邊。你傷害過誰也許早已忘了，可是被你傷害的那個人卻永遠不會把你忘記。明智的管理者應該清除道路上的障礙，引導員工發(fā)揮積極性，釋放他們的潛力和創(chuàng)造力。 在日益強調(diào)個人創(chuàng)造的 21 世紀，商業(yè)領(lǐng)袖們必須明白：大多數(shù)人想做出貢獻，并且會為自己所做的貢獻感到自豪。因為從長遠看，指導人們行為的一定只能是戰(zhàn)略和文化。因為他知道人們遲早會了解事實的真相。 商業(yè)領(lǐng)袖們不會被組織在變化中所表現(xiàn)出來的暫時的脆弱性而感到灰心喪氣。只有那些有才干和優(yōu)良品德的人士才有資格身居要職。 盡管許多重大決策是通過董事會討論決定的。 盡管在日常經(jīng)營過程中，有許多重大決策是總經(jīng)理做出的。丘吉爾說： 議 會是國家的領(lǐng)導，我只是他們的代言人。 商業(yè)領(lǐng)袖要不斷地制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點點，引導員工自我適應。 商業(yè)領(lǐng)袖還要全力引導員工和公眾改變對公司的態(tài)度，力爭釋放出組織內(nèi)每一個階層的情感能量。 當面臨激 烈的國際經(jīng)濟競爭壓力時，商業(yè)領(lǐng)袖要敢于親自推動一場波及全公司的浪潮，發(fā)現(xiàn)并取締無生產(chǎn)力的工作，使全體員工重新煥發(fā)創(chuàng)造活力，使公司煥發(fā)青春。商業(yè)領(lǐng)袖必須創(chuàng)造出一種具有激勵作用的環(huán)境，富有創(chuàng)造性的空間，非常自由的工作氛圍，人們從這種環(huán)境中獲得的激勵將直接與他們的表現(xiàn)掛鉤?？梢哉f，能否掌握、運用好用人的方法與藝術(shù)，對提高領(lǐng)導效能、確保事業(yè)成功具有決定性作用 商業(yè)領(lǐng)袖的特征 商業(yè)領(lǐng)袖必須有自己獨立的人格。 成在用人，敗在用人。 領(lǐng)導者一旦誤用這 8 種人，對事業(yè)以及對領(lǐng)導者本人都危害極大。有成績攬在自己名下，出問題把責任上推下卸。 ，陽奉陰違的人。 。 ，很難合作共事 的人。 ，稍有不滿就消極怠工的人。 ，搞小動作的人。一般地，對于換了兩三個崗位，在哪個崗位都達不到要求者，應堅決撤下來。以下 8 種人不宜使用。選用人才應遵守人才資源開發(fā)的科學程序與方法。 (6)要有自己的 “ 獵才 ” 者 要在組織內(nèi)部設立人力資源開發(fā)部門，配備專門的人才 —— “ 獵才 ” 者。 (5)重視個人素質(zhì)，更重視群體互補效應 無論做任何工作，都應把 “ 不同類型的頭腦 ” 結(jié)合起來，取長補短，相互促進，切忌把同一類型的人才湊在一起。當今世界科技迅猛發(fā)展，知識更新周期越來越短，信息溝 通日益寬廣方便，這正是年輕人大顯身手的環(huán)境。一切成功的領(lǐng)導者都敢于重用年輕人，不拘一格用人才。不敢重用年輕人，既耽誤他人，也毀了自己。 (4)敢于重用年輕人 年輕人最富有創(chuàng)造力。德魯克說，這對于決策者十分重要， “ 好的決策，應以相互沖突的意見為基礎(chǔ) ” ，而“ 不是從 ‘ 眾口一詞 ’ 中得來 ” 。 ” 那些生怕下級比自己強，怕別人超過自己、威脅自己，并采取一切手段壓制別人、抬高自己的人，永遠不會成為有效的領(lǐng)導者。他能看到并發(fā)揮他們的 長處。 (2)敢用比自己強的人 美國的鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著： “ 一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在這里。強人往往有較突出的特點，與人類現(xiàn)有的博大的知識、經(jīng)驗和能力相比，即使是最偉大的天才也有弱點。德魯克說，誰想在一個組織中任用沒有缺點的人，這個組織最多是一個平平庸庸的組織。 ” 用人之道 領(lǐng)導者巧用人才就在于能針對不同人的特點施展自己的招數(shù)。也許有些人來到我們公司時并無大學文憑，但他們可以去讀一個，這樣就更具競爭實力了。有些人具有很高的技術(shù)水平，但需要提高公眾演講能力。知識是放權(quán)的另一種形式。 該公司的行政總監(jiān) Jeffrey McIlnea（杰弗里）說： “ 我們將公司收入的 2%投入各項教育中去。 一家促銷代理商， Einson Freeman（編者譯：愛森公司）為其員工開設了一間 “ 午間大學 ” ，當中設有一系列內(nèi)部研討會，由外部專家親臨講授，涉及的課題有直接營銷和調(diào)研。在信息市場中，學習決非耗費光陰，而是一種切實需求。現(xiàn)在，她負責全部銷售培訓，工作十分出色。 “ 于是，我開始觀察她在聚會中的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)她的言談舉止是個十足的老師樣， ” 他說， “ 這才是她至愛的職業(yè)。他常在員工業(yè)績評估和日常談話中問員工，他們心中有什么職業(yè)發(fā)展目標，然后就幫他們制定計劃以到達目的地。 基本上，員工更愿意為那些能給他們以指導的公司賣命。仍記得你剛加入一家公司，認準發(fā)展之路便開始攀扶的時候嗎？然而，稀里糊涂的晉升和部門調(diào)動已使你迷失了方向。能鼓勵員工熱情工 作。 為什么要投入巨額獎金呢？愛溫 說： “ 薪資只能幫補員工的生活，買不來員工的忠誠。例如，行政總監(jiān) Machael Bondignore（邁克）每年都親自給員工頒發(fā)幾個主席成就獎，員工可互相提名，獎金 100 美元。康涅狄格州一家培訓公司， Paradigm （編者譯：柏靈汀集團）的總裁 Dennis Mc Carrthy（丹尼斯）說： “ 你能向員工做的最有力的承諾之一就是，在他們工作出色之際給予肯定。 ” 多表彰員工。他們希望這種關(guān)心能用金錢或無形的方式表示。 ” 萊文認為，這能幫助員工肯定自我?；裟犴f爾的質(zhì)檢部副總裁 Avine Weimerskirch（愛溫）說： “ 這項政策旨在使所有霍尼韋爾員工都擁有公司的股份。 很多企業(yè)即使不提供養(yǎng)老金，至少也會在員工的黃金年代給他們些現(xiàn)金或股票，霍尼韋爾公司（ Honeywell）允許其員工拿出 15%以下的薪金投入一個存款計劃，同時還允許員工半價購買等值于自己薪金 4%的公司股票。很多人對金融市場帳戶和公共基金等一無所知，因此只得自己為自己安排退休費用。公司負責桌面電腦的美國市場經(jīng)理 Mark B（博格）說 : 對我們來說，授權(quán)意味著不 必由管理人員做每一項決策，而是可以讓基層員工做出正確的決定，管理人員在當中只擔當支持和指導角色。畢竟員工最喜歡這種授權(quán)賦能的公司。 授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)。 Dale Carnegie amp。這能讓他們明了他們對公司利潤有何影響，如一位需自行購買工作用品的看門人能看到他的支出如何影響了公司的利潤變化。該公司的員工流失率不超過 7%。 解決辦法是，公開你的帳簿。員工討厭被管理人員蒙在鼓里。 “ 成功者喜歡這種環(huán)境， ” 該公司外科部人力資源副總裁 Bradley Black（布萊克）說， “ 人們都希望留下，希望獲勝。 ” 密歇根一家醫(yī)療設備公司， Stryker Corporation（編者譯：施薩克公司）深諳此道。新澤西一位管理顧問 Craig Schneier（克雷格）說： “ 設立高期望值能為那些富于挑戰(zhàn)的有賢之士提供更多機會。斗志激昂的員工愛迎接挑戰(zhàn)。事實證明，這些策略能使人心惶惶的員工隊伍絕處逢生。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。管理顧問Robert Swain（斯溫）說： “ 那些最開明的企業(yè)在這點上很坦誠。 因此，如今要員工忠 心耿耿、勤勤懇懇、創(chuàng)新立意，確是最讓企業(yè)費煞思量。給員工提供一個輕松的工作環(huán)境，將使員工充分發(fā)揮其特長，把工作當成樂趣。反之，處處讓員工唯命是從，將會扼殺員工的創(chuàng)造性 ,使員工像一部機器被動地、機械地工作。另外，還要讓員工對工作產(chǎn)生主動性。 給予員工自由 企業(yè)要敢于釋放員工的能量與想象力。企業(yè)必須賦予員工使命感，鼓舞企業(yè)員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態(tài)度，認同公司的方向，并且去執(zhí)行。只要想辦法讓員工熱愛工作，在工作崗位上越做越開心，才能很好地 發(fā)展下去。不要把自己塑造成不會犯錯的神，這樣，員工會更愿意聽取你的意見。 7．不要歧視：這是常識，不要拿員工的個人情況來針對他 8．不要將自己塑造為不會犯錯的神：其實，任何人都會犯錯，任何人都有惡習。 6．不要偏私：正如你要求你的上司賞罰分明，你的下屬 同樣要求你不要偏私自任。 5．不要 “ 一步登天 ” ：沒有一個人可以在短時間內(nèi)，除掉十個壞習慣。只說 “ 你有問題 ” 對員工沒有實際的幫助。很多管理人都不敢直接與員工傾談，這樣是不行的。快速處理紀律問題是很重要的。 2．不要拖延處理：這點好像與第一點有矛盾，但絕對不是。這是沒有意義的，你想表達的正面信息，壓根兒就表達不到。另一位沒有改進表現(xiàn)，不久被辭退了。如今，你們每人的薪水只不過少了 5 美元，卻急不可待地要求補救，這是怎么一回事 ? 那 3 位高級管理干部無話可答，聽完蓋蒂這番嚴厲的教 訓后，很有領(lǐng)悟。 果然不出蓋蒂所料，發(fā)薪 L 小時內(nèi)，那 3 人不約而同地跑來找蓋蒂理論。他在發(fā)薪之前，交待會計部門對那 3 位高級干部的薪水各扣 5 美元。蓋蒂經(jīng)了解后找出癥結(jié)所在，就是這家公司的 3位高級干部無成本與利潤的觀念，他們完全屬于第四類人物。 蓋蒂要求各級管理人員對他們嚴加管理，促使他們端正態(tài)度，為企業(yè)發(fā)展多出力。 蓋蒂對待第三類員工也十分珍惜愛護，把他們安排在各級部門當副手，逐步提高他們的生活待遇，設法穩(wěn)住這支基本隊伍。 蓋蒂的企業(yè)中流砥柱，他以各種辦法激勵他們努力為本企業(yè)效勞，讓他們建立牢固的企業(yè)歸屬感。如何避其所短呢 ?要么不再聘用他，讓其自我發(fā)展；要么有制約地使用他，即讓他在有施展個人愿望的崗位獨立工作，讓他在獨立工作的同時，為實現(xiàn)企業(yè)的目標而出力。怎么用其所長呢 ?可運用對待喬治 保羅 他們在安穩(wěn)的收入之下，表現(xiàn)良好，但缺乏前二類人的冒險、進取與獨立工作的精神。一流的推銷員與企業(yè)的高級干部均屬這類別人員。他把員工分為四個類型： 第一類，不愿受雇于人，寧愿冒風險創(chuàng)業(yè)，自己當老板，因此他 們在當雇員時，表現(xiàn)很出色，為日后自我發(fā)展積蓄力量。 保羅 兩個月后，蓋蒂又去洛杉磯郊外油田視察，這回他高興極了， 這里已找不著有浪費的現(xiàn)象了，這里的產(chǎn)量和利潤都大幅度增長。他把多余的人員遣散了，把閑置的機械工具發(fā)揮最大的效用，把整個油田的作業(yè)進行一環(huán)扣一環(huán)的安排和調(diào)整，減少了人力和物力的浪費。從那一天起，洛杉磯郊外油田的面貌一天天地改觀了。他見面后直截了當?shù)卣f： “ 我打算把這片油田交給您，從今天起我不付給您工薪；而付給您油田利潤的百分比；這正如您所明白的，油田愈有效率，利潤當然愈高，那么您的收入也愈多。據(jù)此，蓋蒂決定在用人上作一項大膽的嘗試。他想，人的行為動機、動力和利益是密切相關(guān)的，利益連接著動機 。油田上的一切都跟您有切身的關(guān)系，那使您眼光銳利，看出一切問題。 蓋蒂在米勒辦公室坐下，雖然他沒有板起臉孔說話，但言語 間透出嚴厲，他說： “ 我每次來這里時間不長，但總發(fā)現(xiàn)這里有許多地方可以減少浪費，提高產(chǎn)量和增加利潤，而您整天在這里竟沒有發(fā)現(xiàn)出來。 過了一個月，蓋蒂又突然到那里去檢查，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)改進還是不大，因此有點生氣，很想對米勒訓斥一頓。因此，該油田的費用高企的問題得不到解決，企業(yè)的利潤上不去。如員工和機器有閑置現(xiàn)象，工作進度慢。 為了考察米勒的真正本領(lǐng)，保羅 所以保羅 米勒的人 (GEORGE MILLER)勘測洛杉磯郊外的一些油田。 有一次，保羅 蓋蒂的發(fā)跡歷程中，一貫注重發(fā)揮人才的關(guān)鍵作用。選才任賢是企業(yè)管理者最重要的本事之一，是衡量管理者管理水平、能力高低的重要標準之一。這四名官吏光華照千里，豈 止照耀十二輛車 !惠王聽了羞愧不已。 ” 惠王說： “ 我們魏國雖小，尚且有直徑一寸，能前后照耀十二輛車的大珠十顆。 三、 用人是企業(yè)成敗的關(guān)鍵 對于一個國家或是一個企業(yè)來說，財富中最寶貴的莫過于人才。他還認識到，只有當管理者要實現(xiàn)的目標與被管理者的意愿相符合時，才可能有效地調(diào)動被管理者的積極性。他認為企業(yè)管理的治眾十分重要，是企業(yè)造勢的根本。 蓋蒂獲取成功的高招之一。 蓋蒂賺了數(shù)百萬美元。 1927 年 2 月 21 日，蓋蒂石油公司終于在那塊地上挖出了第一口井，后來接二連三地挖出數(shù)口井，每口井都產(chǎn)出巨量的原油，每天共產(chǎn)油 17000 多捅。員工們?yōu)殚_發(fā)森林里那塊含油豐富的小油田找到了一個完善的答案。經(jīng)過保羅 為此，大家無所約束地暢所欲言，把自己的看法談出來，你一言我一語，由小 1 號挖井工具談到小 1 號鐵路和火車問題，進而談及找誰設計和制造這些工具和交通工 具的具體方案。 蓋蒂這么一說，鼓勵了員工們動腦筋，想辦法。當然，接著還有一個問題，就是怎么使用小 1 號交通工具把那里的石油運出來，請大家出些點子。保羅 員工們見老板如此信任大家，所以無拘無束地議論起來，你一言我一語，不少主意就出來了。后來保羅 因此，保羅 第二，唯一通到這