【文章內容簡介】 把這兩個因素進行不同的組合 ， 會形成不同的優(yōu)勢行業(yè)或劣勢行業(yè) 。 退出障礙 低 高 入 障 礙 低 穩(wěn)定低收益 穩(wěn)定高收益 高 風險低收益 風險高收益 進 入 障 礙 低 高 ? 從行業(yè)獲得的角度看 ， 進入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)應是企業(yè)較好定位目標 。 ? 進入壁壘和退出壁壘的高與低是相對的 ， 無嚴格的數量界限 。 ? 供應商與購買者的議價是 ? 縱向 ? 競爭 ， 另外三種是 ? 橫向 ? 競爭 。 ? 潛在的進入者分析 ? 當某一行業(yè) ， 尤其是某一新興行業(yè)獲得高額利潤時 ， 會刺激行業(yè)內現有企業(yè) ↑投資 ， ↑生產能力 ， 會吸引行業(yè)外企業(yè)的進入 。 這樣 ， 可能會↓價格 ， ↓行業(yè)的利潤率 。 從行業(yè)現有企業(yè)角度 ，總希望少一些新的進入者 。 它們來自哪里 ？ 以哪些方式進入 ？ ? 1． 行業(yè)掃描圈 Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ 某外國公司 產品 行 業(yè) 內 現 有 產 品 顧客群 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ 市場 行業(yè)的潛在顧客 ， 相當于不同的細分市場 ? 2． 可能的進入者和進入方式 ? 行業(yè)內的競爭者 ， 可以是生產完全相同產品的企業(yè) ， 也可以是生產其他產品系列的企業(yè) 。 ? 行業(yè)外一些企業(yè)，可以是與行業(yè)有技術、市場關聯(lián)的，也可以是完全沒有聯(lián)系的企業(yè)。 ? 3． 進入障礙 ? 進入障礙是指影響新進入者進入現有行業(yè)的因素 。 是新進入者必須克服的障礙 。 其主要來源如下： ? （ 1） 規(guī)模經濟 ? 如果一個企業(yè)的單位產品成本隨著生產規(guī)模和產量的增加而下降 ， 就說該項產品或企業(yè)存在規(guī)模經濟效益； MES 產出 Q* C ? （ 2） 差異化 ? 存在差品差異的行業(yè) ， 現有企業(yè)可能因第一個進入或廣告 、 良好服務贏得商譽 、 用戶的忠誠 ，而具有超過新進入者的優(yōu)勢 。 ? （ 3） 資金需求 ? 資金需求是一種進入障礙 。 不同行業(yè)的資金密度不同 ， 為實現規(guī)模經濟生產所需的資金量也就不同 。 有些行業(yè)不可能也沒有必要實現規(guī)模生產 ， 但卻投資巨大 ， 如通訊衛(wèi)星行業(yè)等 。 ? （ 4） 絕對成本優(yōu)勢 ? 現有企業(yè)可能比新進入者有成本優(yōu)勢 ， 原因是領先一步的戰(zhàn)略 。 獲得便宜的原材料 ， 從經驗和學習中獲益 。 ? 5． 獲得分銷渠道 ? 對多數消費品生產廠家來說 ， 最大的進入障礙 ，可能是分銷商對現有產品的偏好 。 ? 6． 轉換成本 ? 轉換成本是購買者將一個供應者的產品轉換成使用另一個供應商的產品所支付的一次性成本 。包括雇員再培訓成本 、 購置新的輔助設備成本 、檢測費用及產品再設計費用 ， 甚至包括中斷關系的心理成本 。 ? 7． 政府的有關法律和政策限制 ? 這是一種最直接的進入障礙 。 ? 8． 特殊的資產 ? 相應的資產包括有形的和無形的 。 如有經驗的管理者 ， 與供應商 、 分銷商的協(xié)作關系 ， 發(fā)明專利等 。 對于在服務市場上的組織來說 ， 無形資產也許更為重要 。 ? 9． 進入障礙的其他來源 ? （ 1） 長期合同 ? （ 2） 專利和專有技術 ? （ 3） 學習曲線效應 ? 在很多行業(yè) ， 生產某種產品時 ， 隨著人們經驗的 ↑， 單位產品的成本將 ↓ ? （ 4） 首創(chuàng)品牌的優(yōu)勢 ? 品牌認同是否成為進入障礙很大程度上取決于行業(yè)的特點 。 單位成本 整個生產周期的累積產量 ? 競爭對手之間的抗衡 ? 企業(yè)是在一群競爭對手的包圍 、 制約下從事經營活動 。 競爭對手業(yè)自本國 、 他國和地區(qū)；行業(yè)內；行業(yè)外；行業(yè)內 、 外聯(lián)合 。 ? （ 一 ） 競爭對手分析 ? 1． 產品研究與開發(fā) ? 競爭地手的研發(fā)策略是否與其生命周期階段相適應：行業(yè)離開萌芽階段 ， 產量緩慢 ↑， 特別是研發(fā)的規(guī)模 。 實力不同的企業(yè) ， 即使研發(fā)費用同樣多 ， 但沖擊力不同 。 如 IBM和蘋果公司 ，雖花同樣多的錢開發(fā)個人計算機 ， 但前者微不足道 ， 而后者很大影響 。 ? 2． 制造過程 ? 評價制造過程的有效性 ， 一般說 ， 在產品生命周期早期 ， 消費者選擇的主要依據是質量和靈活性 ， 成熟期是成品和可靠性 。 ? 3． 采購 ? 外購品在總成本中占有很大比例的行業(yè)或者供應商非常強大時 ， 分析競爭者的購買方式是非常重要的 。 ? 關鍵問題依賴于所購物品的性質 ， 對于原材料 ，對手有否長期合同 ？ 對于勞動力 （ 國內 、 外；有技能的和非技術性的 ） 如何組織 ？ 策略 ？ 在哪里購買了何種產品及購買條件 （ 數量 、 價格 ） 。 ? 4． 市場 ? 對手如何選擇目標市場 、 滿足顧客需要 ， 了解其銷量 、 產品組合 、 廣告費用 、 促銷項目等 ，尤其是：主要的市場計劃 ？ 各要素之間的互相適應 ？ 為目前 、 潛在顧客做些什么 ？ ? 5． 銷售渠道 ? 對手銷售渠道的成本 、 規(guī)模 、 質量 。 ? 一些特殊行業(yè) ， 不僅要評價對手銷售渠道對顧客需求的敏感性 ， 而且要評價其零售商和銷售人員的專業(yè)知識水平 。 ? 6． 服務 ? 細心評價對手在維修 、 服務 、 培訓 、 零配件的適用性等方面 ， 為顧客提供優(yōu)質服務的能力和意向 。 ? 7． 財務管理 ? 對手對現有資產 、 債券和紅利的管理方式 。 ? 8． 個性和文化 ? 不僅有助于了解對手的思維方式 ， 而且有助于更好預測將來的動向和反應 。 ? （ 二 ） 產生激烈競爭的因素 ? 1． 工業(yè)增長緩慢 ? 2． 眾多的競爭對手 ? 3． 競爭對手實力相當 ? 4． 固定成本或庫存成本高 ? 5． 缺少差異化 ? 6． 生產能力過?；蛲顺稣系K高 ? （ 三 ） 抗衡的轉變和進入 、 退出障礙 ? 應努力使抗衡向有利于自己企業(yè)的方向轉化； ? 把進入障礙和退出障礙綜合起來分析 ， 更能看出行業(yè)內的抗衡： 退出障礙 進入障礙 低 高 低 低的穩(wěn)定的收益 低的風險大的收益 高 高的穩(wěn)定的收益 高的風險大的收益 ? （ 四 ） 競爭對手的選擇 ? 競爭對手不止一個時 ， 是四面出擊 ？ 還是利用其中某些對手或防范另一類對手 ？ ? 大量研究發(fā)現 ， 在很多產業(yè)中 ， 合適的競爭對手可以加強而不是削弱企業(yè)的競爭地位 ， 有助于實現自身戰(zhàn)略目標 、 改善所處產業(yè)結構 ， 有助于企業(yè)市場開發(fā)及扼制進入 。 ? 1． 增強競爭優(yōu)勢 ? 2． 改善當前的產業(yè)結構 ? 3． 協(xié)助市場開發(fā) ? 4． 扼制進入 ? 替代的威脅 ? 所有產業(yè)都面臨替代的威脅 ， 有的是經濟因素 ，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹 。 有些是原材料短缺 ， 如各種化學纖維代替棉麻；有些是技術進步的結果 ， 如晶體管代替電子管 ，彩顯代替黑白顯 。 從替代品的作用看 ， 有的只起短暫的補充作用 ， 如人造革 ， 人造蟹肉；有的是永久代替 ， 并導致某一行業(yè)的衰退 ， 如晶體管代替電子管 ， 彩顯代替黑白管 。 ? 由于替代的威脅限制了原有產品價格的無限上揚 。 ? 替代品是廣泛存在的 ， 但對不同行業(yè)的影響程度并不相同 ， 當一個行業(yè)只有少數幾家企業(yè)且市場范圍有限或難以迅速增加供給時 ， 替代品的影響更加密切 。 ? 一 、 辨識替代品 ? 本質在于尋找那些與該產品實現相同總體功能的產品或服務 。 而不僅僅是那些具有相同形式的產品 。 比如 ， 汽車 、 火車與飛機極不相同 ，但它們對買方都實現相同的基本功能 ——點對點的運輸 。 ? 二 、 替代的經濟性 ? 替代是否真正發(fā)生還取決于替代過程給顧客帶來的利益是否足以補償所造成的損失 。 也即 ，一種產品帶給顧客的轉換誘惑超過了顧客的轉換成本 ， 就可替代另一產品 。 ? 轉換誘惑的大小取決于替代品與當前使用的產品的相對價值 /價格比 ， 還受顧客轉換欲望和其評價標準的影響 。 ? 三 、 替代和防替代戰(zhàn)略 ? 1． 針對替代品的威脅 ， 行業(yè)內的現有企業(yè)最好采取集體主義的反擊行為 。 ? 70年代美國杜邦公司發(fā)明一種皮革替代品 ——可發(fā)姆 ， 用來制造皮鞋 。 后來 ， 皮革行業(yè)聯(lián)合 ，大作廣告 ， 說可發(fā)姆透氣性 、 舒適性很差 ， 迫使杜邦退出皮革行業(yè) ， 把可發(fā)姆生產技術賣給了波蘭 。 ? 2． 通過 ↓成本或改進產品來 ↓RVP（ 相對價值 /價格 ） ? 3． 通過各種辦法來 ↑顧客的轉換成本 ? 4． 為企業(yè)的產品尋找不受替代品影響的新用途 ? 5． 目標轉向最少受替代威脅的細分市場 ? 棉布生產企業(yè)不斷受到化纖 、 絲綢的威脅 ， 為此 ， 可轉向購買內衣 、 休閑服裝或高檔服裝的顧客 。 ? 6． 當替代品與企業(yè)產品之間有很強關聯(lián)性時 ，不妨進入替代品產業(yè) ， 以獲取關聯(lián)優(yōu)勢 。 （ 共同的銷售渠道和買方等 ） ? 7． 當整個行業(yè)面臨因技術進步等環(huán)境變化所帶來的替代威脅時 ， 尋求與替代品的共存與聯(lián)合可能是更明智的策略 。 例如 ， 在安全警衛(wèi)行業(yè) ， 電子報警系統(tǒng)是強大競爭力的替代品 。 尤其一些重要部門和單位 。 安全警衛(wèi)行業(yè)能采取的最佳策略 ， 就是將人工警衛(wèi)與電子報警系統(tǒng)相結合 。 ? （ 一 ） 作為競爭對手的供應商 （ 寄生關系 ） ? 企業(yè)主要關心原料的價格 、 數量 ， 并設法維持一種強有力的與供應商討價還價的能力 。 ? 把供應商作為競爭對手的觀念實際上是倡導這樣一種原則 ， 即盡可能減弱它們討價還價的能力 ， 以獲得更大的利益 。 ? （ 二 ） 作為合作伙伴的供應商 ? 為了獲得原材料或者其他貨物的穩(wěn)定供應和維護質量的一致性及與供應商的長期而靈活的關系 ， 企業(yè)最好把供應商作為合作伙伴 。 ? 顧客的討價還價能力 ? 顧客是企業(yè)產品或服務的購買者 ， 是服務的對象 。 可以是個人 、 家庭 、 組織機構 、 政府部門 ，可能在國內 ， 也可能在國外和地區(qū) 。 限制顧客的討價還價能力和分析其購買行為及特點是企業(yè)成功經營的基礎 、 前提 。 ? （ 一 ） 顧客的討價還價能力 ? 企業(yè)最不安的是顧客采取了它所不期望的行為 ，如許多顧客突然開始購買競爭對手的產品；要求企業(yè)更好的服務 、 價格更低等 。 ? 顧客具有較強的討價還價能力的情況有： ? （ 1） 相對于供應商而言 ， 顧客的數量小 ， 規(guī)模大 （ 購買 ） ， 也即顧客非常集中； ? （ 2） 顧客的轉換成本較低 ， 較易找到其他供應商或替代品； ? （ 3） 顧客的產品是標準化的 ， 缺少差別化 ，顧客對價格非常敏感； ? （ 4） 顧客具有后向一體化的資源 、 能力； ? （ 5） 顧客充分了解供應商的產品信息 ， 如制造過程 、 成本和價格 、 供應商與其他競爭對手交易的時間 、 條件 。 ? （ 二 ） 顧客的購買行為和特性分析 ? 顧客分析的目 的在于了解顧客為什么選擇某一產品或服務 ？ （ 價格低 ？ 質量高 ？ 快速送貨 ？可靠服務 ？ 廣告 ？ 推銷能干 ？ ） ? 應用 ? 五因素模型 ? 是認識行業(yè)結構特點的重要分析工具之一 ， 在應用時 ， 需要明確和注意： ? 1． 不同行業(yè)的獲利性有很大的差異 ， 因此 ，行業(yè)的吸引力是決定企業(yè)績效的關鍵要素之一； ? 2． 即使同一行業(yè) ， 不同企業(yè)的獲利能力也有很大不同 。 ? 也即 ， 企業(yè)資源和發(fā)展能力對其經營業(yè)績有非常重要的影響 。 行業(yè)結構和相對競爭地位共同決定了一個企業(yè)的業(yè)績水平 。 ? 3． 行業(yè)的行為和獲利性隨著時間的推移可能發(fā)一顯著的變化 。 ? 如 ， 80年代早期 ， 汽車 、 計算機制造商是高利潤 ， 90年代早期 ， 只能維持中 、 低水平的利潤率 ， 所以不能單用靜態(tài)分析 ， 還必須作縱向分析 ， 考察行業(yè)隨時間的變化 。 ? 4． 由于行業(yè)結構隨環(huán)境的變化而變化 ， 并且 ，很可能人們難以預測 ， 因此 ， 必須承認行業(yè)結構所固有的動態(tài)性 ， 并努力使企業(yè)資源和能力與之相匹配 。 ? 5． 行業(yè)結構并不完全取決于外部因素 ， 還受企業(yè) ， 尤其是領先企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響和制約 ，同時與企業(yè)之間的相互競爭結果有密切關系 。換言之 ， ? 五因素模型 ? 可能難以說明戰(zhàn)略與行業(yè)結構之間的雙向作用過程 。 167。 競爭環(huán)境分析 ? 競爭環(huán)境是指同行