【文章內容簡介】 社會的高度認可。 2020 年， “廣東省著名商標 ”、 “中國真皮商標 ”、 “廣東省名牌產品 ”等榮譽稱號撲面而來。知道名牌創(chuàng)建的艱辛，梁遠光也意識到如何加以保護。必登高不僅在國內申請專利，還在美國、德國、法國、意大利、西班牙等１４國家注冊必登高的商標，申請了品牌保護。 2020 年 7 月，必登高與人合作，注資 2020萬建立了一個全新的營銷總公司，開始對產品品牌獨立經營。 2020 年，必登高正在全力申請 “中國名牌 ”和 “中國馳名商標 ”。 未來 5 年，必登高將購地 200 畝，建立一個現(xiàn)代化的必登高工業(yè)園。 一個品牌繪織的鞋業(yè)奇跡已經誕生，而一個 “鞋業(yè)王朝 ”的神化又在續(xù)寫。 服裝店鋪運營管理之 案例分析 千葉帆文檔 ? 游擊營銷案例之德國彪馬運動服飾 德國品牌彪馬是 1998 到 2020 年運動服飾市場銷售額和利潤增長最快的品牌，成長率 連續(xù) 6 年超過兩位數(shù)字。令人驚訝的是， 2020 年彪馬在美國的廣告經費僅為 390萬美元，而同年，耐克的廣告支出為 1 億 2020萬美元，銳步的支出為 4530 萬美元。 彪馬落伍品牌建立新的生活態(tài)度 上世紀八九十年代，彪馬曾經一度在營銷和銷量上遠遠落在耐克、銳步和阿迪達斯等運動 服裝 巨頭后面。當時，彪馬被看作是落伍的品牌，百貨公司紛紛將彪馬運動鞋放到了廉價貨柜上， 1993 年彪馬到了破產的邊緣。 1994 年，年僅 30 歲的 JochenZeitz被任命為公司的 CEO，他同時也是當年歐洲最年輕的上市企業(yè)總裁。從 90 年代末開始，在 JochenZeitz的帶領下，彪馬依靠游擊營銷戰(zhàn)術成為世界運動 服裝市場 的 “爆發(fā)型品牌 ”。1993 年到 2020年，彪馬的營業(yè)額增長了近兩倍。 2020年美國運動服飾市場總值 78 億美元，而彪馬的銷量同比增長了 48%，達到 1 億 2100 萬美元。彪 馬公司被《品牌周刊》評為 2020 年 “年度最佳營銷品牌 ”。 紐約 WellsFargo有價證券投資公司董事總經理約翰 山利認為： “彪馬是品牌管理最佳的運動服飾品牌，它的產品線設計得嚴謹合理，在細分市場和分銷渠道管理上有著長期明確的目標。 ”憑借出色的營銷戰(zhàn)術，彪馬公司的股票連續(xù)多年被評為德國市場上最值得投資的股票。 按 “生活態(tài)度 ”細分消費者 絕大部分分析家和觀察家都認為 JochenZeitz 出任 CEO 和董事會主席是彪馬公司的一個重要轉折點。在此之前，彪馬的營銷計劃循規(guī)蹈矩，除了那個小小的美洲豹 Logo，絲毫看不出這個品牌和耐克、阿迪達斯的區(qū)別，經銷商也是把同樣的產品擺放在了不同的銷售終端上。 Zeitz 一上任就指出：個性是我們的生存關鍵，我們要做消費者最想要的運動生活方式品牌，不然我們根本不可能和耐克等巨頭競爭。 ” 當時，差不多所有企業(yè)在對消費者進行細分時采用的都是傳統(tǒng)的人口統(tǒng)計學方法，按照消費者的年齡、學歷、收入等標準來劃分。彪馬公司全球品牌管理總監(jiān)托尼 博特倫卻認為： “一位 19 歲日本中學生的生活態(tài)度和品牌偏好度可能跟一名 30 歲的紐約黑人一樣。思維態(tài)度和生活方式是影響彪馬消費者最重要的因素，創(chuàng)造一種 屬于彪馬的、獨特的品牌態(tài)度也是我們品牌營銷的核心。我們將 ?運動 ?定義為一種積極的生活方式，希望彪馬的消費者即使是變成了 70 歲的老奶奶仍然是這種生活方式，同時也是品牌的忠實顧客。 ” 彪馬市場細分的核心就是要牢牢地抓住 “最先嘗試者 ”（ EarlyAdopter）。根據(jù)營銷學理論，所有消費者都可以根據(jù)他們對新產品、新技術的接收時間和接受程度分為 “創(chuàng)新者 ”（ Innovator）、 “最先嘗試者 ”(EarlyAdopter)、早期從眾者 ”(EarlyMajority)、 “晚期從眾者 ”(LateMajority)和 “落后者 ”(Laggard)。其中，最先嘗試者 ”大約占總數(shù)的 %，他們一般都是某一個市場或領域的 “意見領袖 ”，可以幫助將品牌或產品推薦給 “從眾者 ”和 “落后者 ”。 品牌管理總監(jiān)博特倫表示，彪馬并不是按照價格來區(qū)分品牌的產品線，而是考慮，哪些產品是 “為最先嘗試者設計的 ”，哪些是 “為從眾者設計的 ”，為 “最先嘗試者 ”設計的產品更具有超前和時尚的概念。產品的分銷渠道也是如此，彪馬根據(jù)不同產品線的特點，讓前衛(wèi)設計產品出現(xiàn)在一些時尚小店，而那些主流一些的產品則在FootLocker 這樣的運動服飾專賣店銷售。 JochenZeitz透露， FootLocker曾經提出在連鎖店中銷售彪馬的全線產品，如果彪馬這樣做的話，可以輕服裝店鋪運營管理之 案例分析 千葉帆文檔 易地讓產品銷量提高一倍。但是，這一提議卻被彪馬婉拒了，博特倫說： “我們可不希望那些購買彪馬最酷產品的家伙們，看見他們千方百計找到的鞋子滿大街都是。 ”Zeitz 表示：彪馬并不是拼銷售量，長期穩(wěn)定的成長以及和消費者建立終身穩(wěn)固的聯(lián)系才是我們的目標。 ” 緊接著，彪馬與超級名模及瑜珈培訓師克里斯蒂 特林頓合作，推出專門為女性瑜珈運動設計的 Nuala 系列，在西方掀起了一股練習瑜珈的熱潮。在彪馬的努力下 ，現(xiàn)在經?？梢钥吹禁湲斈冗@樣的時尚人士足登彪馬休閑鞋，手中卻挽著路易 維登奢華手袋。 低價而高回報的營銷活動 JochenZeitz剛剛接手彪馬公司時采用游擊營銷戰(zhàn)術實屬無奈之舉。 1993 年彪馬虧損達 3200萬美元，在巨大的壓力下， Zeitz 只能采取裁員和削減營銷費用等精簡節(jié)約的措施。但其后，令人吃驚的投資回報讓 Zeitz決心將游擊營銷進行到底。 跟競爭對手在大眾廣告和宣傳上大手筆的投入不同，彪馬公司把有限的營銷經費投入到了低價而有創(chuàng)意的游擊營銷活動上。 2020 年，彪馬公司在美國的廣告經費僅為 390 萬元，還不及耐克和銳步等競爭對手的一個零頭。 2020 年秋季，彪馬公司贊助了一次由前衛(wèi)設計師參加的運動鞋設計比賽，比賽的名稱為 “節(jié)儉 ”（ Thrift）。設計師們必須用舊的襯衫、褲子、領帶和錢包等原材料來設計運動鞋，公司將最后生產出來的 510雙作品命名為 “有靈魂的運動鞋 ”。限量生產的產品被很多收藏愛好者追捧，每雙鞋的價格炒到了 250 美元，有的作品還被倫敦藝術館收藏。 2020 年日韓足球世界杯期間，別的運動品牌都抓住這個難得的機會花大價錢獲得官方贊助權，跟大明星簽合同。彪馬避開了這種一窩蜂、缺乏特色 的做法，而是與牙買加、突尼斯這樣的非洲球隊簽訂了贊助合同。一方面，這樣的非洲球隊表現(xiàn)出色、出鏡率頗高，而且贊助費用比大牌球隊低很多；另一方面， Zeitz 說道，牙買加和突尼斯運動員的性格很適合彪馬品牌的路線，因為體育運動不只是血、汗和淚，更是無窮的樂趣。 2020 年日韓世界杯期間，彪馬還組織了一場名為 “Shudoh”（意即成為足球主人的方法）的公關活動。彪馬邀請日本著名廚師 MasaharuMorimoto專門為世界杯設計了一款壽司卷，世界杯期間在全球各大城市（包括紐約、倫敦、悉尼等重要市場）主要的日本餐館 里都有供應，并稱之為世界杯期間的應景食品。如果球迷在餐館中點這道菜，將隨菜附送印有彪馬 Logo 的筷子、日本清酒杯和餐巾，并舉辦壽司制作比賽等活動。 JochenZeitz 表示： “（美國人）其實對足球比賽興趣并不是特別大，這種以 ?日本生活方式 ?為主要訴求點的公關活動讓受眾覺得很新鮮，也使得我們的活動和其他品牌比較起來，是那么的與眾不同。 跨界聯(lián)合提升品牌影響力 早在 1999 年，彪馬就提出了 “跨界合作 ”（ Crossover）的概念，與德國高檔服飾品牌 JilSander 合作推出高端休閑鞋。之后，彪馬的 新概念有了一大幫追隨者，阿迪達斯與日本品牌 YohjiYamamoto 合作，銳步與香奈爾合作，運動品牌與時尚品牌結盟成為了潮流。 2020 年，彪馬又搶先一步，與同為游擊營銷戰(zhàn)術忠實擁躉的寶馬公司 Mini 品牌建立了產品和品牌合作關系。彪馬公司專門設計了一款以寶馬 Mini 為原型的 “MiniMotion”系列運動鞋在世界范圍銷售。寶馬公司則用彪馬運動鞋的空氣網(wǎng)孔等技術設計 Mini 新車型的座椅，并在 Mini 的外部印上彪馬著名的美洲豹 Logo。 服裝店鋪運營管理之 案例分析 千葉帆文檔 JochenZeitz將這次品牌跨界合作形容為兩個品牌的約會或婚 姻， “我們找伴侶可不能只看企業(yè)規(guī)模，得看雙方性格是否合得來 ”。寶馬 Mini的生活方式發(fā)展經理 RinatAruh說： “我們兩個品牌實在是擁有太多的共同點了，我們一拍即合。我們都是 ?反傳統(tǒng)的品牌 ?，都是那么信仰游擊營銷，都花了很多精力研究品牌怎樣在消費者之間傳播。我們，通過生活態(tài)度來找到我們的消費者，跟彪馬公司的營銷人一起制定營銷計劃真是一件輕松、愉快而有趣的工作。 ” 2020 年，彪馬公司宣布，通過與寶馬 Mini 的跨界合作，彪馬成為了 2020 年 F1 奪標呼聲最高的寶馬 威廉姆斯車隊的服飾供應商 ? 奧康三步走：如何從 “10”到 “10000” “ 100、 10000。 ” 這是王振滔自己總結的一套生意公式，按照他的邏輯， “如果做產品賺 10塊錢，做品牌就可以賺 100塊，資本運作就能賺 10000 塊 ”。 而他也試圖帶領奧康沿著這樣的路徑成長。 從溫州市里出發(fā)，乘公共汽車北行，跨甌江，經過 1個多小時的顛簸，就可到達溫州永嘉縣下面的一個小村莊：千石。 這里就是奧康集團所在地。 22 年前，王振滔從這里起步，憑 著東拼西湊的 3 萬元，帶領七八個工人，創(chuàng)立奧康的前身永嘉奧林皮鞋廠。 如今的奧康在國內有約 3000 家終端店鋪，一年的銷售額達 40 億－ 50 億元。 不過， “不安分 ”的王振滔并不滿足于此，他還涉足多元化、試水金融投資，以期用更快的方式獲取更高的回報。 多元突破： 地產、制藥、鞋業(yè)三馬齊驅 5 月 21日一大早，王振滔就出現(xiàn)在溫州國際大酒店，在遞給記者的名片上，王振滔 “董事長 ”的頭銜下，已經不僅僅是 “浙江奧康鞋業(yè)股份有限公司 ”（下稱奧康鞋業(yè)），還有中甌地產集團有限公司（下稱中甌地產），康華生物制品有限 公司（下稱康華生物）。 在奧康目前的產業(yè)版圖上，地產、生物制藥與鞋業(yè)三大塊并駕齊驅。 事實上， “在 7 年前，奧康就開始進行戰(zhàn)略調整 ”，而傳統(tǒng)制鞋業(yè)的低利潤是王振滔謀求調整的一個原因。 至于為何最終選擇的是生物制藥和房地產，用王振滔的話說，這是 “試 ”出來的結果。 事實上，在生物制藥之前，奧康還選擇過做其它產業(yè)，只是王振滔不愿意細講其中的經歷，最后他們發(fā)現(xiàn)，服裝店鋪運營管理之 案例分析 千葉帆文檔 生物制藥和商業(yè)房產于奧康而言是可行之路。 美國著名企業(yè)戰(zhàn)略家小阿瑟 A托馬遜在其作品《戰(zhàn)略管理》中提出，企業(yè)多元化成功與否可以從兩方面來衡量，一是新產業(yè)是否與原有產業(yè)形成相互匹配的競爭優(yōu)勢；二是新產業(yè)是否帶來更多的財務利潤。 依此判斷，奧康的多元化組合是否 “成功 ”呢？ 很顯然，鞋業(yè)零售充裕的現(xiàn)金流又可以為資金密集型的房產和生物制藥提供資金支持。在這場金融危機下，當奧康鞋業(yè)面臨前所未有的經濟寒冬時，據(jù)說奧康的生物疫苗已經計劃批量生產，這也被奧康當做了鞋業(yè)之外新的利潤增長點。 喜歡特立獨行的王振滔聲稱，自己做地產也與眾不同， “不是為做地產而做地產 ”，而是圍繞奧康的皮鞋進行。 2020 年元旦，奧康歷時兩年、斥資 2 億元建立的首家商業(yè) 步行街在湖北黃岡開門納客。彼時王振滔公開表示，將在 “5年內在全國打造百條商業(yè)步行街 ”。 就在 5 月 21 日，全椒奧康商業(yè)步行街公開在溫州招商，這已經是奧康建成的第三個步行街。 據(jù)奧康的公開資料，步行街項目是集合商業(yè)活動、城市休閑、觀光旅游、歷史文化為一體的現(xiàn)代化多功能集合式品牌商業(yè)街。商業(yè)街建成后，奧康將引進蘇寧、 KFC 等 100 多個國內外品牌。 而在這些步行街商鋪中，奧康將重點推薦旗下各品牌的鞋子，這也是奧康只做商業(yè)地產的原因。 用王振滔的話說，從 “從效益角度講，地產已經成為最容易賺錢的業(yè)務 ”。 如今，奧康的這三塊業(yè)務分別由專業(yè)的職業(yè)經理人團隊在經營，而王振滔自己也無意間從實業(yè)家變成了 “投資商 ”的角色。 目前，王振滔擔任這些子公司的董事長，但他只將約 1/3 的時間用于處理工作。 奧康每年底都會做出第二年的預算，然后各子公司圍繞各自的戰(zhàn)略，呈報預算，并獲取批準。 “比較大的投資都要上報我這里的，一般在預算之內，在他們授權之內的，他們說了算， ”王說。 主業(yè)提升： 進軍 “微笑曲線 ”上游 從 2020 年起，奧康集團就開始多品牌經營，除了已有的 “奧康 ”品牌，還先后推出了 “康龍 ”、 “美 麗佳人 ”和 “火紅鳥 ”三大品牌。 不過，奧康集團旗下各子品牌均定位于中低端消費人群，店鋪也主要集中于二、三線市場。 “往上走 ”似乎已經成為鞋企的一大趨勢。 服裝店鋪運營管理之 案例分析 千葉帆文檔 虎年伊始，主攻大眾市場的達芙妮國際收購愛意鞋業(yè)，將其在高端市場的品牌從原來 2個增加至 6 個。同樣在今年初，紅蜻蜓也獲得歐洲三大高端鞋履品牌的代理權。 奧康也不例外。 就在 5 月 18 日，奧