【文章內容簡介】 果 ) (1)采購文件 (2)評審標準 (3)項目班子清單 1 輸入 (依據(jù) ) (1)采購文件 (2)合格賣方清單 2 方法和技術 (1)投標人會議 (2)廣告 3 輸出 (結果 ) (1)建議書 圖 116 項目采購管理 1 輸入 (依據(jù) ) (1)合同文檔 2 方法和技術 (1)采購審計 3 輸出 (結果 ) (1)合同歸檔 (2)正式驗收和收尾 1 輸入 (依據(jù) ) (1)合同 (2)工作結果 (3)變更申請 (4)賣方發(fā)票 2 方法和技術 (1)合同變更控制體系 (2)執(zhí)行情況執(zhí)行 (3)支付系統(tǒng) 3 輸出 (結果 ) (1)信函 (2)合同變更 (3)支付申請 1 輸入 (依據(jù) ) (1)建議書 (2)評審標準 (3)組織的方針 2 方法和技術 (1)合同談判 (2)加權體系 (3)篩選系統(tǒng) (4)獨立估算 (標底 ) 3 輸出 (結果 ) (1)合同 33 2．項目管理模式 工程項目管理模式的演變和發(fā)展 隨著經(jīng)濟的發(fā)展和技術的進步，工程項目管理模式也隨之演變和發(fā)展。主要可歸納為以下幾個階段。 (1)作坊式的項目管理模式。 (2)設計的專業(yè)化和社會化。 (3)施工的專業(yè)化和社會化。 (4) 項目管理 成為一個 專業(yè)。 根據(jù)業(yè)主 的需要，社會上出現(xiàn)為業(yè)主服務的項目管理組織，例如工程師、咨詢公司、項目管理公司等。 34 (5)EPC全功能的工程公司承擔項目管理和工程承包。 EPC全功能的工程公司實施項目管理有許多突出的優(yōu)越性。 ?工程公司是專業(yè)化的從事工程項目管理和承包的社會組織，擁有先進的項目管理程序、方法、技術和經(jīng)驗； ?工程公司是 EPC全功能的，能夠根據(jù)業(yè)主的需要，提高咨詢、設計、采購、施工管理、開車服務全過程的或分階段的服務； 35 ?工程公司 EPC總承包的管理模式，克服了把設計、采購、施工、開車的管理割裂開來，相互制約的缺點，在工程公司一個管理主體的組織協(xié)調下，有利于實現(xiàn)項目的整體優(yōu)化； ?工程公司 EPC總承包的管理模式，有利于運用系統(tǒng)工程的方法，對設計、采購、施工、開車全過程實施進度、費用、材料和質量的有效控制，從而可以縮短建設周期，節(jié)省投資費用，減少材料浪費和保證工程質量。 PMIS的開發(fā)立足于 EPC全過程的項目管理和 控制 ， 也適用于分階段的管理和控制 。 36 工程公司的項目管理 工程公司是專營工程項目的。工程公司以 項目管理為中心，以職能 /專業(yè)部室為基礎， 實行矩陣式的項目管理。 工程公司職能 /專業(yè)部室的項目管理 工程公司職能 /專業(yè)部室的設置見圖 117。 37 公司經(jīng)理 銷 售 部 報 價 部 技 術 管 理 部 質 量 保 證 部 項 目 管 理 部 財 務 部 計 算 中 心 人 事 部 項 目 控 制 部 設 計 部 采 購 部 施 工 部 開 車 部 工 藝 室 系 統(tǒng) 室 管 道 室 設 備 室 電 氣 儀 表 室 土 建 室 公 用 工 程 室 (1） ) 估 算 室 （ 2） 環(huán) 境 保 護 室 注： (1) 公用工程室可以獨立設置，也可以將有關專業(yè)并入相關室； (2) 概預算專業(yè)國外工程公司稱估算專業(yè)，一般放在項目控制部作為一個專業(yè)組。 圖 117 工程公司組織機構圖 38 工程公司職能 /專業(yè)部室的基本職能是做好基礎工作和承擔對項目的支持。 ?向項目派出合格和足夠的人力資源； ?對項目的進度提供保證； ?確定專業(yè)技術方案； ?保證工作成果的質量； ?做好基礎工作，不斷提高技術水平和管理水平； ?進行培訓和考核，不斷提高人員素質。 39 項目組織的項目管理 項目組織是根據(jù)項目合同的要求組建的臨時組織。工程公司實行項目經(jīng)理負責制。項目組織在項目經(jīng)理領導下工作。 項目組織的基本任務是執(zhí)行合同和實現(xiàn)項目目標。 ?制定項目實施計劃； ?落實人力、資金、貨物資源； ?組織實施計劃； ?進行過程控制； ?采取措施確保實現(xiàn)項目目標。 典型的項目組織，見圖 118。 40 項目經(jīng)理 業(yè)主總代表 項目質量經(jīng)理 項目控制經(jīng)理 進度控制 費用估算 費用控制 材料控制 質量計劃 質量保證 質量控制 項目工 藝經(jīng)理 項目設 計經(jīng)理 項目采 購經(jīng)理 項目施 工經(jīng)理 項目開 車經(jīng)理 項目財 務經(jīng)理 安 全 工程師 工 藝 分 析 系 統(tǒng) 管 道 電 控 設 備 土 建 公用工程 估 算 環(huán) 保 綜合管理 采 買 催 交 檢 驗 運 輸 綜合管理 技術管理 計劃進度 費用管理 質量管理 材料管理 工程管理 開車指導 人員培訓 財務管理 會計核算 安全管理 圖 118 典型的項目組織 41 項目的矩陣管理 項目的矩陣管理有許多優(yōu)越性。 ?有利于公司和項目技術水平的提高。常設性專業(yè)組是工程公司該專業(yè)的技術中心，可以開展經(jīng)常性的技術積累和培訓。 對項目能提供技術支持， 使每個項目的專業(yè)技術水平達到公司 的 水平。 ?有利于人力資源的有效利用?？梢愿鶕?jù)多個項目人力需求的變化進行有效的調配。 ?有利于確保項目的進度和質量。項目的進度和質量由常設性專業(yè)部 (室 )負責保證。 ?有利于項目合同的履行。項目組是專門為履行合同而組建的，能自始至終連貫的對項目實施管理和控制。 項目的矩陣管理關系見圖 119和圖 120。 42 公司經(jīng)理 項目 A 項目設計經(jīng)理 項目控制經(jīng)理 項目質量經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目工藝經(jīng)理 項目開車經(jīng)理 項目施工經(jīng)理 項目采購經(jīng)理 各專業(yè)負責人 設計部 項目控制部 質量保證部 項目管理部 工藝部 開車部 施工部 采購部 各設計室 項目 B 項目設計經(jīng)理 項目控制經(jīng)理 項目質量經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目工藝經(jīng)理 項目開車經(jīng)理 項目施工經(jīng)理 項目采購經(jīng)理 各專業(yè)負責人 公司常設的 專業(yè)職能部、室 公司臨時性 項目組織 圖 119 項目與專業(yè)職能部室的矩陣組織關系 43 組織形式 職能組織 弱矩陣式 中矩陣式 強矩陣式 項目化組織 項目特性 項目經(jīng)理的權力 少或沒有 有限 低到中等 中等到高 高到全權 派到項目上去的 實際上沒有 0～ 25％ 15～ 60％ 50～ 95％ 85～ 100％ 專職 (fulltime) 人員的百份數(shù) 項目經(jīng)理的角色 兼職 兼職 專職 專職 專職 (Parttime) (Parttime) (Fulltime) (Fulltime) (Fulltime) 項目經(jīng)理角色的 項目協(xié)調員 項目協(xié)調員 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理 通常稱謂 /項目領導 /項目領導 /項目執(zhí)行官 /工程經(jīng)理 /工程經(jīng)理 項目管理行政后 兼職 兼職 兼職 專職 專職 勤人員 圖 120 項目矩陣組織結構類型 44 工程公司的項目控制 工程公司項目控制部 工程公司項目控制部的組織機構見圖 121。 項目控制部 項 目 控 制 經(jīng) 理 進 度 控 制 組 費 用 估 算 組 費 用 控 制 組 材 料 控 制 組 圖 121 45 項目控制部的主要職責： （ 1）組織編制和維護項目控制的基礎工作。包括項目控制程序、方法和手冊，數(shù)據(jù)和定額的管理和維護等。 （ 2）向項目派出項目控制經(jīng)理、進度計劃工程師、 估算工程師、 費用控制工程師、材料控制工程師，實施項目費用、進度、材料控制。 （ 3）指導全 公司各個 項目費用、 進度、材料控制工作。 46 項目控制經(jīng)理的主要職責： （ 1）在項目經(jīng)理和項目控制部的雙重領導下，負責本項目的費用、進度、材料的綜合控制。 （ 2）領導項目進度計劃工程師、費用估算師、費用控制工程師、材料控制工程師的工作。 （ 3）管理和控制項目變更，包括業(yè)主變更和內部變更。 （ 4）審查和 分析進度、 費用、 材料偏差，提出報告，建議采取糾正措施。 47 項目進度計劃工程師的主要職責： （ 1）編制項目進度計劃。包括網(wǎng)絡圖和橫道圖進度計劃。 （ 2）協(xié)調解決與項目進度有關的各種問題。 （ 3） )分析進度偏差提出項目進度報告；分析存在問題，建議采取糾正措施。 （ 4）根據(jù)項目變更和工程的實際情 況，更新進度計劃。 48 項目估算師的主要職責 （ 1）根據(jù)項目提供的資料，分階段編制初期控制估算、批準的控制估算、首次核定估算和二次核定估算。 （ 2） )根據(jù)變更建議書提供的資料，編制變更費用估算。 （ 3）根據(jù)風險分析資料，確定風險預備費。 （ 4）收集費用數(shù)據(jù)，提出更新費率的 建議。 49 費用控制工程師的主要職責 （ 1）根據(jù)進度計劃工程師提供的進度計劃和費用估算批準的控制估算，建立執(zhí)行效果測量基準。 （ 2）管理贏得值 (已完工作的預算費用 )的統(tǒng)計及匯總，建立贏得值曲線。 （ 3）管理實耗值 (已完工作的實際消耗費用 )的統(tǒng)計及匯總，建立實耗值曲線。 （ 4）分析費用偏差，預測費用趨勢，提出費用狀態(tài)報告。 （ 5）協(xié)助項目控制經(jīng)理管理和控制項目的費用變更。 （ 6） )根據(jù)批準的進度變更和變更估算，更新執(zhí)行效果測量基準曲線。 50 第二部分 贏得值原理 1．概述 現(xiàn)代工程項目要求采用科學的、定量的 方法進行項目的費用控制和進度計劃。八十 年代以來國外公司采用的“贏得值原理” (EVCEarned Value Concept)對項目執(zhí)行效果 進行評價，實現(xiàn)了這個要求，從而使工程建 設的經(jīng)濟效益顯著提高。 51 贏得值原理作為一項有效的項目管理技術，最初是美國國防部于 1967年首次確立的。1974年美國能源部根據(jù)贏得值原理，開發(fā)了一套費用 /進度綜合控制程序，取名為“執(zhí)行效果測量系統(tǒng)” (PMCPerformance Measurement system)。經(jīng)過能源部一些工