【正文】 班子組建活動(dòng) (2)一般管理技能 (3)獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可體系 (4)配置 (5)培訓(xùn) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)執(zhí)行改進(jìn) (2)執(zhí)行情況評(píng)價(jià)的輸入 (依據(jù) ) 圖 113 項(xiàng)目人力資源管理 30 項(xiàng)目溝通管理 1 輸入 (依據(jù) ) (1)溝通需求 (2)溝通技術(shù) (3)約束條件 (4)假定 2 方法和技術(shù) (1)項(xiàng)目干系人分析 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)溝通管理計(jì)劃 1 輸入 (依據(jù) ) (1)工作結(jié)果 (2)溝通管理計(jì)劃 (3)項(xiàng)目計(jì)劃 2 方法和技術(shù) (1)溝通技能 (2)信息查詢(xún)體系 (3)信息發(fā)送系統(tǒng) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)項(xiàng)目記錄 1 輸入 (依據(jù) ) (1)項(xiàng)目計(jì)劃 (2)工作結(jié)果 (3)其他項(xiàng)目記錄 2 方法和技術(shù) (1)執(zhí)行情況審查 (2)偏差分析 (3)趨勢(shì)分析 (4)贏得值分析 (5)信息發(fā)送和技術(shù) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)執(zhí)行情況報(bào)告 (2)變更申請(qǐng) 1 輸入 (依據(jù) ) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)執(zhí)行情況測(cè)量文檔 (1)項(xiàng)目文檔 (2)項(xiàng)目產(chǎn)品文檔 (2)正式驗(yàn)收 2 方法和技術(shù) (3)教訓(xùn) (1)執(zhí)行情況報(bào)告的方法和技術(shù) 圖 114 項(xiàng)目溝通管理 31 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 1 輸入 (依據(jù) ) (1)產(chǎn)品描述 (2)其他計(jì)劃編制的輸出 (3)歷史信息 2 工具及技術(shù) (1)檢查表 (2)繪制流程圖 (3)訪問(wèn)調(diào)查 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)風(fēng)險(xiǎn)源 (2)潛在的風(fēng)險(xiǎn)事件 (3)風(fēng)險(xiǎn)征兆 (4)其他過(guò)程的輸入 1 輸入 (依據(jù) ) (1)項(xiàng)目干系人的風(fēng)險(xiǎn)承受能力 (2)風(fēng)險(xiǎn)源 (3)潛在的風(fēng)險(xiǎn)事件 (4)費(fèi)用估算 (5)活動(dòng)周期估算 2工具及技術(shù) (1)預(yù)計(jì)貨幣值 (2)統(tǒng)計(jì)和 (3)模擬 (4)決策樹(shù) (5)專(zhuān)家評(píng)定 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)應(yīng)抓住的機(jī)會(huì)和須應(yīng)對(duì)的威脅 (2)可放棄的機(jī)會(huì)和可接受的威脅 1 輸入 (依據(jù) ) (1)應(yīng)抓住的機(jī)會(huì)和須應(yīng)對(duì)的威脅 (2)可放棄的機(jī)會(huì)和可接受的威脅 2 工具及技術(shù) (1)采購(gòu) (2)應(yīng)急計(jì)劃編制 (3)替代方案策略 (4)保險(xiǎn) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 (2)其他過(guò)程的輸入 (3)應(yīng)急計(jì)劃 (4)儲(chǔ)備金 (5)契約性協(xié)議 1 輸入 (依據(jù) ) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 (1)糾正行動(dòng) (2)實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)事件 (2)更新的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃 (3)其他風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別 2 工具及技術(shù) (1)權(quán)變措施 (2)附加的應(yīng)對(duì)措施開(kāi)發(fā) 圖 115 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 32 項(xiàng)目采購(gòu)管理 1 輸入 (依據(jù) ) (1)范圍說(shuō)明 (2)產(chǎn)品描述 (3)采購(gòu)源 (4)市場(chǎng)條件 (5)其他計(jì)劃編制的輸出 (6)約束條件 (7)假定 2 方法和技術(shù) (1)自制或外購(gòu)分析 (2)專(zhuān)家評(píng)定 (3)合同類(lèi)型選擇 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)采購(gòu)管理計(jì)劃 (2)工作說(shuō)明 1 輸入 (依據(jù) ) (1)采購(gòu)管理計(jì)劃 (2)工作說(shuō)明 (3)其他計(jì)劃編制的輸出 2 方法和技術(shù) (1)標(biāo)準(zhǔn)格式 (2)專(zhuān)家評(píng)定 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)采購(gòu)文件 (2)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn) (3)項(xiàng)目班子清單 1 輸入 (依據(jù) ) (1)采購(gòu)文件 (2)合格賣(mài)方清單 2 方法和技術(shù) (1)投標(biāo)人會(huì)議 (2)廣告 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)建議書(shū) 圖 116 項(xiàng)目采購(gòu)管理 1 輸入 (依據(jù) ) (1)合同文檔 2 方法和技術(shù) (1)采購(gòu)審計(jì) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)合同歸檔 (2)正式驗(yàn)收和收尾 1 輸入 (依據(jù) ) (1)合同 (2)工作結(jié)果 (3)變更申請(qǐng) (4)賣(mài)方發(fā)票 2 方法和技術(shù) (1)合同變更控制體系 (2)執(zhí)行情況執(zhí)行 (3)支付系統(tǒng) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)信函 (2)合同變更 (3)支付申請(qǐng) 1 輸入 (依據(jù) ) (1)建議書(shū) (2)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn) (3)組織的方針 2 方法和技術(shù) (1)合同談判 (2)加權(quán)體系 (3)篩選系統(tǒng) (4)獨(dú)立估算 (標(biāo)底 ) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)合同 33 2．項(xiàng)目管理模式 工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，工程項(xiàng)目管理模式也隨之演變和發(fā)展。 21 項(xiàng)目綜合管理 圖 17 項(xiàng)目過(guò)程組與項(xiàng)目階段的綜合關(guān)系 設(shè)計(jì)階段 采購(gòu)階段 施工階段 開(kāi)車(chē)階段 22 在這種情況下，一般是先根據(jù)合同的要求編制整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃 (初稿 )，作為項(xiàng)目各階段計(jì)劃編制的指導(dǎo)和控制目標(biāo)。 18 從理論上講，只有對(duì)每個(gè)階段的成果進(jìn)行審核之后，才能確定項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)入下一個(gè)階段。 13 啟動(dòng)過(guò)程 計(jì)劃編制過(guò)程 控制過(guò)程 實(shí)施過(guò)程 收尾過(guò)程 (箭頭代表文件及可交付成果的流向 ) 圖 12 各過(guò)程組的相互聯(lián)系 14 控制過(guò)程 啟動(dòng)過(guò)程 計(jì)劃編制過(guò)程 實(shí)施過(guò)程 收尾過(guò)程 階段開(kāi)始 時(shí)間 階段結(jié)束 活 動(dòng) 的 強(qiáng) 度 圖 13 各過(guò)程組的相互交叉 各過(guò)程組是相互交叉的。 項(xiàng)目管理過(guò)程組 項(xiàng)目管理 37個(gè)過(guò)程按其屬性又可歸納為 5個(gè)過(guò)程組，每個(gè)過(guò)程組由一個(gè)或多個(gè)管理過(guò)程組成。項(xiàng)目由多個(gè)過(guò)程構(gòu)成。 8 項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域 項(xiàng)目是一個(gè)系統(tǒng)工程。項(xiàng)目的一次性是指項(xiàng) 目有確定的開(kāi)始時(shí)間和確定的結(jié)束時(shí)間。 PMIS按照國(guó)際工程公司通行的項(xiàng)目管理模式、程序和方法進(jìn)行開(kāi)發(fā)，收集了大量實(shí)用的數(shù)據(jù)，是工程總承包全過(guò)程項(xiàng)目管理的有效工具。 5 第一部分 項(xiàng)目管理概述 這一部分簡(jiǎn)要介紹美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì)(Project Management InstitutePMI)出版的《 項(xiàng)目管理知識(shí)體系 (PMBOK)》 的關(guān)鍵內(nèi)容，幫助用戶(hù) 建立現(xiàn)代項(xiàng)目管理的概念。 范圍、時(shí)間、費(fèi)用和質(zhì)量之間； 工程公司要使項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)得好或項(xiàng)目經(jīng)理要把項(xiàng)目管理得好，都必須掌握和運(yùn)用這些知識(shí)。 11 項(xiàng)目管理過(guò)程 美國(guó)項(xiàng)目管理學(xué)會(huì) (PMI)分析和研究了大多數(shù)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理，并將其歸納或分解為 37個(gè)項(xiàng)目管理過(guò)程。 (5) 收尾過(guò)程組－項(xiàng)目或階段的正式接收，并達(dá)到有序的收尾。例如工程建設(shè)項(xiàng)目分為可行性研究階段，規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，采購(gòu)階段，施工階段，開(kāi)車(chē)階段等。這使整體的和系統(tǒng)的項(xiàng)目管理增加了復(fù)雜性和難度。本文件把 9個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中 37個(gè)管理過(guò)程的輸入、工具和技術(shù)、輸出列成 9個(gè)表 (從圖 18至圖 116)，供參考。 (4) 項(xiàng)目管理 成為一個(gè) 專(zhuān)業(yè)。 工程公司職能 /專(zhuān)業(yè)部室的項(xiàng)目管理 工程公司職能 /專(zhuān)業(yè)部室的設(shè)置見(jiàn)圖 117。 ?制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃； ?落實(shí)人力、資金、貨物資源； ?組織實(shí)施計(jì)劃； ?進(jìn)行過(guò)程控制； ?采取措施確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。 ?有利于確保項(xiàng)目的進(jìn)度和質(zhì)量。 （ 2）向項(xiàng)目派出項(xiàng)目控制經(jīng)理、進(jìn)度計(jì)劃工程師、 估算工程師、 費(fèi)用控制工程師、材料控制工程師，實(shí)施項(xiàng)目費(fèi)用、進(jìn)度、材料控制。 （ 2）協(xié)調(diào)解決與項(xiàng)目進(jìn)度有關(guān)的各種問(wèn)題。 （ 2）管理贏得值 (已完工作的預(yù)算費(fèi)用 )的統(tǒng)計(jì)及匯總，建立贏得值曲線。1974年美國(guó)能源部根據(jù)贏得值原理，開(kāi)發(fā)了一套費(fèi)用 /進(jìn)度綜合控制程序，取名為“執(zhí)行效果測(cè)量系統(tǒng)” (PMCPerformance Measurement system)。在項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度控制中引入贏得值概念，可以科學(xué)地、定量地評(píng)估項(xiàng)目實(shí)施的執(zhí)行效果。縱坐標(biāo)也可以用百分?jǐn)?shù)來(lái)表示。 BCWP曲線的含義是：逐月統(tǒng)計(jì)已完工作量，并將此已完工作量的值乘以預(yù)算單價(jià)，逐月相連即生成贏得值曲線、贏得值與實(shí)際消耗的人工時(shí)或?qū)嶋H消耗的費(fèi)用無(wú)關(guān)，贏得值是測(cè)量項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)展所取得的效績(jī)的尺度。 60 BCWP與 BCWS對(duì)比，由于兩者均以預(yù)算值作為計(jì)算基準(zhǔn)，因此兩者的偏差，即反映出項(xiàng)目進(jìn)展的進(jìn)度偏差。 63 3．費(fèi)用 /進(jìn)度綜合控制的步驟 對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行費(fèi)用 /進(jìn)度綜合控制，按以下十 二個(gè)步驟進(jìn)行操作。 (project summary work breakdown struacture 簡(jiǎn)稱(chēng) PSWBS)。第二級(jí)是組碼 (group code)，接在工區(qū)下面也可以接在裝置下面。 WBS系統(tǒng)中全部記帳碼費(fèi)用值的總和構(gòu)成項(xiàng)目的總費(fèi)用，即在項(xiàng)目的 WBS記帳碼之外不能有該項(xiàng)目的其他費(fèi)用發(fā)生。可變碼與記帳碼(SCAN)相連接，代表各種不同意義，根據(jù)需要可以選用或不用。 80 確定項(xiàng)目代碼的編碼 為了對(duì)項(xiàng)目實(shí)行有效控制，需要制定一套相互協(xié)調(diào)而又符合邏輯的代碼和編碼系統(tǒng)。 82 確定項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu) 工程公司常設(shè)性的組織機(jī)構(gòu)是完成項(xiàng)目任務(wù)的基礎(chǔ)。合同中規(guī)定的每一項(xiàng)工作任務(wù)，都應(yīng)有相應(yīng)的常設(shè)性組織來(lái)負(fù)責(zé)完成。也就是說(shuō)，在這一點(diǎn)上所包含的工作任務(wù)，既是項(xiàng)目管理要完成的目標(biāo)，也是專(zhuān)業(yè)部室管理要完成的目標(biāo)，每個(gè)記帳碼的進(jìn)度安排和資源分配是由交叉點(diǎn)的責(zé)任者即專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行的。 89 第二級(jí)進(jìn)度計(jì)劃 是 分裝置 (或單項(xiàng) ) 編制的，叫做裝置主進(jìn)度計(jì)劃 (project section master schedule)。然后將這三項(xiàng)初步的進(jìn)度計(jì)劃綜合起來(lái)，如果出現(xiàn)不能符合項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃或合同進(jìn)度要求，則要進(jìn)行調(diào)整。 施工記帳碼按工種劃分，所以裝置施工進(jìn)度計(jì)劃規(guī)定了各工種的施工進(jìn)度。這一級(jí)計(jì)劃是項(xiàng)目管理和專(zhuān)業(yè)部室管理矩陣的交叉點(diǎn)；專(zhuān)業(yè)組既對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)也對(duì)部。 92 設(shè)計(jì)記帳碼按專(zhuān)業(yè)劃分，所以裝置設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃規(guī)定了各專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)進(jìn)度。其次編制初步的施工進(jìn)度計(jì)劃。其內(nèi)容是將整個(gè)項(xiàng)目的主要裝置和單項(xiàng)，按設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工和開(kāi)車(chē)，用橫道圖表示其進(jìn)度關(guān)系。 85 工 程 公 司 設(shè) 計(jì) 采 購(gòu) 施 工 公司本部 SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN 設(shè)備材料 現(xiàn)場(chǎng)勞力 施工間接費(fèi)用 裝置 01 裝置 02 裝置 03 項(xiàng)目 SCAN 項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu) (WBS) 項(xiàng)目組織分解結(jié)構(gòu) (OBS) 資源管理的最低一級(jí) 組織單元 (專(zhuān)業(yè) ) 項(xiàng)目大項(xiàng)工作分解 結(jié)構(gòu) (PSWBS) 工程公司標(biāo)準(zhǔn) 工作分解結(jié)構(gòu) (CSWBS) 每個(gè)記帳碼必須由單一 的組織單元進(jìn)行管理 圖 23 綜合 WBS和 OBS責(zé)任矩陣 86 WBS中的每項(xiàng)工作都一一對(duì)應(yīng)落實(shí)到每個(gè)專(zhuān)業(yè)組，使每項(xiàng)工作的安排既不遺漏也不重復(fù)。 83 具體項(xiàng)目的 工作分解結(jié)構(gòu) (WBS) 確定之后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)隨即著手確定項(xiàng)目的組織分解結(jié)構(gòu) (OBS)。項(xiàng)目費(fèi)用 /進(jìn)度綜合控制的第二個(gè)步驟，就是要根據(jù)公司制定的代碼和編碼規(guī)則，確定當(dāng)前項(xiàng)目的代碼和編碼。由于這個(gè)時(shí)候項(xiàng)目才開(kāi)始，還不可能分解到工作包和工作項(xiàng)的深度，因此，項(xiàng)目經(jīng)理先將項(xiàng)目分解到 SCAN的深度，工作包和工作項(xiàng)的分解工作是