【正文】 班子組建活動 (2)一般管理技能 (3)獎勵和認(rèn)可體系 (4)配置 (5)培訓(xùn) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)執(zhí)行改進 (2)執(zhí)行情況評價的輸入 (依據(jù) ) 圖 113 項目人力資源管理 30 項目溝通管理 1 輸入 (依據(jù) ) (1)溝通需求 (2)溝通技術(shù) (3)約束條件 (4)假定 2 方法和技術(shù) (1)項目干系人分析 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)溝通管理計劃 1 輸入 (依據(jù) ) (1)工作結(jié)果 (2)溝通管理計劃 (3)項目計劃 2 方法和技術(shù) (1)溝通技能 (2)信息查詢體系 (3)信息發(fā)送系統(tǒng) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)項目記錄 1 輸入 (依據(jù) ) (1)項目計劃 (2)工作結(jié)果 (3)其他項目記錄 2 方法和技術(shù) (1)執(zhí)行情況審查 (2)偏差分析 (3)趨勢分析 (4)贏得值分析 (5)信息發(fā)送和技術(shù) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)執(zhí)行情況報告 (2)變更申請 1 輸入 (依據(jù) ) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)執(zhí)行情況測量文檔 (1)項目文檔 (2)項目產(chǎn)品文檔 (2)正式驗收 2 方法和技術(shù) (3)教訓(xùn) (1)執(zhí)行情況報告的方法和技術(shù) 圖 114 項目溝通管理 31 項目風(fēng)險管理 1 輸入 (依據(jù) ) (1)產(chǎn)品描述 (2)其他計劃編制的輸出 (3)歷史信息 2 工具及技術(shù) (1)檢查表 (2)繪制流程圖 (3)訪問調(diào)查 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)風(fēng)險源 (2)潛在的風(fēng)險事件 (3)風(fēng)險征兆 (4)其他過程的輸入 1 輸入 (依據(jù) ) (1)項目干系人的風(fēng)險承受能力 (2)風(fēng)險源 (3)潛在的風(fēng)險事件 (4)費用估算 (5)活動周期估算 2工具及技術(shù) (1)預(yù)計貨幣值 (2)統(tǒng)計和 (3)模擬 (4)決策樹 (5)專家評定 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)應(yīng)抓住的機會和須應(yīng)對的威脅 (2)可放棄的機會和可接受的威脅 1 輸入 (依據(jù) ) (1)應(yīng)抓住的機會和須應(yīng)對的威脅 (2)可放棄的機會和可接受的威脅 2 工具及技術(shù) (1)采購 (2)應(yīng)急計劃編制 (3)替代方案策略 (4)保險 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)風(fēng)險管理計劃 (2)其他過程的輸入 (3)應(yīng)急計劃 (4)儲備金 (5)契約性協(xié)議 1 輸入 (依據(jù) ) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)風(fēng)險管理計劃 (1)糾正行動 (2)實際的風(fēng)險事件 (2)更新的風(fēng)險管理計劃 (3)其他風(fēng)險的識別 2 工具及技術(shù) (1)權(quán)變措施 (2)附加的應(yīng)對措施開發(fā) 圖 115 項目風(fēng)險管理 32 項目采購管理 1 輸入 (依據(jù) ) (1)范圍說明 (2)產(chǎn)品描述 (3)采購源 (4)市場條件 (5)其他計劃編制的輸出 (6)約束條件 (7)假定 2 方法和技術(shù) (1)自制或外購分析 (2)專家評定 (3)合同類型選擇 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)采購管理計劃 (2)工作說明 1 輸入 (依據(jù) ) (1)采購管理計劃 (2)工作說明 (3)其他計劃編制的輸出 2 方法和技術(shù) (1)標(biāo)準(zhǔn)格式 (2)專家評定 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)采購文件 (2)評審標(biāo)準(zhǔn) (3)項目班子清單 1 輸入 (依據(jù) ) (1)采購文件 (2)合格賣方清單 2 方法和技術(shù) (1)投標(biāo)人會議 (2)廣告 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)建議書 圖 116 項目采購管理 1 輸入 (依據(jù) ) (1)合同文檔 2 方法和技術(shù) (1)采購審計 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)合同歸檔 (2)正式驗收和收尾 1 輸入 (依據(jù) ) (1)合同 (2)工作結(jié)果 (3)變更申請 (4)賣方發(fā)票 2 方法和技術(shù) (1)合同變更控制體系 (2)執(zhí)行情況執(zhí)行 (3)支付系統(tǒng) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)信函 (2)合同變更 (3)支付申請 1 輸入 (依據(jù) ) (1)建議書 (2)評審標(biāo)準(zhǔn) (3)組織的方針 2 方法和技術(shù) (1)合同談判 (2)加權(quán)體系 (3)篩選系統(tǒng) (4)獨立估算 (標(biāo)底 ) 3 輸出 (結(jié)果 ) (1)合同 33 2．項目管理模式 工程項目管理模式的演變和發(fā)展 隨著經(jīng)濟的發(fā)展和技術(shù)的進步，工程項目管理模式也隨之演變和發(fā)展。 21 項目綜合管理 圖 17 項目過程組與項目階段的綜合關(guān)系 設(shè)計階段 采購階段 施工階段 開車階段 22 在這種情況下，一般是先根據(jù)合同的要求編制整個項目的計劃 (初稿 )，作為項目各階段計劃編制的指導(dǎo)和控制目標(biāo)。 18 從理論上講，只有對每個階段的成果進行審核之后，才能確定項目是否應(yīng)當(dāng)進入下一個階段。 13 啟動過程 計劃編制過程 控制過程 實施過程 收尾過程 (箭頭代表文件及可交付成果的流向 ) 圖 12 各過程組的相互聯(lián)系 14 控制過程 啟動過程 計劃編制過程 實施過程 收尾過程 階段開始 時間 階段結(jié)束 活 動 的 強 度 圖 13 各過程組的相互交叉 各過程組是相互交叉的。 項目管理過程組 項目管理 37個過程按其屬性又可歸納為 5個過程組，每個過程組由一個或多個管理過程組成。項目由多個過程構(gòu)成。 8 項目管理知識領(lǐng)域 項目是一個系統(tǒng)工程。項目的一次性是指項 目有確定的開始時間和確定的結(jié)束時間。 PMIS按照國際工程公司通行的項目管理模式、程序和方法進行開發(fā)，收集了大量實用的數(shù)據(jù)，是工程總承包全過程項目管理的有效工具。 5 第一部分 項目管理概述 這一部分簡要介紹美國項目管理學(xué)會(Project Management InstitutePMI)出版的《 項目管理知識體系 (PMBOK)》 的關(guān)鍵內(nèi)容，幫助用戶 建立現(xiàn)代項目管理的概念。 范圍、時間、費用和質(zhì)量之間； 工程公司要使項目運轉(zhuǎn)得好或項目經(jīng)理要把項目管理得好，都必須掌握和運用這些知識。 11 項目管理過程 美國項目管理學(xué)會 (PMI)分析和研究了大多數(shù)項目的項目管理，并將其歸納或分解為 37個項目管理過程。 (5) 收尾過程組－項目或階段的正式接收，并達到有序的收尾。例如工程建設(shè)項目分為可行性研究階段，規(guī)劃設(shè)計階段，采購階段，施工階段，開車階段等。這使整體的和系統(tǒng)的項目管理增加了復(fù)雜性和難度。本文件把 9個知識領(lǐng)域中 37個管理過程的輸入、工具和技術(shù)、輸出列成 9個表 (從圖 18至圖 116)，供參考。 (4) 項目管理 成為一個 專業(yè)。 工程公司職能 /專業(yè)部室的項目管理 工程公司職能 /專業(yè)部室的設(shè)置見圖 117。 ?制定項目實施計劃； ?落實人力、資金、貨物資源； ?組織實施計劃； ?進行過程控制； ?采取措施確保實現(xiàn)項目目標(biāo)。 ?有利于確保項目的進度和質(zhì)量。 （ 2）向項目派出項目控制經(jīng)理、進度計劃工程師、 估算工程師、 費用控制工程師、材料控制工程師，實施項目費用、進度、材料控制。 （ 2）協(xié)調(diào)解決與項目進度有關(guān)的各種問題。 （ 2）管理贏得值 (已完工作的預(yù)算費用 )的統(tǒng)計及匯總，建立贏得值曲線。1974年美國能源部根據(jù)贏得值原理，開發(fā)了一套費用 /進度綜合控制程序，取名為“執(zhí)行效果測量系統(tǒng)” (PMCPerformance Measurement system)。在項目的費用、進度控制中引入贏得值概念，可以科學(xué)地、定量地評估項目實施的執(zhí)行效果?？v坐標(biāo)也可以用百分?jǐn)?shù)來表示。 BCWP曲線的含義是：逐月統(tǒng)計已完工作量，并將此已完工作量的值乘以預(yù)算單價，逐月相連即生成贏得值曲線、贏得值與實際消耗的人工時或?qū)嶋H消耗的費用無關(guān)，贏得值是測量項目實際進展所取得的效績的尺度。 60 BCWP與 BCWS對比，由于兩者均以預(yù)算值作為計算基準(zhǔn)，因此兩者的偏差，即反映出項目進展的進度偏差。 63 3．費用 /進度綜合控制的步驟 對工程項目進行費用 /進度綜合控制，按以下十 二個步驟進行操作。 (project summary work breakdown struacture 簡稱 PSWBS)。第二級是組碼 (group code)，接在工區(qū)下面也可以接在裝置下面。 WBS系統(tǒng)中全部記帳碼費用值的總和構(gòu)成項目的總費用，即在項目的 WBS記帳碼之外不能有該項目的其他費用發(fā)生?？勺兇a與記帳碼(SCAN)相連接，代表各種不同意義，根據(jù)需要可以選用或不用。 80 確定項目代碼的編碼 為了對項目實行有效控制，需要制定一套相互協(xié)調(diào)而又符合邏輯的代碼和編碼系統(tǒng)。 82 確定項目組織分解結(jié)構(gòu) 工程公司常設(shè)性的組織機構(gòu)是完成項目任務(wù)的基礎(chǔ)。合同中規(guī)定的每一項工作任務(wù)，都應(yīng)有相應(yīng)的常設(shè)性組織來負(fù)責(zé)完成。也就是說，在這一點上所包含的工作任務(wù)，既是項目管理要完成的目標(biāo)，也是專業(yè)部室管理要完成的目標(biāo)，每個記帳碼的進度安排和資源分配是由交叉點的責(zé)任者即專業(yè)負(fù)責(zé)人進行的。 89 第二級進度計劃 是 分裝置 (或單項 ) 編制的，叫做裝置主進度計劃 (project section master schedule)。然后將這三項初步的進度計劃綜合起來，如果出現(xiàn)不能符合項目總進度計劃或合同進度要求，則要進行調(diào)整。 施工記帳碼按工種劃分，所以裝置施工進度計劃規(guī)定了各工種的施工進度。這一級計劃是項目管理和專業(yè)部室管理矩陣的交叉點；專業(yè)組既對項目經(jīng)理負(fù)責(zé)也對部。 92 設(shè)計記帳碼按專業(yè)劃分，所以裝置設(shè)計進度計劃規(guī)定了各專業(yè)的設(shè)計進度。其次編制初步的施工進度計劃。其內(nèi)容是將整個項目的主要裝置和單項，按設(shè)計、采購、施工和開車，用橫道圖表示其進度關(guān)系。 85 工 程 公 司 設(shè) 計 采 購 施 工 公司本部 SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN SCAN 設(shè)備材料 現(xiàn)場勞力 施工間接費用 裝置 01 裝置 02 裝置 03 項目 SCAN 項目工作分解結(jié)構(gòu) (WBS) 項目組織分解結(jié)構(gòu) (OBS) 資源管理的最低一級 組織單元 (專業(yè) ) 項目大項工作分解 結(jié)構(gòu) (PSWBS) 工程公司標(biāo)準(zhǔn) 工作分解結(jié)構(gòu) (CSWBS) 每個記帳碼必須由單一 的組織單元進行管理 圖 23 綜合 WBS和 OBS責(zé)任矩陣 86 WBS中的每項工作都一一對應(yīng)落實到每個專業(yè)組，使每項工作的安排既不遺漏也不重復(fù)。 83 具體項目的 工作分解結(jié)構(gòu) (WBS) 確定之后，項目經(jīng)理應(yīng)隨即著手確定項目的組織分解結(jié)構(gòu) (OBS)。項目費用 /進度綜合控制的第二個步驟，就是要根據(jù)公司制定的代碼和編碼規(guī)則，確定當(dāng)前項目的代碼和編碼。由于這個時候項目才開始，還不可能分解到工作包和工作項的深度，因此，項目經(jīng)理先將項目分解到 SCAN的深度，工作包和工作項的分解工作是