戴明的品質(zhì)管理(編輯修改稿)
2025-09-11 23:17 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 這些數(shù)據(jù)就有可能來自一個(gè)受特定或非幾率的特殊原因所影響的制造過程。如雜貨店稱重、時(shí)鐘的準(zhǔn)確性、產(chǎn)品的品質(zhì)等。 ? 南華工商學(xué)院黃埔校區(qū)校車到達(dá)時(shí)間記錄（管制圖） 更換司機(jī) 校車故障 8:00 8:30 8:15 LCL UCL 堵車 如果你在統(tǒng)計(jì)管制狀態(tài)下，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有缺陷時(shí)，你所采取的行動(dòng)，往往會(huì)引起更多的麻煩。此時(shí)，我們需要用減少變異的方法來改進(jìn)流程。 謝爾肯巴哈曾說： “ 追溯流程的源頭，才是最佳的著力點(diǎn) ” 。管理者應(yīng)當(dāng)明確起始流程，并使它運(yùn)作正常。如果起始流程就有缺陷，那么后續(xù)的流程必定一錯(cuò)再錯(cuò)，白白耗費(fèi)成本，得不償失。 我們必須注意到這個(gè)流程的變異性。越靠近流程的源頭，就會(huì)越有效果。在流程的開端，不論是原料或信息，都要給予特別關(guān)注。 身為管理者，我們必須賦予下屬足夠的知識(shí)和能力，去研究他們所負(fù)責(zé)的流程。只有這樣，他們才能更加了解這些流程變異的源泉。如此，我們也才能以共同的語言溝通，并更多地了解系統(tǒng)。 ?準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（ Just In Time） ? 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)結(jié)合低庫存量，當(dāng)然是好的。不幸的是，管理者常常把切入點(diǎn)放錯(cuò)了。 ? 切入點(diǎn)應(yīng)從流程和物流著手。只要流程和物流處在統(tǒng)計(jì)控制范圍內(nèi)，廠長就知道明天 3點(diǎn)鐘時(shí)，需要多少原材料。同時(shí)，數(shù)量和品質(zhì)都可以預(yù)測(cè)。只有當(dāng)制造過程處在統(tǒng)計(jì)管制中，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)才可能發(fā)揮作用。 ? 若準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)系統(tǒng)購入的材料有點(diǎn)小問題，受損失的是制造過程。這種情況下，為保護(hù)自己，區(qū)域主管必須額外增加訂購來應(yīng)付，這樣就變成了“急時(shí)系統(tǒng)（ Just In Case）”。 （三）應(yīng)用心理學(xué) ? 內(nèi)在激勵(lì) ? 外在激勵(lì) ? 過度肯定 三、戴明的 14點(diǎn)質(zhì)量方法 （一）建立恒久的目標(biāo) 一個(gè)企業(yè)要獲得長期的成功，其領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須為未來打算。但是太多的領(lǐng)導(dǎo)者想的更多的是下一個(gè)季度的紅利，而不是企業(yè)未來 5年的計(jì)劃。 員工和管理者為什么必須要知道組織的目標(biāo)（使命）呢？因?yàn)橹挥羞@樣，他們才能規(guī)劃未來。對(duì)此，經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)公開宣布一道政策：“沒有人會(huì)因此品質(zhì)好而失業(yè)。” 使命（目標(biāo)）宣言應(yīng)當(dāng)表明某些社會(huì)價(jià)值觀。僅僅說“我們從事雨傘的制造”并不夠，還應(yīng)當(dāng)說，“我們是在提供各種防護(hù)性的產(chǎn)品?！? 5年后，你希望你的事業(yè)是什么樣子呢？ （一）建立恒久的目標(biāo) 管理者必須面對(duì)兩個(gè)基本問題：即當(dāng)前的問題和未來的問題。所謂“當(dāng)前的問題”，是指每天的營業(yè)額、生產(chǎn)、預(yù)算、安全等，這些是維持公司正常運(yùn)行所必須掌握的內(nèi)容。我們要關(guān)注這些問題才能持續(xù)經(jīng)營下去。 然而，大多數(shù)管理者沒花時(shí)間去思考未來的問題并拿出對(duì)策，如此自然會(huì)受到懲罰?！爱?dāng)前的問題”其實(shí)是過去沒有解決而遺留下來的。也就是說，今天的問題，在昨天是一個(gè)“未來的問題”，但并沒有在昨天被解決好。 西方式管理體制的主要失敗就是缺乏規(guī)劃。 “紙面企業(yè)家”：它源于華爾街投資者過度重視短期利潤，以及每季度結(jié)算盈余所造成的高度壓力。只求短期的獲利、單季的突破，而忽視產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，所以很多管理者會(huì)利用各種手段，例如會(huì)計(jì)做賬、合并、并購、稅率、匯率差價(jià)等來制造短期的盈利。 ?“ 當(dāng)前的問題 ” 與 “ 未來的問題 ” ? 當(dāng)前的問題 （ 1）生產(chǎn)水平 （ 2）預(yù)算、營業(yè)、利潤 （ 3）雇傭、安全 （ 4）服務(wù) （ 5）公關(guān) ? 未來的問題 （ 1）提高生活品質(zhì)的新服務(wù)項(xiàng)目及新產(chǎn)品 （ 2）必要的新材料 （ 3）新的生產(chǎn)方法 （ 4）新的產(chǎn)品功能水平 ?某貨運(yùn)公司的使命宣言書 使 命 我們的使命就是靠不斷地提升良好的運(yùn)輸服務(wù)，使客戶獲利來使自己獲利，公司興旺。 價(jià)值觀 公司愿意提供給員工一個(gè)提升工作樂趣，達(dá)成個(gè)人目標(biāo)，分享共同成果的工作環(huán)境。 我們彼此以誠相待，互相信任，分工合作，共謀發(fā)展。 公司的行為信條是：一切行動(dòng)皆以社會(huì)責(zé)任為宗旨，誠信務(wù)實(shí)，真誠回報(bào)社會(huì)。 （二）采用新的管理模式 新的管理理念和實(shí)踐是基于質(zhì)量，而不是數(shù)量；是基于重復(fù)業(yè)務(wù)，而不是一次銷售。 品質(zhì)對(duì)于生產(chǎn)力的作用，如下圖“連鎖反應(yīng)圖”第一行所示。 連鎖反應(yīng) 改善品質(zhì) 成本降低（由于返工、失誤、延誤及各種障礙的減少） 生產(chǎn)力改善 物美價(jià)廉掌握市場(chǎng) 企業(yè)穩(wěn)定 更多就業(yè)機(jī)會(huì) ?誤區(qū)：用結(jié)果來管理 如果你的汽車前面的擋風(fēng)玻璃都被貼上了膠布，你只能看著后視鏡，并根據(jù)后視鏡中的環(huán)境物象來決定如何將汽車開回家。你可以駕駛，但始終很危險(xiǎn)，因?yàn)檫@好比只能依賴反饋（ Feedback）及一些過去的數(shù)字來行動(dòng)。相反，管制圖則可以讓我們預(yù)測(cè)未來。 各種周報(bào)、月報(bào)、年報(bào)等管理報(bào)告，也就是工作中的“后視鏡”。 管理者通常只關(guān)注結(jié)果，這是不對(duì)的，應(yīng)當(dāng)考慮整個(gè)流程。一個(gè)良好的流程，只會(huì)產(chǎn)生良好的結(jié)果。管理者應(yīng)努力將流程改善的越來越好，因此他們必須具備有關(guān)流程表現(xiàn)的各種知識(shí)，如同謝爾肯巴哈所說的“流程之聲”。 （三） 依賴檢查不是好辦法 我們?nèi)匀恍枰獧z查，但是我們不能完全依賴檢查。檢查是保證品質(zhì)的一種手段，而不是目的。 不能單靠檢查來保證產(chǎn)品品質(zhì)，品質(zhì)必須“融入”產(chǎn)品本身。如果你依賴檢查來提升品質(zhì)，就會(huì)忽視生產(chǎn)過程本身所需的改善。 ?總品質(zhì)成本：劣質(zhì)品衍生的 4類成本 ? 鑒定成本。是指檢測(cè)并找出劣質(zhì)品所耗費(fèi)的成本。 ? 失敗成本 （ 1）內(nèi)部失敗成本：在生產(chǎn)線上失敗的成本。 （ 2）外部失敗成本：發(fā)生在生
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