【文章內(nèi)容簡介】 ●社會惰化 ● 信任的氛圍 ● 領導 ●充分的資源 ● 績效評估與 獎勵體系 ●能力 ●人格特點 ●角色及多樣化 ●團隊規(guī)模 ●靈活性 ●對團隊工作的 偏愛 1）外界條件 ? 充足的資源 ——盡可能多地得到 外部資源的支持 ：及時的信息、前沿的技術、優(yōu)質(zhì)的人員、有效的激勵、充分的行政支持。 ? 有效的領導 ——領導者對在團隊中的收益預期。領導者對在團隊中得到的收益預期越高，其領導的團隊績效越好； ——領導者的心境。有著積極心境的領導者會帶領出更高績效和更低流動率的團隊。 ? 信任的氛圍 ——高效團隊隊員之間彼此信任，他們也表現(xiàn)出對領導者的信任。 ? 合理的績效評估和獎勵體系 ——影響到團隊的價值認同和價值導向。 2）團隊結構（構成） ? 團隊規(guī)模（ 10人） ——最有效的團隊規(guī)模不超過 10人 ? 成員技能構成 ——概念技能、技術技能、人際溝通技能 ? 成員的人格特點 ——―大五”人格：外頃性、隨和性、責任性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗開放性。得分高的團隊，其績效評估得分也高。 ——成員人格特性的方差（分布的離散程度）和均值（分布的平均狀況），對績效影響更大。 ? 團隊的角色構成及配置（ P291圖 10－ 4） ——了解成員個體的優(yōu)勢（最適合擔當什么樣的角色）； ——根據(jù)其內(nèi)在優(yōu)勢來選擇成員； ——恰當?shù)胤峙涔ぷ?。使成員個體的偏好與團隊角色要求相匹配。 ? 任務對團隊成員的靈活性和團隊偏好的要求 3）工作設計 ——工作是否自主選擇、有無多樣性的技能要求、工作任務的同質(zhì)性和重要性如何等。 通過工作設計來明確團隊成員責任，增加員工的責任感和成就感，從而影響其工作績效。 4）團隊的互動過程 ? 共同目標的承諾 ——建立團隊的共同愿景，提煉團隊的核心價值觀，為團隊指引方向，提供推動力。 ? 分解落實具體目標 ——將團隊的共同目標分解落實，具體化，與個體目標相聯(lián)系，進行協(xié)調(diào)，促進溝通。 ? 團隊功效 ——團隊確信自己能夠成功的信念。 成功的結果會帶來成功的信念，進一步造就成功的結果。 管理者要善于把小成功累積為大成功，通過對團隊成員進行訓練，提高團隊成員的能力，增加團隊成功的信念。 ? 沖突水平 ——保持適當水平的沖突，能提高團隊的績效。 ? 社會促進 /惰化 ——通過明確責任來消除社會惰化現(xiàn)象，形成社會促進效應。 ?個人主義的挑戰(zhàn) ——塑造團隊隊員面對的最艱巨的挑戰(zhàn)來自兩個方面：（ 1）高度個人主義的社會文化，如美國。（ 2）組織中的價值導向是高度重視個人成就的，如科研院所、大專院校 ?對策 —— 塑造團隊隊員 ，具體包括： （ 1）選拔 ： 選用那些具有成為高績效團隊隊員所必備的人際溝通、合作技能的成員。對于那些不具備這樣能力的人，要么進行培訓，使之具有這樣的能力；或者將其轉(zhuǎn)到其他非團隊單位，或者不聘用。 （ 2）培訓 ： 通過培訓來幫助成員獲得如何與人溝通、合作、談判，處理沖突等方面的技能，確立成員的團隊價值意識。如敏感性訓練，拓展訓練等。 （ 3）獎勵 ——變革組織的獎勵體系：由 重個人貢獻、成就 ，重個體間的競爭 ，轉(zhuǎn)向 重團隊整體績效，團隊成員間的合作 ；樹立 對團隊作出無私貢獻 （如指導新成員融入團隊，與伙伴共享信息，幫助團隊解決沖突，主動掌握團隊合作技能等）的成員應得到更多的獎勵的價值導向。 團隊是否總是完美？ 團隊并非總是問題的答案 ?團隊工作比個體工作需要更多的時間和更多的資源 ?測試一個團隊是否與它的情境相匹配的三種情境 ?該工作是否會比一個人單獨干更好，一個不錯的指標是工作的復雜性和對不同觀點的需求性。 ?群體中工作的人會有共同的目的或一系列共同的目標嗎？ ?群體中的成員相互依賴嗎？ 案例分析 ——假如“唐僧團隊”裁員 你會先裁掉誰？ ? 討論： 1．唐僧師徒四人身上各自的優(yōu)缺點如此鮮明，卻為什么能取得真經(jīng)，終成正果呢？ 2．唐僧團隊有什么優(yōu)勢？局限在哪里？唐僧團隊給你什么樣的啟示？ 3．如果你是一家企業(yè)的 HR，要你裁員，你會裁掉唐僧師徒中的哪個？理由是什么？ 溝通現(xiàn)狀 管理者 70%的時間在溝通 群體績效的最大障礙是溝通 因溝通不夠或溝通無效引起了無數(shù)誤解甚至是人間悲劇 。 第 3章 溝通 引導案例 1：濃霧中的燈塔 美方：為了避免相撞，請將你們的航向向北調(diào)整 15度。完畢。 加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向向南調(diào)整 15度。完畢。 美方：這是一艘美國戰(zhàn)艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調(diào)整航向！ 加方：重復，請你們調(diào)整航向。完畢。 美方：這里是航空母艦“林肯”號，美國大西洋艦隊的第二大艦只。另有 3 艘巡洋艦、 3 艘驅(qū)逐艦和若干支援艦艇護航。請你們將航向向北調(diào)整 15度，重復，是向北調(diào)整 15度，否則我們將采取必要的手段，以保證“林肯”號的安全！ 加方：這里是一座燈塔。完畢。 引導案例 2：阿維安卡 51航班的悲劇 1990年 1月 15日晚 7： 40，阿維安卡 51航班飛行在美國南新澤西海岸上空 。機上的油量可以維持近兩個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半個小時的時間，然而此后發(fā)生了一系列耽擱。 8： 00整，肯尼迪機場航空交通管理員通知 51航班的飛行員，由于嚴重的交通問題他們必須在機場上空盤旋待命。 9： 14， 51航班第一次試降失敗，由于飛行高度太低及能見度太差，因而無法保證安全著陸。 當肯尼迪機場指示 51航班進行第二次試降時，機組乘員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛機跑道“可行”。 9： 32，飛機的兩個引擎失靈， 1分鐘后，另外兩個也停止了工作，耗盡了燃料的飛機于 9： 34墜毀于長島，機上 73名人員全部遇難。 溝通 包括兩個方面：意義的傳遞與理解。 語 言 表 情 動作 溝通的功能 1. 控制員工的行為 . 2. 激勵員工 . 3. 提供了一種釋放情感的情緒表達機制 . 4. 提供了決策所需要的信息 . 這一模型包括八個部分： 1）發(fā)送者、 2）信息、 3）編碼、 4）通道、 5）解碼、 6）接收者、 7）反饋、 8）噪音。 反饋 接收者 解碼 編碼 信息 發(fā)送者 通道 噪聲 噪聲 噪聲 噪聲 噪聲 溝通過程模型 自下而上 自上而下 水平 自上而下的溝通 — 從一個水平向另一個更低水平進行的溝通。 管理者向下屬分配目標、介紹工作、告知規(guī)章制度、指出需要注意的問題以及提供工作績效的反饋等。 自下而上